建立世界一流的业绩理念管理

PE_introduction(GB),机密,建立世界一流的业绩理念管理,二OO三年十二月十七日,PE_introduction(GB),1,世界领先公司都有很强的业绩理念管理，而高效的业绩理念管理又会促进企业实现高额的财务回报，形成一个良性循环建议下一步计划业绩理念调查内容及时间安排,今日内容,PE_introduction(GB),2,许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀,資料來源：財富雜誌,2000,12345678910,1999,145629783,財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司,GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P500,19952000年平均股東報酬率,33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.5,2000年股價上漲率,-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.1,95-00年平均股東報酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500企業平均,排名,PE_introduction(GB),3,文献研究,麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素,归结领先企业成功的关键因素,对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进问卷调查,对领先企业的高层管理者进行面谈,3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricEnronExxonFrito-LayGEGillette,Hewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS,CompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.,Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning,整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍,PE_introduction(GB),4,研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系,业绩理念强弱程度,-4,7,4,弱或比平均弱,普通或比平均强,强或非常强,股东回报率与业界平均回报率的差异,年百分点,资料来源：300份问卷调查结果,PE_introduction(GB),5,我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查,调查所涉及的国家,33家亚太公司，包括领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和业务多元化集团,PE_introduction(GB),6,我们选定的亚洲领先公司有多好？,恒生泛亚指数*日经225我们的样本(n=29),8.4%-0.3%-7.0%12.5%,市场指数,1995-2000平均年回报率,*HSE,日经，东南亚指数和印度指数,业绩理念要素在亚洲一样适用,业绩理念要素的表现,10家公司业绩理念“较差”(5分制得分小于等于3分)14家公司业绩理念“一般或尚好”(大于3分)还有5家公司业绩理念“优秀”(大于3.5分),6%17%32%,平均年回报率,PE_introduction(GB),7,“业绩理念”是各领先企业成功的基础,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性,PE_introduction(GB),8,业绩理念的五项基本要素,应具备的特点,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩办法,非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致,随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据,十分具挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正,扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权,透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名,影响结果,明确而快速严格程度因公司而异,不会产生误会永远向更上一层楼挑战,责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动,绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争,减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所,PE_introduction(GB),9,除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励,协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等),+,主要协调管控杠杆,“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”,激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施,主要激励杠杆,公司整体表現,“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”,“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,说明,“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”,“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”,“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,说明,卓越,优良,普通,PE_introduction(GB),10,通用电气的业绩理念特色,主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。),业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15),组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位,目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二,使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“,业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”首席执行官,五个基本要素,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,激励杠杆,经营控制和计划/流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划/流程,控制协调杠杆,PE_introduction(GB),11,微软业绩理念的特色,主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视,主要激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高,使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”,目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”),组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预,业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习,业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身,五个基本要素,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,控制协调杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划/流程,PE_introduction(GB),12,组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围,使命/抱负加速知识进步，提高人和组织的效能,目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内,主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新)价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化,主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任”D.Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名),业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人,业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名,五个基本要素,惠普公司的业绩理念特色,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,控制协调杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划/流程,PE_introduction(GB),13,世界领先公司都有很强的业绩理念管理，而高效的业绩理念管理又会促进企业实现高额的财务回报，形成一个良性循环建议下一步计划业绩理念调查内容及时间安排,今日内容,PE_introduction(GB),14,业绩理念问卷调查时间表安排,介绍业绩理