第七章经营决策分析.ppt

第七章经营决策分析,第一节决策分析概述,决策分析的含义,决策（decision）是指为了实现一定的目标，借助于科学的理论和方法，对可供选择的各方案进行分析比较，权衡利弊得失，从中选择最满意（最优）方案的过程。决策分析是指为实现企业预定目标，在科学预测的基础上，对未来经济活动方案进行成本效益分析的过程，又称企业决策。,决策的分类,按决策对经营活动影响期的长短分类：短期决策（Short-termdecision）指对一年内的生产经营活动产生影响的决策，又称经营决策（operatingdecision）。长期决策（Long-termdecision）指对一年以上的生产经营活动产生影响的决策，又称投资决策或资本支出决策（capitalexpendituredecision）。,决策的分类,按决策者掌握的信息特点分类：确定性决策（certaintydecision）即各方案的结果是确定的。风险性决策（riskdecision）指每一方案都有两种以上的可能结果，并可确定各种结果的客观概率。不确定性决策（uncertaintydecision）指不知道各方案可能的结果，或虽然知道各方案的可能结果，但无法确定各种结果的概率。,决策的分类,按决策方案之间的关系分类：接受或拒绝方案决策（accept-or-rejectdecision），又称独立方案决策只需对一个备选方案作出接受或拒绝的决策互斥方案决策（mutuallyexclusivedecision）需要在两个或两个以上的备选方案中选出唯一的一个方案。组合方案决策（combinationdecision）从多个备选方案中选出一组最优组合方案。,决策的分类,按决策的重复程度分类：程序化决策（programmeddecision）指例行的或重复性的决策，即按既定的程序进行决策，属于常规决策。非程序化决策（non-programmeddecision）指复杂的、非例行的决策，不重复发生，需要按决策程序进行。,决策分析的程序,即决策制定过程（decision-makingprocess）：1、确定决策目标2、收集与决策目标相关的信息3、提出实现目标的各种备选方案4、选择最满意方案5、方案的实施和跟踪反馈,经营决策的内容,管理会计中的经营决策是指在短期内，围绕是否生产、生产什么、怎样生产以及生产多少等方面的问题而进行的决策。常见的有是否接受特殊价格的订货（最低价格）、亏损产品是否生产或亏损部门是否停产、产品是否深加工、零部件是自制还是外购、资源受限制条件下的生产安排等方面的决策。,第二节相关成本概念,相关成本,相关成本（relevantcost）是指由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，而且是不同方案之间有差别的未来成本。,1,2,常见的相关成本,增量成本（incrementalcost）是指由某个具体方案引起的成本。通常是由于产量不同而形成的成本差异，所以某一方案的增量成本一般就是该方案的变动成本。差量成本（differentialcost）是指两个备选方案之间的成本差额。,常见的相关成本,边际成本（marginalcost）就是业务量增加或减少一个单位所引起的成本变动。边际成本是增量成本的一个特殊形式。定价决策需要考虑。,常见的相关成本,机会成本（opportunitycost）在决策中，选择某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。机会成本不是实际的现金支出，不在会计记录中反映。丧失的收益可能是边际贡献、收入、利润等。,常见的相关成本,重置成本（replacementcost）也称现行成本（currentcost），是指按照现行市场价格购买功能与目前某项资产相同或相似资产所需要支付的成本。在生产决策、定价决策及设备更新决策中，需要考虑以重置成本作为相关成本。,常见的相关成本,可避免成本（avoidablecost）指选择某个方案时，就可以消除的成本如停止某产品的生产或停止某部门的经营业务等的决策。可避免成本构成了不同方案的增量成本，因此是相关成本。一般而言，变动成本都是可避免成本；酌量性固定成本，如广告费、培训费，人员固定工资等均是可避免成本。,常见的相关成本,专属成本（specificcost）是指能够明确归属某一特定决策方案的固定成本，也称“直接归属固定成本”。通常是为了弥补生产能力暂时的不足，而增加有关装置、设备、工具等长期资产所发生的支出。如资产的租金、购置成本或使用成本等。注意：一般分配的间接固定成本不受经营活动增减的影响，如分配的固定制造费用，属于无关成本。,常见的相关成本,可分成本（separablecost）指在联产品生产过程中，因对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的成本。是进一步加工方案必须考虑的相关成本。,无关成本,无关成本（irrelevantcost）或称非相关成本，是指在决策时不需要考虑的成本。沉没成本（sunkcost）也指历史成本，是由过去决策引起的、已经发生的实际支出，不是目前或将来决策所能改变的成本。,无关成本,不可避免成本（unavoidablecost）是指不论管理层作出何种决策都不能改变其发生数额的成本。例如，约束性固定成本、履行合同导致的未来支出等就是不可避免成本。,无关成本,共同成本（commoncost）是指由多个方案共同负担的固定成本，是各方案之间没有差异的成本。如各方案共同分享的设施和服务成本，包括照明、取暖、空调和管理费用等。,无关成本,联合成本（jointcost）是指联产品在未分离前的生产过程中所发生的，应由所有联产品共同负担的制造成本。在是否进一步加工的方案中属于不必考虑的无关成本。,判断相关成本的步骤,不同目的不同成本,与某一决策方案相关的成本可能与另一决策过程无关。管理人员必须检查手头的数据，以分离出不同方案的相关成本。,识别相关成本举例,家住波士顿的学生汤姆打算去纽约看望朋友，他可以开车去，也可以坐火车去。开车路程为230英里。他打算选择一个节省开支的方案，收集了如下的信息：,识别相关成本,识别相关成本,哪些成本和收益与汤姆的决策相关？,汽车成本（折旧）是沉没成本，与当前的决策无关。,然而，汽油成本显然是相关成本，如果驾车去就会发生，如果坐火车就可避免。其发生取决于决策。,年保险费是无关成本，无论他驾车还是坐火车都将发生。,识别相关成本,哪些成本和收益与汤姆的决策相关？,汽车维修费是相关成本，因为最终这些成本取决于行驶里程。,学校停车费是无关成本，无论他驾车还是坐火车都将支付。,可以看出，平均每英里$0.619的成本中，有些是相关成本，其它是无关成本。,识别相关成本,哪些成本和收益与汤姆的决策相关？,由增加行驶里程而导致转手出售价值的降低是相关成本。,往返火车票费显然是相关成本，如果驾车就可避免。,坐火车放松带来的利益是相关的，即使很难明确该利益的金额。,寄养宠物狗的成本是无关成本，因为无论驾车还是坐火车都要发生。,识别相关成本,在纽约的停车费是相关成本，如果坐火车就可以避免。,在纽约自己驾车带来的方便和找停车场带来的麻烦都是相关的，但确定其金额是很困难的。,哪些成本和收益与汤姆的决策相关？,识别相关成本,从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响他的最终决策。,识别材料的相关成本,1、如果方案需要购买材料，则材料的相关成本为当前的重置成本。2、如果企业库存中已有剩余以前购入的该材料，则相关成本是下列两者之中的较高者（放弃的收益，即机会成本）：材料当前转手出售的收入将原材料转作其它用途的收益3、如果材料没有转手出售价格，也没有其他用途，则相关成本为零。,识别材料的相关成本,某公司临时接到一位顾客的订单，希望公司能够为其生产一特殊产品，该客户愿意为此产品支付45000元。生产该产品所需要的原材料如下表所示：材料需要量库存量账面价值变现价值重置成本A20000_6B200012002元/公斤35C2000140032.54D400400468,识别材料的相关成本,企业正常生产使用原材料B。如果将原材料B用于此项工作，企业就要重新购置原材料B以满足其它正常生产所需。原材料C和原材料D是以前过度购买的结果，而且使用受到很大限制。原材料C没有其它用途，但原材料D可用于另外一项工作。如果在另外一项工作中使用原材料D，就会节约600公斤原材料E的消耗。原材料E的单位购买成本是每公斤5元，企业现在没有库存原材料E。要求：计算与是否接受该项订货决策有关的原材料的相关成本。,识别材料的相关成本,材料的相关成本：元材料A（20006）12000材料B（20005）10000材料C（600414002.5）5900材料D（4006或6005）3000合计30900,第三节经营决策分析方法,经营决策分析方法,有三种常用的经营决策分析方法：,差量分析法,边际贡献分析法,本量利分析法,差量分析法,指在进行两个互斥方案的决策时，以其差量损益指标作为评价标准的决策方法。差量损益差量收入差量成本其中：差量收入：两个方案相关收入差额差量成本：两个方案相关成本差额一般需编制差量损益分析表,差量分析法,差量损益分析表,差量分析法,若差量损益0，则A方案优于B方案若差量损益=0，则A、B方案效益相同若差量损益PB，则选择A方案若PA单位变动成本18元则接受订货可多获利润=（2218）400016000元从财务角度看，应该接受订单。,特殊订单的决策,（2）订货4000件，剩余生产能力无其它用途，但需一台专用设备，购置成本为10000元。相关损益大于零，应接受订单。,特殊订单的决策,（3）订货4500件，剩余生产能力无其它用途，也不需要追加专属成本。应接受订单。,特殊订单的决策,（4）订货4500件，剩余生产能力可以对外出租，年租金为8000元，若接受订单还需追加专属成本10000元。不能接受订单。,练习,北方光学厂销售一副X型镜片为$50，变动生产成本为$10，固定生产成本每副$18，变动销售费用每副为$1。有一位客户发出一特殊订单，订购10000副X型镜片，但要求在镜片上刻上该客户的logo。该特殊订单不涉及任何销售费用，但必须为此订单花费$50000购买一台刻印机。(接下页),练习,试确定北方光学厂可以接受该订单的最低价格，若低于此价格则不再与客户商谈。换句话说，低于此价格销售，将会给北方光学厂带来损失。假定企业有充足的闲置能力来履行该订单，且完成订单任务后，刻印机无其它用途。a.$50b.$10c.$15d.$29,停产或停止分部经营的决策,停产或停止分部经营的决策,管理人员经常面临的一项重要决策是，当某种产品或某一部门发生亏损时，应该考虑是否停产或是否撤消的问题。从财务会计的角度一般认为应该停产或撤消，可使企业利润提高，但事实未必如此。,必须仔细分析对成本的影响，一般不影响固定成本。,停产或停止分部经营的决策,1、当亏损产品生产能力无其它用途时，只要亏损产品能提供边际贡献，就不应当停产。2、若亏损产品的生产能力可以转移，则将转移后产生的边际贡献与亏损产品提供的边际贡献相比较，选择边际贡献大的方案。3、上述结论假定固定成本保持不变。但实际中有些固定成本属于可避免成本。如当撤消某一亏损部门时，有些固定成本就不会发生，如部门工资等，这种可避免固定成本就是相关成本，必须考虑。,停产或停止分部经营的决策：举例1,由于电子表流行趋势的下降，Lovell公司电子表产品已经亏损几年了，公司现正在考虑停止该产品系列的生产。,停产或停止分部经营的决策,决策规则如果继续生产电子表能够产生相关收益，则Lovell不该停止生产。即：停产后，节约的可避免固定成本小于失去的边际贡献。继续生产的边际贡献减：可避免固定成本相关损益0不停产0停产,停产或停止分部经营的决策,停产或停止分部经营的决策,调查显示：如果停止电子表生产，固定的一般工厂间接费用和一般管理费用将不受影响，分配给该产品的这两项费用将由其它产品系列承担。,停产或停止分部经营的决策,用于生产电子表的设备将没有出售价值或其它用途。,问：Lovell应该保留还是停止电子表分部？,停产或停止分部经营的决策,可见，继续生产的边际贡献大于可避免固定成本，Lovell应该保留电子表分部。,分配固定成本要谨慎,为什么电子表分部亏损$100,000我们还要保留它？,分配固定成本要谨慎,答案在于我们采用了将共同固定成本分配到产品的方法,分配固定成本要谨慎,我们的分配使分部看起来比其真实获利能力要低,分配中若包括不可避免的共同固定成本，则将使该产品看起来不能赚取利润。,停产或停止分部经营的决策：举例2,一个百货商场有三个主要部门：日用百货部、服装部和食品部。管理层正在考虑关掉一直亏损的食品部。预计下年利润如下表：,停产或停止分部经营的决策：举例2,食品部的固定成本中有50000元为售货员工资，如果关闭食品部，这些售货员将被辞退。关闭食品部后多余的空间可用于扩大百货部或扩大服装部，扩大百货部不需要增加售货人员，但如果扩大服装部，则需要增加售货员工，年工资为30000元。商场经理在考虑了关闭食品部对顾客的影响后，预计扩大百货部将增加年销售收入300000元，扩大服装部将增加年销售收入500000元，且各自的边际贡献率保持不变。要求：做出有关亏损部门是否撤消或转产的决策。,停产或停止分部经营的决策：举例,该商场现面临三种选择：一是继续保留食品部、二是关闭食品部而扩大百货部、三是关闭食品部而扩大服装部。对此决策可采用边际贡献分析法：,（1）根据利润表的数据可分别计算出各个部门的边际贡献率。日用百货部、服装部和食品部的边际贡献率分别为30、40和25。（2）编制相关损益分析表，计算各方案的损益：,停产或停止分部经营的决策：举例,相关损益分析表,结论：撤销食品部而用来扩大服装部。,自制或外购决策,自制或外购决策,在公司的整个价值链中，当其作业活动多于一项时，就属于纵向（垂直）一体化。在整个价值链中，某项作业活动是由内部来完成，还是从外部供应者购买的决策，称为“自制或外购决策”。,自制或外购决策,常见的自制或外购决策：零部件自制还是外购。建筑公司自己做某项工作，还是将该工作转包给他人完成。某项服务是由企业内部提供，还是由企业外部提供。,自制或外购决策,企业面临自制还是外购的决策，有时非货币因素会支配定量评价有些企业自己生产是为了控制质量；有些企业为了和供应商保持长期的互利关系而一直购买零件。从定量角度分析是自制还是外购，一个关键因素是企业是否有剩余生产能力。许多企业只有当其设备没有其他更好的用途时才自己生产零件。,自制或外购决策,自制与外购决策的一个特点是只涉及相关成本，不涉及收入。分析时，应注意：当剩余生产能力没有其他用途时，不考虑固定成本，但应区分可避免与不可避免固定成本。当剩余生产能力有其他用途时，则必须考虑机会成本。,自制或外购决策：举例1,艾克斯公司生产某种产品需要部件4A。该部件如果自制，其单位产品成本如下：,自制或外购决策：举例1,制造部件4A的专用设备没有转售价值。固定制造费用总额（以直接人工小时为分配基础）不受生产该部件的影响。单位生产成本$30是基于每年可生产20000个该部件。一家外部供应商出价每个$25可提供20000个该部件。问：企业应该自制还是外购该部件？,自制或外购决策,20,000$9/单位=$180,000,自制或外购决策,专用设备没有出售价值，且折旧是沉没成本。,自制或外购决策,不可避免、无关。如果不自制，将由其它产品负担。,自制或外购决策,应该自制还是外购部件4A?自制。,自制或外购决策：举例2,某公司每年需用F零件12500个，如向市场购买，每个买价为60元。该企业辅助车间有剩余能力可生产这种零件。预计每个零件的生产成本如下：直接材料36直接人工13变动制造费用7固定制造费用10单位成本66元,自制或外购决策,（1）企业现具备生产12500个F零件的能力，且剩余能力无其他用途。自制外购单位成本总成本单位成本总成本购买成本60750000直接材料36450000直接人工13162500变动制造费用787500相关总成本5670000060750000自制可节省支出50000元。,自制或外购决策,（2）企业具备生产12500个F零件的能力，但剩余能力也可用于加工H零件，其边际贡献为70000元。自制外购差量成本变动成本700000750000-50000机会成本7000070000相关成本合计77000075000020000可见，外购F零件，并将闲置设备加工H零件所需成本比自制节约20000元。,自制或外购决策,（3）企业只具备生产10000个F零件的能力，且无其他用途。若再多加工F零件，则需租入一台设备，年租金36000元，这样使F零件的生产能力达到15000个。自制外购变动成本700000750000专属成本360000相关成本合计736000750000可见，自制成本低于外购成本，应自制。,自制或外购决策,（4）条件同（3），但可采取自制一部分零件，外购一部分零件的方式。自制10000，全部自制全部外购外购2500变动成本700000750000710000*专属成本3600000相关成本合计736000750000710000*710000=5610000+602500应选择自制10000、外购2500件的方案。,有限资源利用的决策,有限资源利用的决策,一般情况下，当产品销售量受到限制而生产不受限制时，企业应选择获利能力最强的产品，即单位边际贡献最高的产品进行生产，可获得最大利润。但是，如果企业生产受到某一种有限（稀缺）资源（如原材料、人工、机器、占地面积等）的限制时，则企业就会面临如何合理利用有限资源的决策。,有限资源利用的决策,当某一有限资源限制了公司满足需求的能力，则说明公司受到了约束。,限制整个产出能力的有限资源称为瓶颈即约束。,有限资源利用的决策,当存在一个约束因素时，固定成本通常保持不变，公司应该选择一个能使获得的边际贡献总额达到最大的产品组合。这时，公司不应该推销单位边际贡献最大的产品。更恰当的是，在涉及有限资源时，公司应该推销能赚取边际贡献总额最大的产品。在只有一种有限资源的情况下，不能用单位边际贡献指标决策，而应计算单位有限资源边际贡献。,有限资源利用的决策,应按单位资源边际贡献的大小顺序排序，选择单位资源边际贡献大的方案。因为单位资源边际贡献大，则在一定资源限制下，其边际贡献总额就最大。,有限资源利用的决策：举例1,某公司生产两种产品：便携式加热器和多功能加热器。两种产品的数据如下：便携式加热器多功能加热器销售价格$20$30变动成本1621边际贡献$4$9边际贡献率20%30%,有限资源利用的决策,如果两种产品的销售不受限制，而企业生产能力仅为10000小时，且每小时可生产3台便携式加热器或1台多功能加热器，则生产便携式获利能力更强。便携式多功能每小时产量31单位边际贡献$4$9每小时边际贡献$12$910000小时边际贡献$120000$90000,有限资源利用的决策：举例2,安森公司生产两种产品，有关数据如下：,有限资源利用的决策：举例2,机器M是稀缺资源，现正以100%的生产能力使用。所有的其它机器都有额外的生产能力。机器M每周的生产能力为2400分钟。安森公司应主要生产产品A还是产品B？,问题,利用机器M加工一分钟产品A或产品B，哪种产品会产生更多的利润？a.产品Ab.产品Bc.两种产品的利润一样d.不能确定,问题,利用机器M加工一分钟产品A或产品B，哪种产品会产生更多的利润？a.产品Ab.产品Bc.两种产品的利润一样d.不能确定,机器M加工一分钟，可制造1个单位产品A，其产生的边际贡献为$24；可制造2个单位产品B，其产生的边际贡献为$30（2$15），大于$24。,有限资源利用的决策,关键是计算单位有限资源边际贡献：,应将生产重点放在产品B上。原因：使用有限资源机器M将产生更多的利润，即每分钟边际贡献为$30，大于产品A的每分钟边际贡献$24,有限资源利用的决策,如果没有其它需要考虑的事项，最优的安排是先全部用于生产产品B来满足当前的销售，然后再利用剩余能力安排产品A的生产。,关键是计算单位有限资源边际贡献,有限资源利用的决策,让我们看看如何安排生产。,有限资源利用的决策,让我们看看如何安排生产。,有限资源利用的决策,让我们看看如何安排生产。,有限资源利用的决策,根据规划，应该生产2200单位的产品B和1300单位的产品A，边际贡献将达到最大。,安森公司的最大边际贡献总额为$64,200。,有限资源利用的决策：举例3,某公司向客户提供下列三种清扫办公室的劳务大扫除吸尘扫地扫地收费标准（元）1005025耗用工时1062变动成本每小时4元，公司每年的固定成本为100000元，其资源约束因素只有一个，即清洁工人数。该公司只雇用到10个清洁工，每人一周工作40小时，每年工作50周。,有限资源利用的决策：举例3,该公司对第二年的需求进行市场调查，发现需要该公司提供上述三种服务的办公室数量分别为：大扫除吸尘扫地扫地办公室数量150020003000要求：根据上述资料，计算该公司第二年可以获得的最大利润。,有限资源利用的决策,唯一约束因素是工人数，也即人工工时，则应计算小时边际贡献，并安排顺序。大扫除吸尘扫地扫地单价1005025单位变动成本(工时4)40248单位边际贡献（A）602617耗用工时（B）1062小时边际贡献率（A/B）64.38.5优先次序231,有限资源利用的决策,全部清洁工时=10人40工时50周=20000小时扫地（3000间2小时）6000小时14000小时大扫除（14000/10）1400间因此，K公司应安排扫地3000间办公室和大扫除1400间办公室的服务，可产生最大利润。,有限资源利用的决策,最大利润的计算：扫地（300017）51000大扫除（140060）84000边际贡献总额135000减：固定成本100000利润35000,有限资源利用的决策,如果K公司按照单位边际贡献大小安排：大扫除（150060）90000吸尘扫地（83326）21658边际贡献总额111658减：固定成本100000利润11658吸尘扫地房间=（20000150010）/6=833间,练习,某家具公司生产硬木仿古家具，资料如下：该公司的硬木供应商每月只能提供2000英尺的板材，这些硬木材料能否满足生产需求？a.是b.否,练习,该公司的硬木供应商每月只能提供2000英尺的板材，问如何安排生产可获得最大利润？a.500椅子和100桌子b.600椅子和80桌子c.500椅子和80桌子d.600椅子和100桌子,练习,已知供应商每月只能提供2000英尺的板材，如果家具公司希望每月能够按照需求量安排生产，则家具公司愿意支付超过正常价格最大多少金额来获得额外的硬木？a.$40/每板尺b.$25/每板尺c.$20/每板尺d.0,对约束因素的管理,针对有限资源，寻找增加产量的途径,改善加工工序加班或轮班雇用新工人或购置更多的机器转包生产降低不合格品的数量从非有限资源部门调入工人,是否进一步加工的决策,联产品,联产品（Jointproduct）从投入的一种原材料中同时生产出两种或两种以上的产品。分离点（split-offpoint）在生产过程中，可以单独识别出每一种联产品的加工点。联合成本（Jointcost）在联产品分离点之前发生的材料、人工和间接费用的投入。,联产品,投入原油,共同加工过程,分离点,汽油,润滑油,化学品,联产品,单独加工,单独加工,销售,销售,销售,可分成本,联合成本,投入原油,共同加工过程,汽油,润滑油,化学品,分离点,分配联合成本的缺陷,联合成本通常以各种联产品的相对销售价值或产量为基础分配到每一联产品。,虽然这种分配是为了某种目的需要，例如资产负债表的存货计价，但这种分配对于决策来说是非常危险的。,是否进一步加工的决策,在有关对分离点的联产品是否进一步加工的决策中，分离点前发生的联合成本是无关成本。只要在分离点之后进一步加工增加的收入超过增加的加工（可分）成本，继续加工联产品总是有利的。,是否进一步加工的决策：举例,某锯木厂将原木切割成未成型木材，同时，产生出联产品锯末。未成型木材可以直接出售，也可以进一步加工为成型木材。锯末可以直接出售给园艺批发商，也可以进一步加工成压缩板。,是否进一步加工的决策,联产品的有关数据如下：,是否进一步加工的决策,是否进一步加工的决策,是否进一步加工的决策,应该继续加工木材，而将锯末直接出售。,第五节风险和不确定条件下的生产决策分析,风险性决策,风险性决策,每个方案的结果是不确定的，有多种可能结果，但可以为每一种可能确定发生的概率。需运用概率分析方法：1、确定方案的各种可能结果，并为每种结果估计一个概率，且概率之和等于1。2、计算结果的期望值（expectedvalue，EV）期望值（EV）=各种结果相应概率3、编制期望值分析表，选出最优方案选择利润期望值最大的方案，或成本期望值最小的方案。,风险性决策,当方案中有多个因素不确定时，可采用联合概率法分析。分别计算不同组合的有关指标及其联合概率，然后用每组的联合概率进行加权平均计算所求指标。此法可知道所有可能情况下的各指标及其出现的概率大小，因而便于进行风险分析。,决策者对待风险的态度,风险偏好者指不管风险多么大，总是对最好的结果感兴趣的决策者。风险中性者关注最有可能结果的决策者，更注重用期望值作决策。风险回避者关注最坏结果的决策者。,风险性决策：举例,威利公司正在开发一种新产品，该产品的寿命期为两年，预计其市场价格为26元。经初步市场调查，公司估计该产品第一年销售量可能达到30000件，这个数量在企业正常生产能力范围之内。但最悲观的估计该产品销售量为24000件，最乐观的估计销售量为36000件。,风险性决策：举例,该产品的成本估计如下（元）：直接材料5人工和变动制造费用7单位变动成本12年固定成本170000元与企业生产能力比例有关的半变动成本：8090100110120100000107500115000122500130000,风险性决策：举例,公司如果不生产新产品，则可继续生产老产品，年获利为120000元。由于老产品是销售给既定的现有顾客，因而这120000元的利润是确定的。要求：（1）分别计算销售量为24000件、30000件和36000件时的利润。,风险性决策：举例,（2）根据进一步的市场调查，上述三种销售量的概率分别为：24000件0.330000件0.536000件0.2另外，单位产品直接材料成本又因材料价格的变动有两种可能，其金额和概率为：5元0.76元0.3用概率分析法计算期望利润，并根据概率对结果进行分析。,风险性决策,首先确定三种销售量所对应的半变动成本。因为正常生产能力的销售量为30000件，其对应的半变动成本应为115000元；销售量24000件是正常生产能力的80，其对应的半变动成本应为100000元；销售量36000件是正常生产能力的120，其对应的半变动成本应为130000元。然后计算三种销售量的利润。,风险性决策,收益表预计销售量240003000036000销售收入624000780000936000变动成本288000360000432000半变动成本100000115000130000固定成本170000170000170000总成本558000645000732000利润66000135000204000,风险性决策,概率分析如果材料价格上涨导致直接材料成本由5元上升至6元，变动成本也将上涨，利润将下降。当直接材料成本上升至6元时，单位产品直接材料成本增加1元，三种销售量下的利润计算如下：销售数量240003000036000材料为5元时的利润66000135000204000减：材料成本增加（销售量1元）240003000036000材料为6元的利润42000105000168000,风险性决策,由销售量的三种可能以及材料价格的两种可能产生六种可能的组合，每一组合的概率就是联合概率。每一组合的联合概率计算如下：销售量概率材料成本概率联合概率240000.350.70.30.70.21240000.360.30.30.30.09300000.550.70.50.70.35300000.560.30.50.30.15360000.250.70.20.70.14360000.260.30.20.30.06合计1.00,风险性决策,六种组合利润联合概率期望利润累积概率2040000.14285600.141680000.06100800.201350000.35472500.551050000.15157500.70660000.21138600.91420000.0937801.00期望利润119280元可见，开发新产品的期望利润119280元与目前老产品的利润120000元相差无几。因而该方案的决策主要取决于决策者对待风险的态度。,风险性决策,如果以目前120000元利润为衡量标准，则大于120000元利润的可能性为55。特别是如果销售量达到最大36000件，而材料成本为最低5元时，可获得204000元的最大利润，联合概率表明出现这个结果的可能性为14。因而风险偏好者可能会选择开发新产品。然而，采纳该方案后，利润低于66000元的可能性也达到30，而66000元利润几乎只有标准利润的一半。因而风险回避者可能会拒绝采纳此方案，而继续生产老产品，以保证稳定获得120000元的利润。,不确定性决策,不确定性决策,不确定性决策是指决策方案的各项条件虽然为已知，但每一方案的结果无法确定，因而只能以其经验判断进行的决策。对此类决策，通常需要决策者具有较高的理论知识水平和丰富的实践经验，决策的选优标准也取决于决策者对未来风险所持的态度，不同的态度所选用的决策分析方法是不同的。,不确定性决策,在不确定性决策中，由于每一方案的结果无法确定，因而决策者在分析时通常只考虑每一方案可能的三种典型结果：即最好结果、最有可能结果和最坏结果。不确定性决策常用的方法一般有保守决策方法、乐观决策方法和折衷决策方法三大类。,保守的决策方法,保守决策方法也称悲观决策方法，通常是风险回避者在不确定性决策中采用的方法。采用该法的决策者一般对前途持谨慎态度，因而比较保守和稳健。保守的决策方法又包括两种：小中取大法和大中取小法。,保守的决策方法,小中取大法是在几种不确定的结果中，选择最不利的市场需求情况下具有最大收益值的方案作为最优方案的一种决策方法。首先从各个方案中选出一个最小的收益值，然后再从中选出一个收益值最大的方案作为最优方案，因而此法也称为最大的最小收益值法。,保守的决策方法：举例,某公司准备在下一年度开发一种新产品，现有三个相互独立的新产品项目可供选择。公司根据市场调查，估计出每个项目在市场销路为最好、最有可能和最坏三种不同情况下获得的边际贡献总额，如下：新产品项目最好最有可能最坏项目A260000170000100000项目B280000150000140000项目C220000200000180000,保守的决策方法,小中取大法分析表方案最好最有可能最坏最小收益项目A260000170000100000100000项目B280000150000140000140000项目C220000200000180000180000可见，在小中取大法下，最小收益值都集中在“最坏”栏，而最小收益值中的最大值是180000元，其对应的新产品项目为项目C，则应该选择项目C。,保守的决策方法,大中取小法也称“最小的最大后悔值法”。“后悔值”（regretvalue）是指在各种不同的市场情况下，方案中的最大收益值与其他各方案的收益值之间的差额，它表示如果选错方案将会受到的损失额。,保守的决策方法,首先，就市场销售的三种不同情况分别确定每种情况下的最大收益值；分别计算不同市场情况下各个方案的后悔值，然后选出每个方案的最大后悔值；从每个方案的最大后悔值中选择最小后悔值的方案作为最满意的方案。这种做法是从最不利的情况下选择损失额（后悔值）最小的方案作为最满意的方案。,保守的决策方法,后悔值计算分析表方案最好最有可能最坏最大后悔值项目A20000300008000080000项目B0500004000050000项目C600000060000后悔值计算：20000=28000026000060000=280000220000等选择项目B,乐观的决策方法,在不确定条件下，如果决策者对未来前途持乐观态度，则可采用乐观的决策方法，这种方法常称为大中取大法，而且是风险偏好者愿意采用的方法。因在几种不确定的结果中，选择最有利的市场需求情况下具有最大收益值的方案作为最优方案，因而也称最大的最大收益值法。,乐观的决策方法,大中取大法分析表方案最好最有可能最坏最大收益项目A260000170000100000260000项目B280000150000140000280000项目C220000200000180000220000可见，在大中取大法下，最大收益值都集中在“最好”栏，而最大收益值中的最大值是280000元，其对应的新产品项目为项目B，则应该选择项目B。,折衷的决策方法,折衷的决策方法是决策者对未来前途既不过于乐观，也不过于悲观而采取一种现实主义的折衷标准进行决策的方法。首先，要求决策者根据实际情况和自己的实践经验确定一个乐观系数（01）。其次，计算各个方案的预期收益：预期收益=最高收益值最低收益值（1）最后，从各个方案的预期收益中选择最大的作为最优方案。,折衷的决策方法,如上例，假定该公司决策者对开发新产品比较乐观，并把的值定为0.7，则：项目A的预期收益=2600000.7100000（10.7）=212000元项目B的预期收益=2800000.7140000（10.7）=238000元项目C的预期收益=2200000.7180000（10.7）=208000元可见，预期收益最大的方案为项目B。,第六节定价决策,影响产品价格的因素,影响产品价格的因素,企业产品或服务采用何种定价策略是企业的一项重要决策。但价格只是影响市场需求量的因素之一，其他因素包括：提供适当类型、高质量、形象好的产品特定目标消费者类型广告和促销,影响产品价格的因素,产品价值产品价值中的成本在定价中又起着决定性作用，产品的价格必须首先补偿成本，然后才能考虑利润等其他因素。市场供求关系需求超过供应，价格可高些；供应超过需求，价格可低些；产品价格下降，需求增长；产品价格上升，需求减少。,影响产品价格的因素,产品寿命周期指产品从进入市场到退出市场的整个期间。典型的产品寿命周期有四个阶段：进入市场、成长、成熟、饱和及衰退企业应考虑在产品寿命的不同阶段，要确定不同的定价政策。,影响产品价格的因素,国家的价格政策企业应在国家规定的定价范围内自由决定产品的价格。如美国法律禁止掠夺性定价：定很低的价格把竞争者赶出市场，然后在没有重大竞争的情况下大幅度涨价。美国法院规定，定价低于平均变动成本就是掠夺性定价。,影响产品价格的因素,市场竞争类型完全竞争市场上某产品的卖方和买方数量都很多，没有哪一方对市场价格能有很大影响。买卖双方只能是“价格的接受者”。由市场供求关系决定市场价格。垄断性竞争市场上有许多卖方和买方，但各个卖方所提供的产品有差异，对其产品有相当垄断性，卖方是“价格决定者”。,影响产品价格的因素,寡头垄断竞争少数几家大公司控制市场价格，他们相互依存、相互影响。通常价格竞争会导致灾难性后果，因而，产品价格趋向稳定。纯粹垄断在一个行业里某产品完全由一个卖方独家经营和并控制市场价格。其他因素价格敏感度、产品质量、中间商、竞争对手、通货膨胀、经济收入、产品系列等。,市场导向的定价决策,市场导向定价原理,在市场供需规律下，产品价格降低，销量就会增加，开始销售收入会增长较快。但随着价格降低幅度变大，销售收入的增长就会变缓，最终可能出现下降趋势。当产品价格较高时，由于销量较低，产品销售成本也就较低。但随着价格降低销量增大，销售成本会以较缓的速度增长。当销量增大到一定程度时，费用开始大幅度上升，导致销售成本增长速度又开始加快。根据市场供需规律，销售收入和销售成本随着产品价格和销售量的不同在坐标图上都表现为曲线。,市场导向定价原理,金额销售收入最大利润销售成本最优销售量销售量,市场导向定价原理,市场导向定价的要点产品的最优销售价格，既不是水平最高的价格，又不应为水平最低的价格，而是使企业获得最大利润时的价格。根据价格与销售量的关系估计出不同价格水平下的销售量，据以确定企业获得最大利润时价格数量的最优组合。,市场导向定价原理,边际收入（Marginalrevenue，MR）是指当业务量以一个可计量单位增加时所引起的总收入的增加量。边际成本（Marginalcost，MC）是指当业务量以一个可计量单位增加时所引起的总成本的增加量。边际利润边际收入边际成本当边际收入等于边际成本，即边际利润等于零时，企业的总利润最大，这时的销售价格就是产品的最优价格。,完全竞争市场的定价决策,完全竞争市场，卖买双方只能是“价格的接受者”，而不是“价格的决定者”。市场的价格水平由市场供求关系决定，供应曲线和需求曲线相交的点就是完全竞争市场下的市场价格或均衡价格。产品成本不直接影响价格，但影响生产数量。决策：确定一个最优销售量。,完全竞争市场的定价决策,在完全竞争市场条件下，边际收入曲线是一条水平线，等于任何销售量下的价格，而边际成本线是一条曲线。当边际收入等于边际成本，即边际利润等于零时，企业的总利润最大，这时的销售数量就是产品的最优销售量。,完全竞争市场的定价决策,金额MCMR=价格x0销售量,非完全竞争市场的定价决策,在现实经济活动中，绝大多数产品处于非完全竞争的市场。企业都必须对产品制定适当的价格。当产品处于非完全竞争市场，边际收入是一条向右下方倾斜的曲线，边际成本是一条向右上方倾斜的曲线。,非完全竞争市场的定价决策,金额MC300pMR5销售量,非完全竞争市场的定价决策,由于收入和成本函数有连续型和离散型之分，故最优价格的确定有公式法和列表法两种方法。1、公式法假定已知某企业甲产品的售价与销售量有以下关系：p40020 x；总成本方程为：TC50020 x2要求：计算最优价格和最优销售量。,非完全竞争市场的定价决策,总收入TR=px=（40020 x）x=400 x20 x2边际收入是总收入方程对产量x的导数；边际成本是总成本方程对产量x的导数：MR=dTR/dx=40040 xMC=dTC/dx=40 x当边际收入等于边际成本时，企业的总利润达到最大，即：40040 x40 x,非完全竞争市场的定价决策,求得：x=5即销售量为5个单位时利润最大把x=5代入售价公式，可得产品售价为：p=400205300（元）最大利润：P=3005（5002052）=500（元）,非完全竞争市场的定价决策,2、列表法现实中，由于销售量都是按整数单位变动的，因而，销售收入和销售成本函数都是离散型的，需列表计算边际收入和边际成本。为了估计边际收入，必须预计需求的价格弹性，即产品需求量对价格变动做出反映的程度。如果价格以较小幅度变动时，导致销售量产生较大幅度的反弹，那么需求弹性大；如果价格变动幅度即使较大，对销售量没有影响或影响很小，那么需求弹性小。,非完全竞争市场的定价决策,非完全竞争市场的定价决策,此种方法从理论上看比较科学，但在实际中实施有很大难度。实际中，管理人员很少计算边际收入和边际成本，而是根据判断来估计预计增加的生产和销量对利润的影响，并仅考虑选定的数量而不是全部可能的数量，以期简化。,非完全竞争市场的定价决策：举例,通用电器公司一个生产微波炉的部门，根据市场调查估计，如果每台定价$200可售出700000台，定价$180则可售出1000000台。变动生产成本在产量水平为70万至100万时均为每台$130。两种产量都在相关范围内，所以固定成本不受产量变化的影响。问：应该采用哪个价格？,非完全竞争市场的定价决策,可采用边际贡献总额进行比较定价$180时的边际贡献：（$180$130）1000000$50000000定价$200时的边际贡献：（$200$130）700000$49000000差额$1000000应采用$180的价格生产100万台，可增加利润100万元。,成本导向的定价决策,成本加成定价法,成本加成定价法（Cost-pluspricing）它是在单位产品成本的基础上按预定的加成率（Markuppercentage）计算相应的加成额，进而确定产品的目标售价。,全部成本加成定价,全部成本加成定价法根据估计的全部成本和事前确定的加成率确定产品价格。主要有两种全部成本基础：（1）单位产品总成本（完全分配成本）包含分配的销售费用及管理费用（2）单位产品生产成本,全部成本加成定价,全部成本加成定价法的优点：从长远的观点来看，能够保证在正常生产能力下补偿全