管理学案例复习题.doc

案例题案例I M公司高速成长背后的管理困惑 M公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李宁是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将公司办成中国未来的微软(Mirocsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，公司实现了超速成长。到1996年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约150人。公司平均每年调整1次组织结构。近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是： 1有10的员工对目前的工资极不满意，45表示基本满意： 224的工程师表示来公司的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用； 356的员工表示在公司工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人： 448的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够； 578的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么远。自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；6辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35的人表示在外企的工资比原来在公司的工资要高出50200。带着困惑，有一次李宁到美国考察时向美国的一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰、大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。大卫还建议公司应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李宁觉得大卫的意见很有道理。回国后，李宁首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85的工程师月工资在2000到3000元之间。于是，建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元：四级每月2000元；五级每月平均1000元。 这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来公司工作已有一年半的时间，现在正利用业余时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询。他在公司现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为李总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了李总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受李总管辖，观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦，李总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样，另外，参谋就是参谋，哪里知道老板压力。请根据以上情况，回答以下问题：1、从调查情况来看，员工土气不高的主要原因是： A员工对工资水平不满意。 B工作没有挑战性。 C来公司工作是为了个人快速成长。 D公司没有很好地把员工目标与企业目标结合起来2、造成公司人才高流动率的主要原因是： A工资低。 B高科技行业的普遍特征。 C没有有效的激励机制。 D 员工认为公司没有发展前途。3、公司每年调整一次组织机构，对此，你的看法是： A组织规模不断扩大，而且正处于创业至职能发展时期。 B. .组织机构要服从战略发展需要。 C. 高新技术产业、技术不断发展，导致组织机构不断调整。 D外部环境不稳。4、公司一直没设人事部，是因为： A公司规模较小，不需要非常正规的组织机构。 B。一直没有找到合适人选。 C此类公司的人才流动率高，民营企业不想为职工的培训及发展投资 D、李总缺乏管理意识，对人力资源管理的作用认识不足。5、张明没有被重用的主要原因是： A、张明对李总的方案不认真执行，没有取得李总信任。 B、张明与李总之间有小矛盾。 C、张明没有拿出切实可行的人事管理方案去说服李总。 D、李总对管理理论及张明的能力表示怀疑。案例 一项专题管理咨询某市医疗器件厂的林厂长就该厂的组织机构改革及基础管理等问题向市咨询组咨询。某市医疗器件厂下设三个车间，主要生产三大类产品。一车间拥有职工500多人，约占全厂职工总数的65，产值和利润各占全厂50及75。该车间运用自制生产流水线大量生产玻璃注射器，由于生产历史长，工艺简单，原材料供应稳定，管理人员及操作人员经验丰富，因此，生产成本低，质量好，深受用户欢迎。二车间拥有职工100多人，批量生产医用光学仪器，车间设备先进， 由于工艺技术复杂，生产任务不足，加上某些工序工序能力指数很低，废品率高，因此生产成本偏高，但由于对出厂产品严格把关，用户反映产品质量还可以。三车间人数100人左右，主要加工生产医用高分子塑料制品，这类产品规格多， 目前生产已近200种，常见的50多种，属单件小批生产。总之，三个车间生产类型不同，制造工艺不同，所用原料不同，但均为封闭型的生产单位，车间之间协作很少。由于下一年度自销产品数量将提高到总产量的50，所以销售问题日趋突出，准备开设市场部并增加销售力量。计划销售科对一车间花费工夫不多，基本能管理，二车间工作是重点，由于车间提供的数据资料不全，工艺技术复杂，生产不够稳定，尤其新产品上市时，总是边调整技术工艺文件、边生产，无法安排落实计划，加上考核差，因此，管理困难。至于三车间，由于品种太多，计划工作量又大，完不成也无碍大局，基本未管。技术科主要精力在二车间，因为一般问题一车间可以自己解决，而三车间在技术方面自成体系，与技术科联系少，再次，技术科也无暇顾及。全面质量管理工作，目前归厂办管理，因为专职抓质量管理的同志只熟悉注射器生产，对二、三车间基本不管，各车间质量管理点形同虚设。一车间工时利用率80，生产比较稳定，但二级品率呈上升趋势，造成这种结果的3号模子质量问题曾多次向厂部反映，但有关部门相互推诿，一直没有效解决。一车间主要问题一是设备陈旧老化；二是工人劳动强度比其它车间大，但奖励并不高：三是厂部规定车间主任与支部书记的奖金按全厂平均奖的105计算，与车间任务完成好坏缺乏直接联系。二车间工艺复杂，产品要求精度高，但管理混乱。有些产品无工时定额和材料定额，也不实行限额发料。由于图纸经常更改，无明确的生产计划，供应科无法满足二车间随时供应的需求，车间核算员素质差，对成本波动查不出原因。产品积压，无人管理推销。由于厂部只考核产值，所以二车间通过调整月份产值方法，来掩盖任务完成不好这一问题。因此车间有时停产一周，工人照拿奖金。三车间工艺并不复杂，但质量要求高，要求有相当的管理水平。该车间生产尚不够稳定，工时利用率为60， 由于厂部只考核产值，加之各职能部门对车间关心不够，因此，养成了自管自的习惯。有些内协任务往往不通过有关部门，而直接与兄弟车间协商，车间试制小组常常外出承揽任务，然后车间自己安排计划，设计图纸，任务紧时自己派人去买材料并进行试制加工。车间核算工作未正常开展，不少材料一次领用后，即转入车间小仓库，费用全部摊入成本，造成成本大幅度上下波动。有的产品，单位成本竟相差4倍，为了方便，车间还买了一台车床，以备小修小改之用。车间领导认为，该车间品种复杂，各部门对此不熟，单靠厂部来管是管不了的，如果允许最好能多给车间一些经营管理权。对此市咨询组提出一改革方案，见图2： 图2 医疗器件厂机构改革方案示意图请根据以上情况，回答以下问题：1、该厂现行组织体系的问题表现在：A、机构重叠，人浮于事，缺乏计划性。 B、机构重叠，职责不清，横向关系不协调。 C、机构重叠，人浮于事，职责不清，横向关系不协调。 D、部门划分过细，管理层次不清，管理幅度过大。2、厂部对车间的考核应包括以下指标： A、产值指标。 B、产值、品种、产量、质量、时间、成本、利润指标。 C、产品设计、工艺规程、产值、利润。 D、品种、产量、质量、时间、成本指标。3、该厂的质量管理工作处于： A、事后检验阶段。 B、事前控制阶段。 C、例外控制阶段。 D、无质量管理状态。4、一车间3号模子质量问题应归： A、厂长处理。 B、技术科处理。 C、厂办处理。 D、供应科处理5、造成二车间成本大幅度波动的原因主要有 A、材料消耗无定额，工时利用率低。 B、工时利用率低，废品率高，工作无计划 C、材料消耗无定额，工时利用率低，废品率高 D、产品积压严重，无有效的激励机制。6、对三车间的生产状况，你认为： A、应不断开发新品种，以适应市场需求。 B、应压缩产品品种，选几种主要产品增加产量 C、由于生产不稳，产品品种不宜过多。 D、只要市场需求，该车间就应安排生产。7、企业可采取事业部制分权管理体制，其主要因素是： A、三个车间生产的产品工艺不同、用户不同、供应商不同。 B、 各车间职工人数都较多 C、各车间早己与上层部门脱离关系。 D、车间主任要求有更多的经营管理权。8、企业设立目标研究室： A、很有必要，这说明企业开始重视长期发展战略。 B、没有必要，应把目标研究室的工作内容归并到经营计划部 C、没有必要，应把目标管理思想贯彻到各职能部门的工作中 D、很有必要，目标研究室的工作就是实施目标管理。9、改革后的方案中突出的问题是： A、没有独立的销售科，不利于企业销售工作的展开。 B、质检科与全质办没有合并，不利于开展工作。 C、技术开发室与技术科没有合并，不利于相互沟通，协调。 D、全质办应与生产管理部平级。案例：王厂长的困境东羊饲料厂创建于i992年，开始时注册资金仅五万元。主要生产鸡饲料。到1996年底，该厂发展到拥有固定资产逾百万元，固定职工50余人，年产量超过两千吨的企业。1997年，该厂被评为县级民营先进企业。然而，该企业的现状使王厂长忧心忡忡。第一件使他头痛的事是前些年还十分旺销的鸡饲料，从1997年下半年开始，销售面临困难。王厂长采取了许多措施，送货上门，打折降价，给养鸡大户赊销，老客户甚至可以先从厂里拉饲料，喂鸡至产蛋，再开始逐步付先前的饲料款，但销售量仍不见起色，反而使近五十万元的饲料款迟迟不能回收，给厂里的营运资金造成缺口。第二件使他心烦的事是厂里的小朱提出辞职。小朱可以说是他的左膀右臂，是厂里不可缺少的人才。小朱精明能干，责任心强，会驾驶汽车。前几年正是靠小朱驾驶汽车将饲料的销售范围从方圆二三十里做到了方圆一二百里。与养鸡户订合同，送饲料，拉原料均由小朱一人负责，每件事都安排得比较满意。在饲料还旺销的时候，小朱曾建议他与某大型制药厂联系，给制药厂提供鲜蛋。这样一来，饲料厂可以给养鸡户提供一条龙服务：提供饲料、包销鸡蛋。当时，他认为市场情况良好，没有采纳这条建议。现在，随着市场的变化，蛋价很低，养鸡户卖蛋困难，极大地损害了他们的养鸡积极性。王厂长认为，他对小朱不薄。每月的工资按月如数发给，年终多则一千少则八百发给奖金。农忙时，还放几天假，从不扣工资。而小朱则认为，他经常晨出晚归，“就像卖给了工厂，给工厂出了大力”；报酬较低，意见或建议不被采纳，“才能没有尽情发挥，心里憋得慌，没有发展前途”。请根据上述情况，回答以下问题：1、 根据该厂实际，你认为造成鸡饲料销售困难的主要原因是： A、王厂长用人不当 B、宏观经济不景气，整个市场疲软 C、微观销售策略不当 D、B和C2、 解决王厂长与小朱之间矛盾的最佳办法可能是 A、同意小朱辞职 B、重新重用小朱，提升其为销售部负责人,并按销售业绩付酬 C、挽留小朱并提升其为销售部负责人 D、挽留小朱并增加其工资3、 小朱提出辞职的原因是: A、工作太累 B、工资太低 C、自我价值没有实现 D、自己的意见不被采纳4、 你认为王厂长解决鸡饲料销售困难的措施最可行的是： A、降价 B、赊销 C、送货上门 D、与食品厂签订供蛋合同，给养鸡户提供饲料，包销鸡蛋5、 从王厂长对小朱的使用看，最大的失误之处是：A、付给小朱的工资太低 B、没有采纳小朱的建议C、没有让小朱充分发挥其营销才能。 D、 A和B案例：小赵的下岗风波某机关是一个行政管理机关，主要负责辖内各金融机构的监管及金融数据的统计、调研工作。拥有职工250多人，其中大专以上学历占40左右，金融专业本科生占lO左右，硕士研究生不足10名。高级经济师薛兰是该机关一业务处室的主管处长，担任处级干部已有4年，虽然专业不对口，但由于好钻研，业务能力强，管理经验丰富，尽管身为女性，仍被视为该机关后备骨干力量。薛兰的处室有10名男性，8名女性组成，其中金融专业本科生3名，硕士一名。18名同事间尽管也有小摩擦，但总体来说关系融洽，气氛活跃。3年前，该处分配来一名名牌财经大学毕业的金融专业研究生赵青，她开朗直率，正直单纯。薛兰安排她在一个新的业务岗位上独立工作。赵青对同事是友好而礼貌的，但在业余时间很少与同事交往应酬，更不参与他们蜚短流长的闲聊。在工作中，赵青表现突出，完成工作高效及时，对国家法规文件把握准确，文字调研能力突出，由她完成的重点调研课题均被国家级刊物采用，论文入选当地国际金融学会优秀论文，还负责编制了该省前十年的业务资料汇编。由于赵青的突出表现，连续三年被评为优秀工作者，并入了党，同时也受到薛兰的器重，在参加一些重要义务会议时总是带赵青同去，渐渐地，一些资历较老的同事有了不满情绪。在9 8年年底，国家开始对金融机构改革，赵青所在的机关也要进行合并，并裁员lo，该机关采用了民主投票的方式来确定下岗人员名单，该处十六名干部有两个下岗名额。在投票两周后，赵青得知自己以十一票列为该处第二名下岗人员(得票最多的是一位很少上班的高于子弟)后非常震惊，这对涉世不深，满心憧憬的赵青来说无疑是个沉重的打击，使她对自己的行为准则，处世能力均发生了严重的怀疑，难道她做人真的失败吗?她夜不能寐。2天后，薛处长找赵青谈话，赵青向薛兰诉说了心中的困惑及委屈，薛兰委婉地告诉赵青这次投票是有人串联的结果，组织和领导对赵青的工作成绩是十分肯定的，也不会让这样的优秀分子下岗的。搞串联的人是担心自己会下而搞出这样的丑剧，让赵青想开一些，调整心态，不要因此事影响工作及同事间的关系。赵青离开薛兰办公室时，又恢复了一些自信，但她依然有些茫然：她思索着，检讨着自己这3年来究竟是成功还是失败?以后该如何处理工作与人际关系的比重?赵青仍然夜不能寐薛兰未在处内提到赵青下岗事件，好像从未发生过这件事。请根据上述情况，回答以下问题：1、 赵青被民主投票列为第二名下岗人员的原因可能是：A、群众关系不够好 B、与领导关系不好，工作能力差C、人们的忌妒心所致 D、 A和C2、 赵青最终没有下岗的原因是：A、与薛处长关系好 B、工作能力强，成绩突出C、不参与飞短流长的闲聊 D、对同事友好礼貌3、 你认为该单位这种“民主投票”方法的最大好处是：A、为领导决策提供参考 B、可测验民意C、保证决策的正确性 D、决策时不脱离群众4、 通过这次下岗风波，赵青应该坚持的是：A、对同事更加友好礼貌 B、对领导更加尊重C、工作中更加努力 D、A+B+C5、 从这次下岗风波中，赵青应汲取的教训是：A、对同事不应过分友好礼貌 B、疏远领导以免遭人嫉妒C、业余时间应尽量与同事沟通，取得同事们的认可 D、工作不应太突出6、 从赵青下岗风波中可见，个人要想成功，就应该注重A、工作能力 B、人际关系能力 C、A和B D、自我控制能力案例：李科长的烦恼 李频(女)，大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李在厂里工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。 该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王科长负责。副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正值企业急需开发一些新产品，而李的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂领导对其以前的工作表现，有良好的印象，于是决定任命李为技术科科长。正式任命之前，厂长与李谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。 该厂技术科目前现有两个副科长，都为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有三十余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现任各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长；夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以也没有任命为科长。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄在3550岁之间。 由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长、李科长任副组长，但由李具体负责，小组成员还包括夏副科长、技术科二名技术员、销售科和供应科各一名副科长。 李感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈，有较多的工作经验。因此在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李感到同事们提出的方案往往不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长有时会习惯性地向厂长汇报和提出有关全厂的技术工作建议，这些建议往往与李科长的意见相左，厂领导并不明确表示支持谁，仅强调要团结，夏副科长对新产品开发已有一套方案，但李科长很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲是不能同意，可是又不好意思由自己来直接推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长(分管副厂长)不表态，其他组员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里一些工作，意见不一致，李也就感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李科长感到这个科长当得索然无味。 请根据上述情况，回答以下问题：1。 从案例来看，以下都是造成技术科工作效率低的原因，但哪项是最为主要的原因? A。新产品开发工作太复杂 B技术科人员的不团结现象 C。技术科有能力的人不够 D。李科长的领导作风不合适2 成立的新产品开发小组的组织形式应是： A职能结构 B矩阵结构 C集团结构 D事业部结构3李科长所承担的工作具有以下的特点： A任务结构很明确 B任务结构比较明确 C任务结构比较模糊 D任务结构相当模糊4王副科长有时习惯性地向厂长汇报和提出有关全厂的技术工作，这违反了什么原则： A集权化 B分权化 C指挥链 D职能性权限5按照菲德勒(Fiedler)的理论分析，李科长应采取哪一种的领导方式，对组织最为有效? A任务导向型 B。关系导向型 C参与式民主 D协商式民主案例：集体决策优于个人决策吗? 近年来，北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布，致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生(他即将退休)行使协商一致的管理方法，使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域，通过集体参与，许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功，但也有少数人持反对态度，马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间，集体决策是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而，他的同事们却指出，集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。他们承认集体制订计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者，他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策有更多可供选择的方案，有年龄不同、观点不同的人参加，是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通，只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了，新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时，“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧，要解决这一难题，使企业内所有员工同心协力摆脱目前的僵局，他们首先需要弄清楚以下几个问题： 根据上述情况，回答以下问题：1、马骏不赞同集体决策的主要原因是：A委员会决策往往目标不明确 B委员会决策的准确性往往很差 C集体决策往往不讲究时效性，只考虑作出合理的决策 D集体决策往往难以把握市场的动向2、决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担风险程度，反映一国文化环境下的决策差异的两个方面。哪国人更倾向于群体决策： A 日本人 B美国人 C法国人 D德国人3怎样才能使委员会或工作组更有效的工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”? A形成几个决策小组，对不同的问题进行决策 B组成一个5-7人决策小组、可采用使群体更具创造性的头脑风暴法等方法 DB和C4在过去的20年中，组织越来越多地采取群体决策，你认为这是因为： A、群体决策比个人决策更有效率 B、群体决策趋向于更精确 C、群体越大，方案越多，作出决策越迅速 D、群体成员分担责任越具体5在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是： A、效果的提高是否足以抵消效率的损失 B、效率的提高是否足以抵消效果的损失 、信息是否完整 D是否能够产生更多的方案案例：科林的两难选择 杰克一边叹息一边坐在总经理科林办公室中的椅子上：我遇上个难题。科林很快就猜出了是怎么回事。这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。 一想起当初董事会对杰克寄予的厚望，总经理午餐后的余兴就逐渐消失了。在前任销售经理退休后，似乎有一个使公司销售人员提高素质的好机会。公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富有革新和钻研精神的队伍。而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物一58岁的、和蔼可亲的、很有人缘的达根靠边站。 杰克诉说了他是怎样争取赢得公司20个推销员的支持的。他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默；他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题，可这些推销员们只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。 当杰克指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，推销员们则强调国内市场与国外市场如何如何的不同。他详细解释了那个由他推行的销售询访制度的必要性。而推销员们根本就不想知道这些，甚至有些人故意阻挠这个制度的实行。杰克把反映这些情况的材料交给了总经理科林。 接着杰克开始说明如何实施他的宏伟计划。他要解雇6个推销员，因为他们都曾嘲弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力；他还建议让达根也走，或者用他的话说让达根正式退休。他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的年龄从现在的50岁降到40岁左右。 “杰克，你认为这种做法是不是有些激进?”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇三分之一的推销人员。你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢?我会批准这两个额外的人力的。而且这两个人的工资要比我们正常支出的解雇费少得多。” 杰克坚持说：按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用，但为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50。事实上，我们现在的根本问题就是销售人员工资太低造成的。我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，另找工作，而近些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另谋高就的人。 杰克随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成资金等费用，这将会使他们的销售部门在1年之内增加40的开支。他预计在这1年期间，销售额只能增加5。但杰克补充道：如果第二年销售额不能增加30的话，我就辞职。(二) 那天晚上，科林偶然碰到达根。他问道：“销售人员小组的情况怎样?”达根回答：“不太好。这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。在我们两个之间，年轻的杰克已经使所有的人都和他作对。一些推销员用辞职来威胁。如果他们走了，你会看到他们将带走一批客户。你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系。” 第二天，科林叫财务经理仔细核算一下杰克的计划。核算结果表明，杰克的成本估计是相当准确的。任命杰克为销售经理，主要是根据他创造的击中销售目标的记录。但是，杰克对新产品如此信赖是否正确呢? 再说，杰克的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损，而不是预算的利润；但如果杰克是正确的话，那就意味着在以后几年内将获得更高的利润。在科林看来，如果在第二年销售状况还不能好转，他这个总经理就当不成了；他又想，如果他不支持杰克，那就只好解雇他，而任命达根为销售经理，免得两头为难。 科林有一个比支持或解雇杰克更大的疑难问题，那就是为自己的前途担心。作为总经理，他的最重要的职责之一就是规划公司的远景，而现在看来他似乎并没有做好这件事。假如达根关于公司的营业是处于下降趋势，新产品正在替代价格较高的老产品的说法是对的，那么制订规划就应该有先见之明，从而制定出相应的销售方针。 最后，科林没有支持58岁的达根而支持比他更年轻的杰克。任命杰克主要是由于他过去创过公司的最高销售记录，但是，杰克在处理人际关系方面却从来没有打破记录，而且似乎他以前从来没有接受过这种人际关系的训练。根据上述情况，回答以下问题：1总经理科林在销售管理工作中遇到的最大的两难选择是： A杰克的能力与其年龄 B杰克与达根的取舍C、杰克的宏伟计划与公司的承受能力 D杰克的宏伟计划所增加的销售额与所导致的费用的大幅度上升2科林不需对杰克提交的那份详细报告马上作出答复，原因在于： A、因为增加的费用过大，将使公司无法承受 B、因为裁员过多，会引起其他人员情绪不稳定 C、因为这一报告并不是针对该销售部门所存在问题的有效对策 D、因为销售额仅增加5，效果太差3杰克与达根的矛盾是企业管理中常见的矛盾，你认为总经理科林对这一矛盾的处理妥当吗? A。完全妥当 B不妥当 C不完全妥当，但科林也没有其他办法 D根据此题无法得出结论4杰克在销售部门的工作并不顺利，主要原因是： A。杰克没有处理好与员工的人际关系 B杰克过去的工作业绩不佳 C销售部门员工太多 D。缺乏总经理科林的直接领导5科林在处理好杰克的问题后，应立即着手解决的问题是： A指导销售部门重新制定销售计划 B抓管理以降低生产成本； C。招聘、培训销售部门的工作人员 D制定公司的远景计划。案例 泰康公司的营销系统与营销管理泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血脂药物XX。XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。19961998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但19961998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有医学部、营销部、销售部。医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于A 公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当。B XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制。C 美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。2结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？A 泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥，导致办事处无所适从。B 泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽，难以有效指挥和管理众多办事处。泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。3在下述权力中，从办事处经理手中收回哪种权力，阻力会最小？A 医院、医生等客户信息的掌控。B 医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。C 渠道（医药公司）选择。D本地市场开发计划的制定。4下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的？A 医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以，过程管理不重要，只要以销售业绩为基础进行管理就够了。B 正因为医药代表的任务相对独立，办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要。C 医药代表的任务相对独立，进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化建设，特别是职业道德教育，才是医药代表管理的关键。医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程控制都很重要。5基于对公司的了解，对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取？A 辞退部分医药代表，减少人员，降低系统运行成本，提高销售系统的运行效率。暂时维持销售系统现状，力争使处于临床阶段的品种尽快上市，提高销售系统的利用效率。购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司，利用公司的营销网络代理其他产品。D暂时允许办事处同时为其他公司销售产品，但减少给办事处费用提成比例。案例 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在1928年创立的。 劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为45亿美元。 劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。根据史蒂芬李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。 基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。” 事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他