IBSC平衡计分卡实战

IBSC综合平衡计分卡实施卓越绩效管理,第一讲平衡计分卡基本概念、原理及作用,第二讲建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程,第三讲绘制公司级、部门级战略地图,第四讲建立关键绩效指标（KPI）体系,第五讲制定行动方案、编制平衡计分卡与实施流程,第六讲建立战略绩效考核与管理体系,第七讲岗位个人平衡计分卡的建立方法,第八讲课程小结,平衡计分卡基本概念、原理及作用,第一讲,销售额($),生产流程($),产品($),销售额($),客户信心,客户管理,客户服务,卓越品牌,商业模式,集成网络,卓越绩效,工业经济社会,知识经济社会,物流管理,信息流管理,管理,技术,资源,随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的范式发生了根本的变化。,企业的卓越之路,企业管理的三重境界,企业管理理论的演进,一、为什么？,传统的人力、财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价；只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素；偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代；传统考核始于岗位职责，只关注于部门、员工个人业绩更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。,绩效是什么,？,？,？,？,绩效=工作业绩+工作效果（过程）（结果）工作效果=效率*结果,新形势下如何改进绩效管理？二十世纪九十年代以来企业管理两大特点当今企业处于复杂多变混沌的状态，企业的状况受经营性、体制性、结构性、政策性、管理性、技术性、文化性、资源性等多重因素的影响。管理创新理念、方法、工具等层出不穷，使企业进入管理丛林时代。,在上述背景下，要使企业“多快好省”的持续发展就必须是多元、系统、完整、全面、持续、综合、协同的概念，而不是靠单向的、分散的、突击性的、支离破碎的概念。由此，企业基业长青需要前瞻性的、动态的、内外结合的、近期与长远相协调一致、各利益相关方协同平衡的综合管理企业进入以战略管理为核心的卓越绩效管理时代。,卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。,以传统的思想与方法无法建立卓越绩效管理模式，对问题的解决也只是转移问题而非解决问题！放弃定见与习惯提升层次与格局扩充知识与历练管理理念/管理效率/管理语言/管理平台的提升创建卓越绩效就必须应用系统的思维方式与综合协同变革的创新管理工具,规律,成果,范围,全局,方向,局部,方法,长远,眼前,时限,概念,战略,战术,对象,规则,管理者最关心什么,领导干什么？搭班子定战略带队伍,老板最关心什么,管理管什么？管思想管资源管活动,使命-我们为了什么,愿景-我们要成为什么,价值观-我们看重什么,战略-我们该做什么,行动计划-我们需要如何做,个人目标-我怎么办,一种意图和导向，是基于价值的判断，而不是基于现实资源和能力因素的推理,重大决策的取舍原则,未来的宏伟蓝图,社会责任和经营机会,战略和日常工作存在落差,鸿沟,战略与计划相脱节战略与执行不一致整体与局部不协调组织与业务相冲突,流程与标准-理顺业务，更好地满足客户需求,学习与成长-打造训练有素且士气高昂的团队,价值与目标-显性化预期经营结果,客户与评价-识别关键客户与其本质需求,综合平衡计分卡有效提升战略绩效执行力和控制力让战略落地,综合平衡计分卡让战略落地执行,突破性业绩战略地图平衡计分卡战略中心型组织组织协同,（战略描述）（战略衡量）（战略管理）（战略协同）,如果你不能描述它，就无法衡量它,如果你不能衡量它，就无法管理它,系统思考、统筹兼顾、动态平衡、综合协同,平衡计分卡的基本理念,二、基本原理,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,是什么,做什么,怎么做,能否做,流程与标准,企业整体,员工,下属单位,总部部门,价值与目标,客户与评价,学习与成长,财务,客户,内部流程,学习成长,价值与目标,客户与评价,流程与标准,ACSI模型,深刻领会，把握精髓,系统观改善短板与瓶颈，实现整体价值最大化,平,计,卡,衡,战略分,四个维度三个层面,平衡观,综合平衡动态平衡战略平衡增量平衡,因果观是平衡计分卡的核心关系。是由一系列因果链条贯穿起来的有机整体,循环观定期评价，持续改进不断创新，PDCA,战略观：战略思想是贯穿平衡计分卡始终的一条主线,维度观,六观,企业内部,企业外部,长期价值,短期绩效,结果信息,驱动信息,财务性指标,非财务性指标,横向平衡,有形资产,无形资产,综合以上，综合平衡计分卡,首先是思维性质的大工具，是管理的哲学，它提供了如何透视与衡量企业整体的视角，为人们全面完整、系统综合、动态地认知企业提供了基本模型。,综合,平衡,计分,卡,理念整理,系统协同,量化,表,综合平衡计分卡含义,综合平衡计分卡表明了企业、团队与员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长），才能创新和建立战略优势和运营效率（流程与标准），是公司能够把特定的价值带给市场（客户与评价），从而最终实现更高的企业价值（价值与目标）。,综合平衡计分卡是,是一个系统思维的管理哲学工具是一个核心战略落地管理的工具是一种追求卓越绩效管理的工具是一种管理者有效沟通交流的工具,建立基于平衡计分卡的卓越绩效管理体系：制订基于使命与愿景的组织战略及战略地图；建立基于战略目标的流程框架体系；建立落实战略任务和流程活动的岗位职责管理体系；将组织文化、战略、流程与员工岗位的有效传递和对接，实现组织战略目标、部门目标与岗位目标的系统性和一致性管理，形成系统的组织绩效管理体系。,三、作用,从规划束之高阁向战略落地生根转变,改变心智模式，创新企业文化,从习惯单向思考向注重系统思维转变,实现卓越绩效的有效方法,克服“短板”部门协同、提高效率,融合其他管理工具,先进企业广泛应用。目前，世界500强均在使用，被评论为是“过去75年来最强大的管理工具”，是继泰勒制之后的又一个伟大管理创新。,综上,建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程,第二讲,IBSC实施流程,战略图,描述战略,沟通共识,计分卡,衡量战略,分解战略,监控表,管理战略,管理绩效,平衡计分卡之三,从上至下,平衡计分卡之三,绘制公司级、部门级战略地图,第三讲,聚焦战略，价值定位内外部环境扫描识别内外客户，确定利益相关者SWOT分析特性要因分析战略优先级排序明确并定义战略目标绘制战略地图,区别情况有自身使命、愿景和目标的，进行检视没有清晰使命、愿景和目标的，进行明晰确定,定位要点思考角色，确定如何承接客户？创新改进点？,聚焦战略，价值定位,价值定位就是企业存在的价值体现，是企业对利益相关者的承诺;为客户提供及时高效服务过程及良好效果的基本标志是什么;为支撑战略，企业的专业化、个性化的创新改进点在哪里。,价值定位要考虑的问题,愿景：企业希望创造的未来景象。使命：企业存在的理由和它对于成员的价值，即存在的目的。核心价值观：在实现愿景和完成使命过程中成员的一切思想和行为的意识和准则。,确定企业的使命与愿景,内外部环境扫描,外部环境扫描,PESTEL分析示例,内部环境扫描,内外部环境扫描,XXX公司内部环境扫描分析,识别内外客户确定利益相关者,1,围绕使命、愿景与价值观，确定本单位的利益相关者,找出利益相关者重点关注的因素,对利益相关者及其重点关注的因素进行筛选,制定对策，并体现到战略地图四个层面,2,3,4,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,理解卓越绩效模式之一：五大利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方和谐共赢,利益相关者分析示例,如何进行SWOT分析,进行SWOT分析,如何进行SWOT分析,已有基础优势（S）,SWOT分析,存在问题劣势（W）,阶段成果机会（O）,工作难点威胁（T）,已有基础优势（S）,SWOT分析,以管理创新部门为例,存在问题劣势（W）,SWOT分析,阶段成果机会（O）,SWOT分析,工作难点威胁（T）,SWOT分析,SWOT矩阵分析,O,T,S,W,要因分析方法的逻辑建立在因与果的关系基础上。果是指结果，即所谓的特性或现象因是指原因，亦是造成果的要因在要因之关系上，探求真因就是追求与探索造成结果或现象的真正原因。,进行特性要因分析,从现状分析，确认战略地图因果连结从预估效益，评估战略执行优先顺位,要因分析的功能,采用头脑风暴，运用专业知识与经验、分层判别法一起运用进行深入探讨：分析列出可能会引起问题的原因；筛选出重要原因以达到最后的如何下对策的目的；作结果和原因间的分析，目的和手段间的分析，以及整体和各要素间的分析；分析要因时，若发现不同要因间彼此互相关联（有因果关系），要改用关联图分析,要因分析使用要领,进行战略优先级排序方法之一,战略目标优先级排序,战略优先级排序方法之二,高低,依据执行难度强迫排序,复杂简单,战略重点优先级排序,目标定义的描述,明确并定义战略目标,开拓新的经济增长点：在理顺支柱产品管理体制的基础上（前提），通过加大支柱产品市场开发力度和投入力度（手段），以支持单位总体销售目标的实现（目标）。,战略目标解释示例,明确并定义战略目标,绘制战略地图,战略是指引方向的地图，地图使战略显性化，引领企业朝向愿景。战略地图告诉我们四个层面的战略目标有多少，这些战略目标是什么。一张好的战略地图，可以用故事的方式，清楚地说明达成愿景的方式以及战略目标之间彼此的因果驱动关系。,战略地图,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,股东如何看待我们，我们应该从哪些方面展示经营成果,客户如何看待我们，哪些客户是我们最应该关注的，如何实现客户的价值主张,为充分满足客户需求，我们应该如何开展内部管理与流程改善,为实现上述三方面需要，我们需要具备什么样的基础和支撑条件,反复梳理，形成战略地图,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,重视结果和价值创造关注未来,客户驱动的卓越快速反应和灵活性尊重合作伙伴,创新管理系统管理事实管理社会责任,远见卓识的领导尊重员工合作学习型组织与个人,IBSC四个维度对卓越绩效十一个价值观的体现,中航工业黎明管理实践经验介绍,充分讨论股东对企业的期望到底是什么？期望战略目标多挣钱提高盈利能力争取行业第一扩大经营规模。,按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标,中航工业黎明管理实践经验介绍,按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标,学习与成长层面,人力,信息,组织,充分讨论我们的战略对人力资本、信息资本、组织资本的需求，我们的现状又如何？之间的差距有多大？如何弥补差距战略目标选择的依据。,4,平衡计分卡范例远华公司,财务状况股东眼中的远华？,投资回报率,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制,客户价值理念客户眼中的远华？,产品和服务属性,基本属性,核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质,内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？,创造长期价值,开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，,学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化,团结一致的氛围,发展三大板块、二大产业，销售收入增加，把仗打赢，科学发展,目标与价值,客户与评价,愿景：成为国际一流的*系统集成供应商,人力资本,组织资本,信息资本,实现战略与绩效薪酬协调一致,实现员工与企业共同发展,建好班子带好队伍,F3,准时交付,优质产品,深植企业文化,流程与标准,依法治企和谐共赢,科学管理卓越运营,提高条件保障能力,技术创新引领未来,建立精益供应链,降低成本,生产率战略,提高资产利用率,开发新项目,C1,拓展业务领域,提高客户满意度,提高产品质量,增长战略,C2,L1,L4,F2,F1,F3,F4,F5,学习与成长,降低成本创造价值,L5,树立品牌形象,高效服务,C4,提高信息化管理水平,L3,L2,精益生产,提高管理水平,提升研发能力,P5,P7,C3,P1,P3,P2,P4,P6,创建和谐运营环境,P8,品牌形象,内,角度,程学习成长,分解战略部门战略地图的开发财,务,主题1,主题2,主题3,根据各部门的定位，明确各部门对公司外部客户/内部客户价值贡献的重点,各部门要体现对公司成本与效率的支撑点,角各部门同时要体现对公司增长战略的直接或间接的支撑点度客户,部门战略图的内部流程通常建议不要超过3个主题,部业务部门：通常可按照内部价值链分类划分主题流,职能部门：通常可按照工作板块或所负责体系的几个环节划分主题为达成本部门的目标，需要考虑的本部门人力资本，信息资本，组织资本,价值与,与,标准,学习与,部门愿景/总目标,工作效能（增长、开源）,工作效率（增长率、节流）,内部客户,部门形象,外部客户,形成部门级战略地图公司,管理流程,客户管理,管理基础,创新方法,组织资本,信息资本,人力资本,价值与,目标客户,与,评价,管理与,标准,学习与,成长,部门愿景/总目标,工作效能（增长、开源）,工作效率（增长率、节流）,内部客户,部门形象,外部客户,形成部门级战略地图,管理流程,客户管理,管理基础,创新方法,组织资本,信息资本,人力资本,提升人力资源队伍的,建设与应用人力资源信息,推进精益与文化,人力资本,组织资本,IT资本,发展员工战略能力,组织绩效发展,财,务,角,度,内,部,流,程,户,角,度,学,习与,成,提高股东长期价值,提高战略性人力资源,服务水平，支持公司,快速发展客,提高人力资本投资回报,成为直线经理的业务伙伴,建立战略性绩效管,理与激励机制,实现HR流程优异运作,提供专业高效的基,础人力资源服务,保持内部信息流通和共享，促进跨部门沟通协作,合理控制部门费用预算,成为经营团队的战略伙伴,提供良好的工作环境，促进员工与企业的共同成长,公司,部门,员工,推动后备与关键,人才的识别、培养和保留,提高培训/培养措施的多样化与有效性,发展领导力,开发公司领导能力,提升非人力资源经理的HR管理技能,以战略岗位群为重点，以能力素质模型为平台全面提升HR管理,部门战略图清晰展现了为达成公分解战略部门战略图示例（人力资源部）司战略目标，本部门的贡献点是什么、应关注的关键目标和总体,思路是什么。,建立关键绩效指标（KPI）体系,第四讲,建立KPI指标体系,关键绩效指标首先是为实现战略目标而设定的关键管理指标。它是对组织战略目标有增殖作用的绩效指标。关键绩效指标的英文全名为KeyPerformanceIndicators,简称KPI，是指组织通过对内部流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量组织绩效的目标式量化管理指标。,KPI的概念,指标分类,KPI（关键绩效指标）：指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。CPI（一般业绩指标）：指影响公司基础管理的指标。它是体现对公司各层次的旅行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依,愿景、战略与指标的关系,将目标转化为指标,IBSC四个维度之间的内在关系,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,是什么,做什么,怎么做,能否做,更好的经营目标、工作业绩,来自于更满意的客户,优秀的内部运作与管理,依赖于优秀的团队与员工,价值与目标,客户与评价,流程与标准,战略目标转化成的考核指标,2,上级组织对单位的考核指标,KPI的来源,4,行业标准等,单位内部既有的考核指标,3,1,衡量指标数目不能过多,衡量指标不能仅着重于短期,衡量指标要可以追溯,衡量指标要体现正确的绩效导向,衡量指标要避免引发内耗,关注要点,KPI制定过程中应关注的要点,定量化与定性化绩效指标的差别,相关概念诠释QQTC,Q（Quantity数量），即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示Q（Quality质量），即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示,相关概念诠释QQTC,T（Time时间），即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间最迟开始时间、最迟结束时间等表示C（Cost成本），即在规定条件下完成工作所耗费的成本。成本维度指标。通常采用费用额、预算控制等表示,QQTC关系,数量*成本=单位时间*数量=效率时间*成本=效益时间x数量=产量数量x单价=收入收入-成本=利润,相关概念诠释-指标分析,指标分析：是通过对指标的充分性、科学性和适宜性以及不同性质的分析，保证公司级地图中的战略目标分解成为公司级指标，再由公司级指标分解到每个部门的指标，努力实现各级指标分布平衡，提升个指标的有效达成。,相关概念诠释指标分析,指标分析问题设定在众多指标中判断支撑战略与计划目标实现的主要指标方法一：通过IBSC四个维度形成的各目标分解指标的个数进行分析判断其科学性、充分性和适宜性方法二：通过指标性质分析验证指标维持性与成长性、定量与定性、短期与长期、前置与滞后等的均衡性,因为每个指标的对象、范围、时间、质量、成本不同，所以要尽可能保持各类型指标分布的均衡性和资源的可支撑性，一般尽量采用定量指标，关注成长性指标，过程指标与结果指标并重，长短期指标比例控制范围内。,相关概念诠释-指标分析,相关概念诠释指标定义,狭义的概念是指对指标的内在性质及范围等方面的内容进行界定和其内涵的描述性说明；广义的概念是指对指标涉及到的维度进行界定性的描述，主要包括：指标编号、考核周期、计量单位、设置目的、计算公式、相关说明、责任部门、考核方法等。,指标定义的目的：1.通过指标定义，指标相关者更加了解该指标的来源、考核目的和达成指标要求的努力方向，便于指标的落实与达成；2.通过指标定义，反过来验证公司战略目标分解的充分性、科学性、适宜性和目标指标化工作的有效性；3.通过指标定义，使公司在未来对指标实施考核的时候，数据统计口径一致，避免因考核者与被考核者对指标理解存在偏差而导致的工作效率低下和考核责任的不清。,相关概念诠释指标定义,相关概念诠释权重,权重：就是能够识别、判断出该项指标对于影响责任部门和责任者的工作重点和倾向程度。一般按百分制设定，越是重要的指标权重越大。设定权重的常用方法：1.直接判断法：由决策者根据经验和对各项考核指标重要程度的认识，或从引导意图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配。2.重要程度排序法：将考核指标按照其重要重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。,相关概念诠释权重,权重：3.三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法。确定指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下指标的实现程度、重要程度、紧急程度。主要方法是：将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度、采用“五点打分法”进行打分，再将每个指标的重要程度、紧急程度、可实现程度的各项得分相乘，得出该指标的综合分数，而后将每个指标的综合分数进行合计相加，分别计算出各项指标的综合分数所占合计后的综合分数的比例，即为该指标权重。,相关概念诠释权重,权重：3.三维确定法：例,相关概念诠释权重,4.权值因子分析法：组成专家评价小组，由各位专家填写评价权值因子判断表，方法是对行因子和列因子根据重要程度进行打分（分值自行确定，可为5分制、10分制等），而后对各位专家所填写的结果进行统计，将结果折算为权重。,选取目标或指标权重时应符合以下原则,所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能低于对其约束的适宜程度各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,相关概念诠释-公式、单位,计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，具体需根据指标设定，通常有比例法、比率法、加总法等。如生产计划完成率=实际完成项数/计划总项数x100%公司总经营收入=生产制造业务收入+服务业务收入计量单位：通常包括数量单位，如个、次、人；财务单位，如万元；时间单位，如小时、月度、年度；比例单位，如百分比等。,为X,子,分解战略指标分解的几种主要形式1、按维度进行指标分解：常见如：销售收入按利润中心、地域、产品等维度分解为X事业部销售收入、Y事业部销售收入、华南区销售收入、华北区销售收入、甲产品销售收入、乙产品销售收入等。2、按组合因子进行指标分解：这种分解方式最常见的是根据指标计算公式中的因子,按价值树形式进行分解。3、按指标相关的业务流程进行指标分解：这种方式首先明确该指标对应的业务流程，然后对业务流程进行分解，并根据子流程确定分解指标。4、根据因果关系进行指标分解：这种方式综合运用上述多种指标分解方法，并结合平衡计分卡战略图所展现的战略要素间的因果关系，挖掘深层次的价值驱动因素，并抓核心因素（rootcause），以达到20/80的改善效果。,KPI项目总表,KPI收集示例,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,制定行动方案、编制综合平衡计分卡与实施流程,第五讲,制定行动方案,行动方案是执行战略时的计划、措施及里程碑、节点的描述。行动方案是实现关键绩效指标的行动实施计划，它的制定对组织的意义在于明确组织任务、目标在时间上的分解，细化分阶段目标明确组织任务、目标在空间上的分解，细化各业务部门的策略完成对战略目标的资源配置明确组织战略目标的重点，确定优先权确保各业务之间的统筹协调,行动方案开展原则,制定行动方案,内容时间节点：规划层级的组织级行动方案分解到年，年度任务层级的组织级行动方案分解月资源配置：明确人、财、物配置里程碑：有明确输出物形式：项目形式，按照项目管理方式实施责任部门：为具体部门,行动方案收集示例,制定行动方案,明确对接路径主要包括以下几个方面内容：战略目标、经营目标的关系；基于综合平衡计分卡的分解体系，每一层级综合平衡计分卡的对接关系、开发流程、输出物、表单；相关的实施计划层级和内容；基于综合平衡计分卡的预算管理系统设计思路；,制定行动方案,确定资源配置根据年度经营目标，确定年度预算的编制原则、编制方法、重大前提条件、基本假设和编制依据；根据行动方案，确定相应具体明确资源配置，包括设备、资金、人力资源和其他重要资源，形成预算大纲；根据行动方案的权重，对预算大纲进行调整、平衡和审核，确定年度总预算；,制定行动方案,明确责任机制明确每一项行动方案的责任部门和责任主管领导；形成组织领导层的综合平衡计分卡，细化相关的关键绩效指标和行动方案；通过责任书等形式，明确相关责任机制；,制定行动方案,形成战略实施计划系统根据组织的实际情况，确定与综合平衡计分卡与计划管理对接的形式、内容，主要包括以下几种情况：行动方案对接一级计划，如：科研工作对接科研计划、生产工作对接生产计划、管理工作对接管理计划行动方案对接专项计划或年度管理办法，如：人力资源工作对接人力资源培训计划、人力资源配置计划，绩效管理工作对年度绩效管理办法行动方案对接项目计划，将每一个行动方案当作一个具体项目开展,形成综合平衡计分卡,公司平衡计分卡的编制,公司层面的平衡计分卡，是根据公司战略地图中的战略目标、计划在该年度的时间结点要求，分解制定公司年度平衡计分卡的目标与计划；那些在公司战略图上没有描述，但是在当年度属于重点的工作计划也可以作为年度平衡计分卡目标与计划。,注意：战略目标、KPI的序号、行动方案的序号要一一对应。例如：流程与标准方面的第一个战略目标可以标为P1，其相对应的KPI指标需要可标为：P1.1；其行动方案可标为：P1.1-1,特别提示：负责单位、数据提供单位和考核单位不能相同,1.避免不需努力即可达成2.建议设定自我挑战值3.警戒值不能与目标值相同,一个战略目标可对应多个KPI,IBSC模板,梳理优化流程,流程及流程图概念常用流程图的基本图件说明改善流程的法则流程图的呈现型态,流程：是指为了达成某一特定目标或结果，所必须具备的种种系列性作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法、制度、实践，以达成该预期之结果。流程除具有程序所具有的含义外，还可以表示出每一项具体任务由谁做，以及责任人和责任人之间的关系，它是“为了给特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动”。流程内应包含不同功能性的作业活动，输入与产出的物品或信息应产生改变。彻底检视企业内所有执行的流程称之为流程盘点。,流程及流程图的概念,流程图：是将流程可视化的最佳工具，是以模式化的图形来表达流程的每一个步骤，是运用逻辑程序，具体表达如何完成目标。流程图一般只能从左到右或从上到下，只有出现判断时方可从右到左或从下到上。,按照核心运营流程（战略层）、次级运营流程（运营层）、基本作业流程（操作层）、管理决策流程、支持流程五种流程类型进行了梳理分类，共梳理出8个核心运营流程、19个次级运营流程、142个基本作业流程、17个管理决策流程、62个支持流程，涉及公司各个方面。,核心流程,次级运营流程,基本作业流程,支持流程,管理决策流程,战略层,运营层,操作层,单位价值链流程框架,开始/结束,代表意义,图件,代表意义,图件,椭圆-流程的开始或结束,矩形-任务或工作,任务/工作,菱形-要决策的事项,判断/审核,流程线,倒梯形-信息来源,信息,存储与输出,平行四边形-信息存储与输出,常用流程图的基本图件说明,优化流程管理目的：更快、更好、更省、更稳,优化流程目的,纵向呈现由上至下陈述强调时间性常见于操作文件、书面报告适合用于流程绩效评估,流程图的呈现型态,横向呈现有左至右横列强调作业的连结性常见于简报数据适合用于流程改善,流程图的呈现型态,审视改善流程的十三项法则,研发产品提升服务,第六讲,建立战略绩效考核与管理体系,建立战略绩效运行管理体系,战略管理体系：包括战略规划和计划两个子系统。两个子系统分别包含制定、实施、评估和调整四个环节，构成自循环系统；同时又以目标为轴，紧密联系，战略规划的制定进一步落实到计划之中，对计划实施的评估为战略规划的评估、调整提供重要依据，从而形成动态循环管理过程。,1、战略运行管理体系,战略与绩效运营有机融合，浑然一体,指标与行为模块的对接,企业在绩效管理探索中，提出了“基于平衡计分卡的关键绩效指标绩效管理体系”，并使这套关键指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，将战略转化为员工的日常行为。,战略绩效考核与管理,X1、X2、X3、X4分别为各指标权重，权重之和为1。,AA1X1A2X2A3X3A4X4,考核总分，满分100分,单位月度绩效考核指标体系基本框架,例：单位绩效考核指标量表（业务类）,各类部门平衡计分卡各维度分值参考,模式：月度绩效考核+年终综合考核,考核结果应用方式,工资管理,评先奖优,职务调配,培训管理,平衡计分卡的应用,战略绩效回顾,战略绩效回顾流程,战略绩效回顾方法,战略绩效回顾议程,1,3,4,5,战略绩效回顾职能,战略绩效回顾内容,战略回顾的目的,使战略成为持续性流程,跟踪绩效表现加强战略执行力,明差距、析问题、时改进有效实施战略管控,持续改进提升战略绩效,不断整体组织系统的高效协同,1,2,3,4,战略回顾评估基本职能,回顾战略,评价战略,修订战略,1,优化战略,战略回顾、评估与调整,绩效评估改善模型,两会任务分解表（董事会/职代会）,战略修订与改善（调整纠偏/改进行动）,实施与监控（KPI/行动方案）绩效考核,战略回顾/绩效评估（绩效考核/分析评价）,战略地图/IBSC年度经营计划、年度预算,转化,局部战略或战术调整,战略绩效评估改善流程,PDCA循环,3,3,战略回顾会议流程,分析,评价,改进,164,战略回顾会议流程,绩效考核反馈信息跟踪收集剥洋葱式层层分析问题式导向汇报互动式讨论形成执行决议,战略回顾的方法判定战略绩效的基本规则,4,达到或超过A值目标(如果没有填写A/B值，建议目前各部门填写的预算值作为B值，B值的120%作为A值）,达到B值目标未达到A值目标,未达到B值目标但是达到B值目标的80%,按里程碑预期达成日期完成,超出里程碑预期达成日期，但在报告期内完成,如果此战略目标中只包括一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。,超出里程碑预期达成日期，并在报告期内未完成,未达到B值目标的80%,偏离目标，不符合绩效预期，须整改,引起关注,业绩下滑，须预警,符合预期,一如既往实现目标,没资料,绩效表现非常好,战略目标“红黄绿”状态确认原则,判定战略绩效的基本规则,战略回顾会议的主要议程,5,约4小时,str,人力资本,组织资本,IT资本,创新技术,环境与社会,优异运营,财,务,角,度,内,部,流,程,客,户,角,度,学,习,与,成,长,高效营销,提高资产利,用率,稳步扩大重点客,户的收入,推进重点产品,线的跨越式增长,加强生产成本,竞争力,愿景：成为国际一流企业F1实现股东价值最大化,F2,F4,F3,F5,提高重点客户满意度,C1,成为重点客户可信赖的长期合作伙伴,C3,技术领先,质量可靠快速响应,满足重点客户对新产品/新技术的,需求,技术研发力度,建立高效的物流保障,强化和细化过程质量控制,保持制造成本优势,达成顺畅的订,单运作,建立稳定的供,应商队伍,完善全球销售网络,建设绿色环保工厂,不断提高员工队伍的专业水平,推进以客户为核心的创新文化,建设与战略发展相适应的IT系统,P1,P2提高前瞻性的,P3,P4,P5,P6,P7,P8,P10,L1,L2,L3,增长战略,生产力战略,C2稳步提升市场份额,建立细分市场的大,客户开发模式,P9,从战略地图分析开始战略图的红绿灯显示战略目标的执行状态,Illu,ativ,e,考核指标量化结构比例表,战略回顾的主要内容,指标统计,双击可修订权重,应用举例,与公司级IBSC承接关系,IBSC指标,承接指标变换底色（绿）标出,协同指标变换底色（橙黄）标出,职责指标变换底色（蓝）标出,此处指标需同第三页的指标数量相对应,指标现状及目标趋势分析，在年初指标目标值趋势图中加入实际值进行对比分析：1、表示前两年指标趋势的图表（柱图、折线图、运行图等）2、用表格或文字描述,IBSC指标分析,指标责任人：XXX，XXX,第6、7、8页为指标的三种分析方式。结合指标分析需要，可选择任一种分析方式，也可选择两种方式组合分析。,具体实施部门的负责人,按指标历年的运行趋势,，对实施过程,，内部能力及资源配置进行分析；确定2012年指标可能达成的结果,即设定年度目标值。,如果个别指标不适合用数据分析，可以用对应的行动方案进行说明，格式见后面两种“行动方案”模板。,1M1指标名称（数值类）,根据指标分类选择对应的一个色块，其它两种删除,根据需要,以上三个模块可以单独成页.,用行动方案衡量时，里程碑可以用表格形式，也可以用甘特图形式，二者任选其一,1M1指标名称（非数值型指标填写此表）,指标责任人：XXX，XXX,IBSC指标分析,进度条宽度、游标与模板一致,过程节点,最终节点,起始节点,1M1指标名称（非数值型指标填写此表）,指标责任人：XXX，XXX,IBSC指标分析,此页为以上三种分析方式的补充页。如需对指标进行更加深入和详尽的分析，可用此页进行补充分析。,M1指标名称,指标责任人：XXX，XXX,为了对指标进行更加深入和详尽的分析，可以用若干附件补充分析。(格式不限),IBSC指标分析,str,监控分析计分卡的红绿灯直观显示指标与行动方案的执行状态,角战略,度主题,状态,战略目标,序号,衡量指标,分,数,确保值,挑战值,实际值,序,号,行动方案,120,F1F2F3,实现股东价值最大化快速推进新产品的跨越式增长稳步扩大重点客户的收入,M1M2M3,净利润新产品销售收入主营业务收入,8000000480000000160000000,10000000600000000200000000,8800000450000000210000000,F4F5C1,加强成本竞争力提高资产利用率提高重点客户满意度,M4M5M6,毛利率总资产周转率客户满意度,15%88.5177.564%,20%1.380%,22%1.1582%,C2,稳步提升重点客户市场份额,M7,重点客户订单增长率,8%,15%,13%,C3,K1,战略合作伙伴建设计划，形成稳定的关系网,P1,成为重点客户可信赖的长期合作伙伴满足重点客户对新产品/新技,M8,新产品/新技术客户需求达成率,40%,50%,52%,K2,新技术产学研项目计划,P2,提高前瞻性的技术研发力度,M9,前瞻性技术研发项目完成数量,5,8,4,P3,保持制造成本优势,M10目标成本达成率,64%,80%,75%,P4,建立高效的物流保障,K3,完善物流流程与IT系统支,持计划,P5P6,达成顺畅的订单运作强化和细化过程质量控制,M11品种项准时交付率M12客户开箱合格率,72%68%,90%85%,82%86%,P7,建立稳定的供应商队伍,M13合格供应商数量,20,25,21,K4,建立供应商评估体系,P8,完善全球销售网络,K5,完善与实施渠道开发计划,P9,建立细分市场的重点客户开发,模式,M14重点客户数量,75,16,20,22,K6,建立客户分级分类管理体,制,环境与,P10建设绿色环保工厂,M15万元能耗,14%,10%,12%,社会人力资,本,L1,不断提高员工队伍的专业水平,M16能力素质达标率,72%,90%,67%,信息资,L2,建设与战略发展相适应的IT系,统,K7,导入BSC软件系统,本组织资,本,L3,推进以客户为核心的创新文化,M17员工满意度,85.756%,70%,60%,学,习,成,长,客,户,内,部流,程,创新技,术的需求术,优异运,营,高效营,销,财务,增长战略,生产力战略,Illu,ativ,e,公司级KPI二季度完成情况,价值与目标（10项）,例,评估战略规划完成情况,根据年度计划实施报告，评估各子规划和总规划的完成情况,战略评估,评估战略规划的有效性,评估战略规划系统有效性,根据内外部环境、利益相关者跟踪报告，判断环境、资源、利益相关者变化和趋势对企业规划影响的时间阶段和显著程度,评估战略规划系统是否能够帮助公司制定出切实可行的规划,每季度回顾（与经济运行会同时）每年评价修订每年小修订，三年大修订，五年制定,4.战略优化,制定战略措施,调整优化战略,归纳分析原因,战略反馈循环,促进战略优化改进战略执行,改进战略执行,综合平衡计分卡体系,各项管理的关系,处理好IBSC与其他管理工具的关系,公司战略,IBSC与LEAN相通之处、相互关系,使命,价值,愿景,战略,战略地图,平衡计分卡,目标值和行动方案,个人目标,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,丰田管理,丰田生产方式,目标方针管理,人才育成,技术创新,精益改善,岗位个人平衡计分卡的建立方法,第七讲,管理铁三角,战略规划与发展目标,目标管理,绩效管理,员工激励,个人平衡计分卡形成思路,让战略绩效成为每个员工的工作,平衡计分卡是系统思维的方式，从个体层面看，把战略绩效化为每一个人的工作，要让全体员工有意愿、有方法和有条件执行战略，即化战略为行动。,企业四类员工的绩效管理,提职,加薪,领导,客户,服务,产品,学习,提高,学习与成长,流程与标准,价值与目标,我得为他做什么,谁能给/帮我,我想要的是什么,凭什么做到/好,客户与评价,综合平衡计分卡之通俗地图,360度反馈绩效评价主体与客体,职务性原则。按职务、层级不同分类设计。如公司领导、副总、部长/厂长/子公司经理、班长/科室、员工。行政、业务（技术、经营、服务）、党群等各类自然分开重点性原则。一是支撑上一个层层的战略绩效，二是突出每个员工岗位职责的工作重点。客观性原则。行为标准、责权对等、沟通互信参与性原则。设计每个员工绩效指标时由员工与考评者共同参与讨论形成。,个人岗位计分卡的设计原则,建立岗位计分卡就是把业务单元/职能部门承接的公司战略绩效和工作落到具体岗位上。岗位计分卡的指标来源于四个方面：,部门总体共享指标对部门直接贡献指标其他岗位的协同要求本岗位的重点难点与薄弱点,个人岗位计分卡的指标来源,与公司级IBSC承接关系,计分卡,指标统计,指标分析,指标名称,M1,目标值：,1、根据历史趋势分析等说明目标设定的原因；2、用图表分析该指标如何分解3、为实现该指标而制定的重点工作计划,附件,指标名称,M1,目标值：,如一页不够，可用此页作为附页。,指标名称（非数值型指标填写此表）,行动方案,M1,行动方案,指标名称,M1,课程小结，经验分享,第八讲,总结,战略管理功能推动组织的创新变革调整形成一套完整的组织绩效评估系统形成一套系统的管理控制系统实现有效的激励,平衡计分卡的功能,特点,推进模式,基本原理,五用：系统用、全面用、精细用、深入用、持续用两合：融合精细化管理、长效化机制,平衡因果量化系统,集成管理创新；形成“五用两合”推进模式；统一源头，闭环管理；建立差异化计分卡，形成各具特色的管理。,精管细用IBSC管理体系能够有效将企业价值链上的核心环节识别出来短期的流程改进与长期的战略重点相吻合,五用两合,精细用,深入用,长期用,全面用,系统用,系统用,五用两合,精细用,深入用,长期用,全面用,精管细用系统的战略管理体系,精管细用系统的绩效管理体系,战略管理,IBSC,精益六西格玛,项目管理,绩效管理,流程管理,五力分析,精益运营,激励体系,波士顿,拉动生产,IT,ERP,现场改善,HR管理,文化建设,标杆管理,BPR,团队建设,流程管理,TPM,