企业战略管理案例选遍赵丽华 编写.doc

S&J 企业战略管理案例选遍 赵丽华 编写 题目内容案例1 海尔公司案例2 企业外部环境分析 -用“五力模型”分析星巴克公司的发展案例3 安然公司的战略失误源于环境分析的失效案例4 用“五力模型”分析我国手机行业的竞争状况案例5 企业内部环境分析 -西尔斯公司的核心竞争力案例6 海尔的多角化战略案例7 格兰仕的集中化战略案例8 中国并购市场透视案例9 安达信的倒地案例10 安然之死创新力与控制力失衡的悲剧案例11 杜邦公司的战略与组织变革案例12 红花超市公司的决策案例13 杜邦公司的变革计划案例14 温特图书公司的组织改组案例15 工资全额浮动为何失灵编后语 企业战略管理案例选遍 赵丽华 编写 题目内容 案例1 海尔公司1999年，中共中央总书记江泽民来到海尔园，在参观了海尔集团中央研究院后，对海尔的发展成果和创新精神给予鼓励和肯定。海尔公司CEO张瑞敏向总书记汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江总书记说：“我看完全行！”海尔集团在“十五”期间的发展目标是：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目的，一方面拓展国际市场发展空间，另一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化发展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心竞争力的大型跨国公司。一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础；二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架：包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。“只要找对了路，就不怕路远”。海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险；海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌，为民族争光！ 案例2 企业外部环境分析 用“五力模型”分析星巴克公司的发展星巴克（Starbucks）公司创办于1971年，创办人是Jerry Baldwin。从西雅图Pike Place Market一间主要出售包装好的廉价咖啡豆的零售店发展成今天国际最著名的顶级咖啡连锁店品牌，星巴克创造了一个企业适应环境、高速扩张的奇迹。2005年，星巴克的利润达到了3.15亿美元，销售额50亿美元，全球超过4700多家店铺。在商业周刊评出的全球100个最佳品牌中排名第88位，被评为“品牌增值领域最大的赢家”。同年在财富周刊公布的“美国最受欢迎的公司”排名榜中一举超越麦当劳，夺得餐饮服务业的魁首，星巴克已被视为美国当代文化不可或缺的象征。星巴克公司现任CEO是霍华德舒尔茨。 他特别重视企业的环境分析，强调审时度势优化战略决策。1983年在一次到意大利的商务出差中，她发现中高端的美味咖啡店在美国市场尚未开发。于是有了一个以美加市场为主体，逐步扩张到全球的建立具有意大利风味的咖啡连锁店的战略计划。舒尔茨李永乐一种环境分析工具五种竞争力量分析模型来“大胆设想，小心求证”。该模型可以提供结构化分析某种产业或目标市场本质特点的思路，并且可以了解将来预期发生的变化及对企业的影响。20世纪80年代中期美国人以采购最便宜也是最低档次的咖啡豆著称，众多小规模咖啡屋竞争激烈。星巴克进入目标市场时，力争改变美国人喝咖啡的习惯，主导消费升级，使多数消费者能享受优质的特级咖啡和独一无二的特色服务，最终本土咖啡的目标市场竞争类型由完全竞争演化到寡头垄断。市场占有率和知名度大幅上升，舒尔茨的战略目标“使星巴克进入美国每一条街道”已初具雏行。近年来，咖啡市场的替代平不断涌现，更多的咖啡饮用这转向了喝不含咖啡因的咖啡或成品茶饮料、保健饮料等。星巴克与时俱进，产品创新方面一直领先。1996年与百事可乐合作开发了一种冷冻的甜咖啡瓶装饮品；又和华盛顿Redhook酿酒公司合作开发了Double Black带咖啡味的黑啤酒；1998年 开发的七种酒吧咖啡冰激凌和Tiazzi饮品曾风靡一时。星巴克逐渐垄断美加市场之后，将注意力转向海外市场，尤其是亚太市场。在扮演进入角色，选择东道国合作伙伴时，有很苛刻的加盟条件，关键看是否具有共同的价值观和发展目标。2000年进入中国内地市场，在上海等地陆续设立了近百家咖啡屋。舒尔茨对产品质量的要求达到了精益求精的程度，他总是采购全球最好的优质高原咖啡豆。为此，星巴克和主要原料供应商签订了30年以上的供应合同以求保质保量及优惠价格，兵大量投资收购咖啡豆种植园。舒尔茨追求的不是顾客的数量而是质量，是特定人群对于星巴克品牌的“顾客忠诚度”。利用差异化营销模式，将消费重心由产品转向服务，再转向体验，进而创立了以“星巴克体验”为特色的咖啡文化。在这个阶段，单一价格消费导向延伸为多元化消费导向，企业对产品定价的话语权提高，特色品牌消费热的现象会愈演愈烈。 案例3 安然公司的战略失误源于环境分析的失效2001年12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大一宗公司破产案纪录。安然公司的战略失误概括为三个方面：1、 错误估计形势，盲目做大，忽视主业核心竞争力的稳健提升安然的前身是休斯顿天然气公司,真正从其辉煌时期到危机仅有15年时间(1985-2000)。公正的讲，其发展历程中曾经出现过许多成功的战略运作。比如当其仅仅排在美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气领域积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前,其主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络,从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然新任董事长和CEO肯尼斯.雷（Kennith Lay）不顾自身资源和实力,力图做大,主要做法是:(1) 迅速扩张业务领域,不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品和服务业务，而且还运营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源运输的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；(2) 不断增大关联企业数量，通过使用和完善金融重组技术，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙企业数量超过3000个。(3) 为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大局进行国际扩张，在英国、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。 二、企业战略定位失误，盲目创新，轻视创新风险的有效辨识和强化控制 1996年以来，安然公司曾连续5年被财富杂志评选为“全美最具创新意识企业”，同时更是以“规避金融风险”著称。但也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能在快速创新过程中犯轻视风险控制的错误，直到破产时，还难以明白过来。创新性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来，是安然公司主要的创新成就之一。但以此进行关联交易、盲目举债等也蕴藏着大量风险。 另外，安然公司以不动产（如水厂、天然气井与油矿）作为抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性金融证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以先进购买这些债券或证券的特定条款，且用流通性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。投身“新经济”的宽带网络和电子商务也是安然的创新“成果”，但缺乏对宏观环境的持续战略分析，脱离传统业务、过度承担交易风险的做法，也导致了创新失败。随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能力（包括偿债能力、履约能力），成为公司破产前亏损最大的部门。 三、战略目标落空，丧失诚信，忽视企业文化的管理 20世纪90年代以来，安然公司基于错误的战略定位，长期固守不切实际的增长目标，一旦落空则放弃诚信经营。公司管理层大钻美国会计准则的漏洞作假帐，虚夸收入，公司宣称的2000年1000亿美元收入其实只有80亿美元而已。频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。对此，通用的前任总裁韦尔奇就指出，安然公司的破产与其未能及时建立起健全的企业环境和战略决策机制有着密切的关系。企业决策者轻视企业环境的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。 案例4 用“五力模型”分析我国手机行业的竞争状况 一、我国手机行业的竞争现状分析 手机市场是一个规模惊人的市场。根据最新统计，2005年全球手机销售量达到5.89亿部，其中手机更新市场销售占55%。与日趋平稳的PC市场相比，手机市场的需求规模与利润空间较大。更有人认为，手机可能是消费类电子产品的最后一块沃土。中国手机市场更是潜力巨大，2005年底手机用户首次超过1.5亿户，未来几年仍将保持高速增长。传统上，我国手机市场一直是由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三分天下，他们是这个行业的初始竞争者。但是任何一个行业都有一个共同特征，即只要有利可图，潜在进入者的加盟是不可避免的。从1997年开始，中科健首次推出了我国自己的手机品牌，开始加入到竞争者的行列中。其后，三星、LG、西门子、阿尔卡特、飞利浦等国外厂商以及国内的一些知名IT和电子厂商（如托普软件、联想、大唐电信、中兴通讯、TCL、海信、海尔、波导等）纷纷加入到这个行业中来，使得手机行业的竞争高潮迭起，惊心动魄。手机作为一种高科技产品，其对规模、资本、技术的要求很高，往往使外来者望而却步。1998年以前，由于国内厂商当时尚未掌握手机生产的核心技术，再加之资本市场不够完善，企业融资规模有限，所以不具备大规模进入手机市场的条件。2001年以后，由于越来越多国内厂商掌握了手机生产的核心技术，资本实力也越来越壮大，加上国内厂商还具有销售渠道方面的天然优势，所以大举进军手机行业应是情理之中的事情。另外，有关部门在北京举行了一次专门测试，证实“国产手机与国外品牌在质量上已没有什么实质性的差距”。北京无线通讯局检测了海尔、TCL、波导等几款主要国产手机的14项指标，结果在RMS相位误差、传导杂散发射、频率容限等关键质量指标上，国产手机完全达到国际标准。除了质量外，国产手机的个性化功能也直追洋品牌。手机的特殊功能一直是洋品牌的制胜法宝，但经过对中外手机的测试证实，在此“卖点”上，国产手机毫不逊色，平均都在10种以上。基于此有关专家认为，消费者对国产手机的信任基础已经建成，国产手机像国产家电那样大步突围的时刻即将来临。当然，由于手机行业固定成本、退出壁垒双高的特点，再加上中国市场所具有的重要战略意义，手机行业原有的三大巨头绝不会轻易让出其市场份额，坐以待毙。他们会努力开发技术含量更高、功能更多样化的高端产品来扩大其在市场上的份额，新一轮的市场洗牌将加速进行。2、 替代品的压力作为一种通讯产品，手机起初只有通话功能，但随着三网合一的需求以及通讯平台的不断升级，传统意义上的手机面临来自其他性价比更高、功能更强大、性能更稳定的通讯终端产品的压力，迫使手机生产商开发出功能多样化（如收发彩信、MP4、电子记事本、游戏、蓝牙上网等）的手机产品来应对挑战。3、 供应商的讨价还价能力目前在手机高端产品市场上（如3G手机），除了大唐电信、中兴通讯等少数几家厂商外，国内厂商大都没有自主知识产权，其关键零部件或是直接从国外进口，或是使用诸如美国高通公司等一些国外顶级厂商的核心技术进行生产，这无疑大大提高了国外通讯产品制造商的讨价还价能力，同时也给我国手机产业的发展带来了不利影响。因此，加快研发具有自主知识产权的产品是我国手机厂商的当务之急。4、 买房的讨价还价能力应该说，对于手机行业而言，买方具有非常强的讨价还价能力，这是因为：（1）手机购买者绝大多数都是个人消费者，不可能承受昂贵的价格，所以对价格因素非常敏感；（2）由于手机产品属于非生活必需品，消费者并不急于购买；（3）行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价；（4）作为一种尖端产品，手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；（5）由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息。根据以上分析，我们认为，国内手机厂商要想获得竞争优势，可以尝试从以下方面进行努力：（1）实行跨行业的上下游企业之间的战略结盟，以合作、合资等方式进行战略资源的整合，扩大企业的规模，增强企业的实力；（2）在产品质量上下深工夫，通过高质量的产品和优质的服务来树立良好的品牌形象，获得市场的认同；（3）加快创新步伐，通过技术创新、产品创新和营销方式的创新，不断开拓新的市场领域。 案例5 企业内部环境分析 西尔斯公司的核心竞争力西尔斯公司曾是美国零售业的巨无霸，拥有当时全美最先进的经营设施和良好的商誉，可是在过去的20年中西尔斯公司所面对的零售业的环境与以前相比，已经发生了根本的变化。由于不能及时把握市场变化的趋势，企业资源优势不能得以很好的发挥，在和沃尔玛等新生代的竞争中落败。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾经评价说，西尔斯的管理层并没有意识到零售业的竞争环境已经发生了根本的变化，“西尔斯落伍的一个很重要的原因就是它在很长一段时间内不承认沃尔玛和凯马特是它真正的竞争对手。它忽略了我们，而我们却迅速超过了它。”知道1993年，阿瑟马丁内兹被任命为CEO后，公司认真总结了其失败的教训，开始进行企业重塑，对其资源进行重新整合，发展新的企业核心竞争力。马丁内兹是一位有勇气的战略家，强调知己知彼，果断出击。一位评论家写道：“新的CEO一到任就马上做出应该做出的决策这些战略部署显然给企业带来了盈利前景。”马丁内兹做出的决策中包括迅速裁掉50000冗员，关闭113个零售商店，取消旧的运作模式。1996年，西尔斯决定卖掉它所持有的普罗迪吉公司（网络服务商）50%的股份，这显示了西尔斯公司专注于其主营业务（零售业）的决心。西尔斯公司又相继剥离了它所持有的Dean Witter, Discover Card, Coldwell Banker real estate, Allestate insurance等与主营业务无关的公司的资产。马丁内兹说：“西尔斯公司应该是一家差异化营销且价格适中的百货商店。”西尔斯公司新的核心竞争力主要体现在它的灵活的价格机制及完善的物流系统，新颖有创意的营销方式，并拥有自己独特的品牌运作模式。 案例6 海尔的多角化战略1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔的设备与技术，从事电冰箱的生产和销售。目前，海尔集团的主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，16000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多角化是其重要的成功方式，而且海尔集团的多角化经营堪称中国企业的成功典范。1、 多角化发展的历程 （1）单一产品电冰箱自1984年到1991年底的七年时间里，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24个亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中电冰箱史上第一个国产品牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。 （2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了三年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营，成为中国的名牌产品。1994年，海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。（3） 白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展，生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。（5） 进军知识产业1998年1月，海尔集团与中国科学院化学研究所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心研究公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日海尔集团与广播电影总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔集团与北京航空大学、美国CMOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE/软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。2、 多角化发展的特点 （1）根据企业能力控制多角化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多角化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较强时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多假话的节奏也逐步加快。海尔集团坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多角化经营。海尔集团在制冷家电行业经营三年半后，即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔集团进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域几乎覆盖全部的白色家电产品。海尔集团在上述白色家电行业经营两年后，即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔集团还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家具设备行业。1997年是海尔集团进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家具设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏是基于海尔集团1984年1996年13年所形成的企业能力。1998年上半年海尔集团大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的中提技术能力。由此可见，海尔集团进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔集团不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。（2） 根据行业相关程度进入新行业多角化经营的成功率与老行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高；相关程度低，其成功率低。海尔集团的多角化正是根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展。1992年，海尔集团进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性:技术方面的核心技术即制冷技术是相同的,其他生产工艺技术也是高度相关;市场方面的销售渠道和用户类型是相同的,只是空调产品需提供安装服务,商用冰柜的用户稍有不同.1995年,海尔集团进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性:技术方面有中度的相关,但洗衣机生产技术低于制冷家电,因此,技术协同作用较明显;市场方面,品牌、销售网络等资源完全共享，是高度相关的。1997年，海尔集团进入的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。1997年，海尔集团进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利用家电技术外还需要一些其他技术，因此是低度相关的；市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。1997年海尔集团进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的，这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。（3） 针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合作并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作作为主要的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的有点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业，因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所遇内部发展较为合适；海尔集团采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔集团自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔集团采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。（4） 进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔集团开始多角化经营名单一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模（1984年1997年电冰箱产量年均增长速度为131%），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”生产电冰箱。在国外，海尔集团于1996年在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。冰柜、空调是海尔集团多角化初期进入的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔集团还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年，海尔集团空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当害人集团将红星电器改组后不久，1997年3月海尔集团与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔集团以借款方式持股60%，主要生产洗衣机。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔集团以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35%。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28%，冰柜为42010%，空调机为24.11%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。 案例7 格兰仕的集中化战略格兰仕如今几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场七成多，世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。1、 格兰仕的发展历程格兰仕的历史可追溯至1978年9月，当时梁勤德带领10余人，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂州羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1990年，公司全面实行现代企业制度改革。1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司简称投产。至此，公司的经营业务包括白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工，羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万余。此外，公司获得“中国乡镇企业十强”的殊荣。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的发展前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，格兰仕初步选定机电业为新的经营领域；进而选择小家电为主攻方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从以纺织业为主转向以家电制造业为主。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。当年，格兰仕集团销售收入为3.84亿元，利润达3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不足百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌无形资产达38.1亿元；同年10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29%40%之间；全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，位居第一。在此基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略；通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大的规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；同年3月，格兰仕北美分公司成了，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请Aderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%国内市场占有率为67.1%，位居第一位；欧洲市场占有率达12.2%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。2001年占有全国70%的市场份额，全球市场占有率突破35%。2002年，基于企业强大的创新能力、产品日益由于的性价比以及“名牌”效应的扩展，格兰仕微波炉内外销仍然爆出稳步上升，特别是首创专利品数码光波微波炉的批量上市，在国内外同时掀起“光波”风暴，这种新型创新产品以其独特的保持鲜味功能和前卫时尚的外观成为引导全球行业的潮流。从全国最大到全球最大，格兰仕微波炉在国际市场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉全球市场占有率已突破35%。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济学家成为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。2、 格兰仕实施集中化战略的特点集中化战略的关键是选择一个较为合适ideas“点”，集中全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断推出，潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营的“重点”是合适的。第一，中国微波炉市场好处在发育的初期，与发达国家相比初具很大，因此其市场前景看好，市场潜力大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在制造商的销售总额中所占比例很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东孙德是中国著名的家电产品基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一“点”毫不动摇。据说，格兰仕1995年放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售商，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销量以惊人的速度增长。形成低成本优势是格兰仕成功的关键。格兰仕不止一次的大幅度降价，令同行侧目，因而获得了“价格屠夫”的称号。格兰仕的降价行动是有其雄厚的经济基础的。首先，格兰仕的生产规模是其他微波炉生产企业难以比拟的。据分析，年产100万台是微波炉生产企业的经济规模限，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度扩大生产规模，到2000年底，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕从全国最大发展到全球最大，实际上已经创造了自己的规模优势，这使得格兰仕在营销策略上占据了主动权，更使其产品在市场上具有很强的竞争力；因为规模优势又可以转化为成本优势和价格优势，分别在1996年8月和1997年10月发起的两次降价大战就很好地证明了这一点。规模优势成本优势价格优势市场优势销量优势规模优势，格兰仕就是利用这种模式发展成为全球最大的微波炉生产企业。同时，格兰仕集团还有范围经济上的优势，主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品和市场，其生产技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品想多种产品发展，其范围经济效益非常明显。在建立进入壁垒方面格兰仕的表现也十分突出。第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100uoge频频中的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用成本领先优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内的大规模、大幅度的降价，使不少竞争者推出了微波炉行业，也扩大了中国为菠萝市场的总体容量，并极快的提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发。在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低制造成本。格兰仕集团在微波炉市场的营销活动也很有特色：第一，利用知识营销培育市场。由低价培育市场转向由知识营销培育市场，是格兰仕的一项战略转变。在20世纪90年代中期，格兰仕就以知识普及者的形象在全国各地率先开展大规模的消费者教育活动，在100多家媒体上开设微波炉使用指南、专家谈微波炉等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养等知识。现在格兰仕开设了微波炉美食家网站，推出微波炉美食书作为菜谱操作指南。这些举措不仅做大了我国微波炉市场这一大蛋糕，而且在消费者心目中树立起“微波炉专家”的良好形象。第二，启动市场。通过建立全惯性的营销网络，主要是与个地带地上合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战的方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的市场细分推出合适的产品来实现。格兰仕以黑白金刚、王者、名门等为代表的一批高新技术产品，工艺款式独特，个性化特征鲜明，不但受到消费者的欢迎，畏怯带动了整个微波炉市场需求层次的升级。此外，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，嗾使格兰仕巩固市场的重要策略。 案例8 中国并购市场透视在新旧千年交接之际，全球并购的规模由2000年的3万4千亿美元缩减到2002年的1万亿美元。然而，在全球并购中仍有一个亮点，那就是亚洲。悄无声息地，亚洲在全球并购中的份额稳步增长。目前，在全球所有的并购交易中，大约有20%与亚洲企业有关。对牙周病狗来说，最有吸引力的市场在中国。2002年，正当世界各地市场受经济萧条和股市疲软影响而不断下跌时，中国并购市场却经历了成倍增长，整体规模达到了290亿美元，并且在2003年保持了持续增长的势头，在2003年的前9个月，交易量就达到了240亿美元。石油、天然气及金融服务业方面的交易占据了主导地位。随着中国并购市场的不断发展，交易的类型也将会随之发生变化。以前，中国并购市场主要由外国公司收购中目标资产以及海外上市的中国企业收购母公司所主导。当中国企业对并购交易逐渐适应时，纯粹的国内交易和海外收购交易都在稳步上升。目前，中国的并购交易可以分为四种类型：国内并购、关联交易、国外跨国公司收购中企业一集中一夜的海外扩张。1、 国内并购这种并购的主要发展趋势是：（1）由政府驱动，通过分拆或出售而进行民营化；（2）在竞争促进下，加强国内企业间的整合。就交易的项目数来说，截至2003年11月，国内交易的重要性大大提高，其所占份额达到31%。近年来，国内并购的交易总额也在不断上升，这一趋势将有望持续下去。政府已明确领会到所有权结构与企业效率之间的联系，地方各级政府对国有企业的控制正在逐渐减少。许多效率低下的国有企业被比他们规模更大、效率更高的竞争对手所收购，缺乏战略重要性的国有企业也被出售给私人投资者，而且在许多情况下，为减轻政府的负担，大量的公共设施被出售。大量的国有垄断企业被强制分拆，以便在国外竞争者进入之前，增强其竞争力。这方面的例子包括中国电信被分拆为北方及南方两个实体，以及对国家电力公司的重组。2、 关联交易这种并购的主要发展趋势是加强攻势管制及提高运营效率目标的推动下，将资产注入到上市子公司中。关联交易在中国非常普遍，并且最近几年已成为决定中古并购市场全部交易规模的主要推动力，截至2003年11月，关联交易在并购交易总额中的份额已超过50%。作为市场经济改革的一部分，许多大型国有企业的优质资产已被划出，并随后在国内或海外股票交易所上市。当置身于国际资本市场中后，这些上市公司必须遵守国际投资者所要求的更为严格的国际性披露标准。受到这些上市公司业绩改善及提高回报率的鼓舞，政府正在不断寻求机会以将自己控股的优质资产注入到上市公司中。考虑到许多大型资产已被注入到上市公司，因此，关联交易占支配地位的情况在以后会有所减弱。3、 外国跨国公司对中国企业的收购这种收购的主要发展趋势是：（1）收购已设立的公司以便进入相关市场；（2）为巩固市场地位而收购竞争对手。20世纪90年代中期以来，中国已成为外国直接投资最主要的目的地之一。外国公司曾倾向于采取合资形势及对新项目进行投资的方式进入中国市场。并购只是对中国直接投资的很少一部分，截至2003年11月仅达到38亿美元。尽管跨国公司对中国的兴趣不断增加，但跨国公司对中国公司的收购基本没有增长。出现这一情况的原因主要是跨国公司受到来自本国的经济挑战和困扰，从而降低了它们通过并购方式在中国发展扩展扩张的兴趣。但从长远来看，这种交易将会日趋活跃并对中国并购市场产生深远影响。4、 中国企业的海外扩张这种并购的主要发展趋势是：（1）石油和天然气部门的迅速扩张，这种扩张主要是基于保证未来经济增长对能源的需求；（2）消费品部门的投资，这种投资主要是基于开拓新市场和 利用生产规模的内在需求。传统上，中国公司在海外扩张问题上一直比较保守。而当中国企业决定成为真正的全球化公司时，没有几个公司能够进行重大的海外收购，其原因在于资金有限或缺乏精通国际管理的专家。有财务实力进行海外扩张的绝大多数公司属于国有企业，其中有些高层领导关心更多的可能是投资失败而带来的政治地位下降而并非国际扩张所能带来的经济增长。以往，自然资源类公司在海外扩张中表现得非常积极。而现在，钢铁类公司和消费产品生产商也正忙于制定海外计划。但是，特别是消费产品生产商，由于不熟悉国外市场及国外相关的管理和劳工问题，更重要的是不清楚如何重整和扭转这些高度亏损的企业，海外扩张相对来说风险还是很大。5、 促进中国并购市场发展的主要因素（1） 竞争环境。国内竞争环境促使并购迅速发展。（2） 加入世贸。由于中国加入世贸，某些行业竞争必然升温。中国公司需要给自己进行战略性定位以面对未来竞争，并购是强化他们竞争优势的途径。（3） 放松管制。由于现在对外商投资的限制逐步放松，投资环境改善了许多。（4） 强势经济。随着欧洲和北美主要经济力量的复苏某没跨国公司所指定的扩种计划，包括进军亚洲主要市场如中国的计划已被重新提出，而且得到更为积极的执行。（5） 政府政策。有三个领域内的政策变化是最突出的。第一是政企分离；第二是国企改革；第三是设立国有资产管理公司以监管不良货款，也增加了交易机会。6、 对于跨国工而言中国并购市场的特色（1） 政府监管机构审批。商务部和国家发改委的批准对于几乎全部交易是必需的。交易所产生实体的规模和地位通常决定着签发批准之政府机构的级别。通常，批准目标公司成立的机构将成为有关审批单位，但投资额的增加有时会使批准的政府级别有所提升。（2） 特殊的估值问题。较为复杂的交易可能涉及外国公司买卖一系列不同种类的中国公司股票的问题。目前，市场上的股票种类繁多，交易者面临的在统一交易中涉及不同种类的股票这一难题是中国所独有，而对其估值也是独特的挑战。（3） 控制权问题。在西方国家，控制权意味着管理层的变换。目前在中国，即使用友公司绝大部分的股权，想在短期内更换现有管理层也是不现实的。在许多情况下，更换原有的本地管理层，将会使所收购的资产价值显著下降。（4） 其他社会问题。与其他地方的并购交易不同，诱人的商业条件并不一定能保证交易成功。除了公司管理层以外，其他例如各级政府官员等参与者，在决策中也起着同样重要的作用。深入地了解各地的目标往往是成功的关键。 案例9 安达信的倒地美国安然公司是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列财富杂志“美国500强”的第七名，自称全球领先企业。然而，2001年12月2日，安然公司突然想纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。受安然公司破产丑闻影响，负责安然公司审计工作的全球五大会计事务所之一安达信也陷入了前所未有的困境。安信达创立于1931年，总部设在芝加哥，她代理者美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17%，在全球84个国家设有3900个分公司，拥有4700个合伙人，2000家合作伙伴，专业人员到8.5万人。2001年，安达信财政年度收入为93.4亿美元，成为全球第五大会计事务所。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司难以望其项背。这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然公司破产案发生以来，就没有过几天好日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”而接受调查，接着又因销毁有关证据而备受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存。更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时，“内患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴的不断“叛变”。2002年6月15日，灭国一个联邦大陪审团经过10天的辩论后裁定，在销毁安然公司稳健一案中，安达信会计事务所妨碍司法罪罪名成立，从而使这家美国著名公司面临倒闭的危险。几小时后，美国证券交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。纽约时报评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”！安达信生命的结束让人感到惋惜，但透过它可以发现，重大审计失败的常见原因一般为被审计单位内部控制失效或高层管理人员逾越内部控制、注册会计师与被审计单位共同舞弊、缺乏独立性、没有保持应有的职业审慎和职业怀疑等。如果说公司治理和内部审计时确保审计信息真实可靠的第一道闸门，那么，独立审计就是防范重大审计差错和舞弊的最后一道防线。 案例10 安然之死创新力与控制力失衡的悲剧安然公司成立于1930年，曾是世界上最大的能源供应商和交易商。在2001年财富500强中名列第16位，在全球能源行业中排名第一位。安然公司曾连续六年被财富评为最具有创新精神的公司，连微软公司也赶不上。由于其高速成长的业绩和突出的企业创新能力，安然公司备受业界关注，安然公司的成功一直是作为MBA教学或咨询公司的经典案例来学习研究的，安然公司在战略和管理方面的创新，例如业绩分级考核评分方式、独特的企业文化等，也深为业界所推崇。然而，就是这样一个号称管理规范而且勇于创新的快速成长的明星式公司却在2001年12月2日申请破产，一个庞然大物一夜之间轰然倒下了。国内外先饿着从注入公司的关联交易、政府的监管、法律监督、中介机构的诚信、证劵市场的规范化甚至政治问题等多个方面对安然公司经营失败原因予以考擦分析，基本上是仁者见仁，智者见智。诚然，安然公司失败的原因是错中复杂，其经营中的指导思想和运营中的决策过程也会引起人们的争论和之一，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然公司与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要原因。但是，从企业角度来讲，安然公司在成长过程中创新力与控制力的失衡是其失败的根本“原因”。 案例11 杜邦公司的战略与组织变革美国杜邦公司（Du Pont Company）是目前最大的跨国化学公司。自建立迄今，公