案例1-西南航空公司的核心竞争力.doc

美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林金与赫伯凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的航空管制解除法颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平均年收入水平总共只有1亿美元(年收益为540亿)，而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其经营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航空则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是非常巨大的。航空公司还必须提供超级的顾客服务，航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工都会使乘客迅速疏远航空公司。美国西南航空公司的战略西南航空公司之所以能够持续地增长并维持利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，凯勒这样说。“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行的人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。公司的理念、文化以及人力资本实践西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工 - 其中83%的人都加入了工会 - 培养其合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培养了一种像对待顾客一样对待员工的文化 - 关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。据公司人事副总裁伊丽莎白皮德雷克沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能够使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言就是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及补充飞机装备上的冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克威廉姆斯夸耀地说，一个西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释 - 用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当(其他公司的)一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚的从西南航空公司的招募和甄选工程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司的各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张，导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。在西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚会以及每周五的“开心日”在这一天，员工可以穿着随便的一幅甚至化妆用的衣服到公司来上班都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。凯文科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。当一个记者询问公司文化在认同员工贡献方面的时间和花费时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度，以及各种各样的激励手段(现金、商品和旅行凭证等)来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。尽管如此，几年以来，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利节计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划 - 福利附加计划 - 起到了推动作用。员工发现这种形势比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力是的西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。公司还设计了许多人力资本实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以(而且他们也希望能够)出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类型是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年，公司的飞行员通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西南部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的员工，并且还用打折扣的方式向现有的员工提供西班牙语培训课程。西南航空公司的员工还积极参与到大量的社区公共服务计划，比如罗纳德麦克唐纳之家计划以及青年奥林匹克计划当中去。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间通过互相给与奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。凯勒声称，很难通过收购其他航空公司来实现西南航空公司的扩张，这是因为要想融合两家公司的文化是非常困难的，尤其是当其中一家公司非常强也非常大的时候。 鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。“我们告诉自己的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说我不能预见到在我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说，嘿，伙计，我们不能预见到所有的问题，你们自己尽可能的用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。如果我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让你们知道的。但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”员工们谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亚的一名乘客服务人员就遇到了这样一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去同正在度假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘的业务，因此在这种时候，这名男子有可能会因此而错过航班从而失去同家人会面的机会。于是，这名服务生就主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，直到两周后当这名乘客回来时再把这条狗带到机场还给他，他这样做的后果就是不仅很好地处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。西南航空的员工管理诀窍已经成为美国大多数商学院和案例，许多航空公司试图模仿西南航空的很多作法，但它们无法模仿的是公司最重要的成功因素员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。财富杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。在西南航空案例，Gittell教授总结西南航空公司成功的四大因素：领导、文化、战略与协调，并从中归纳“关系性协调”作为西南航空公司的核心竞争力。西南航空的目标共享、知识共享以及相互尊重的承诺与热情，连同它繁琐而及时地为解决问题的交流沟通，这一切构成一股强大的力量，就是“关系性协调”。当然，美国西南航空公司也有它的问题。联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。联邦航空局对西南航空公司采取行动，因为该公司未能遵守旨在保护乘客和机组人员安全的规章制度。2008年03月，美国联邦航空局征收美国西南航空公司一笔总额达1020万美元创纪录罚款。2011年4月1日，美国西南航空一架波音737300型客机在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。急降事件致使公司停飞79架客机，取消600架次航班，检查其运营的波音737300型客机。公司3日证实，排查中发现3架737300型客机机身靠近表面的部分出现细小裂痕。裂痕出现在机身铆合线附近。铆合线是指两块“表皮”连接的地方，从机身一端延伸至另一端。这3架客机待调查、修复完成后才能再次投入运营。其他没有发现故障的客机3日恢复运营。2013年7月23日凌晨，美西南航空一架波音737客机在纽约拉瓜迪亚机场着陆时发生事故，造成11名人员受伤，无人身亡。美国西南航空也面临史无前例的同业挑战。根据2014年年报，美国西南航空公司与捷蓝航空仍然是低成本航空公司，但是，燃油成本占高于其它航空公司，侧面可以反映出低成本航空公司对其它方面成本的控制。其