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联想企业文化故事 故事1文化的螺旋发展 文化链接： 特色理论：“初创文化”最大的特点是拼搏、开拓。 1初创文化 1984年1987年，联想创业初期，也是联想人开始打天下的时候，11位创始人，揣着20万元贷款，在一间窄小的传达室里，开启了民族IT产业之梦。 这11个人，不懂市场也不懂管理，他们是中科院计算机所里的研究员，面向市场他们感到了生存的压力。环境恶劣，他们拿出了“研究员站柜台”的勇气，敢于“用热脸贴冷屁股”，嘴边最常挂的话就是“用户是我们的皇后”。这就是联想诞生时的“初创文化”。 “初创文化”最大的特点是拼搏、开拓，另外，“初创文化”有坚定的目标导向，即“目标所定、轮番冲杀、不达目的不罢休”。在这总思想的指导下，1985年，联想汉卡诞生，获国家一等奖，盈利70万元。1986年成功开发联想汉字系统与FAX通讯系统，1987年，代理HP、AST产品。 创业艰辛，这一点通过后面的故事我们可窥一斑。但越艰苦，越能折射出联想的智慧光芒，“联想天条”、“只认功劳、不认苦劳”、“质量是企业的生命”、“信誉比金子还贵”等个性化的语言浓缩了历史、反映了创业初期的企业文化。 2严格文化 1988年以后，联想进入了快速发展的时期，开始逐渐由一支小部队向正规军转化。这期间，联想提出“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”、和“带队伍”。提出“做事三原则”、“沟通四步骤”。将“绕着目标转”转变为“围着规则转”。联想志在通过规则，实现“精准”与“效率”，要求人人做到“严格、认真、主动、高效”。“严格文化”在这一指导思想下诞生了。公司文化定位也发生了改变，由目标导向转变为规则导向。 3亲情文化 90年代末，联想人开始更关注团队意识，讲究“小公司做事，大公司做人”的道理，提出“互为客户”的理念。对员工，联想要求“对内协作、对外谦和”，推出矩阵式管理模式，要求各部门之间互相合作，共享资源。“亲情文化”是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始由规则导向向支持导向过渡。 联想文化： 严格文化 亲情文化 创业文化 服务文化 初创文化 大船文化 舰队文化 4二次创业的文化 目前，联想正在进行二次创业，向技术与服务转型。面对新的挑战，联想提出“居安思危，从头再来”的思想，创业精神又一次回归。联想要求员工“做岗位的老板，像发动机一样工作”。在联想一项名为“创业工程”的文化运动正在进行，其目的就是激发广大联想员工的创业热情，克服大企业病上的管理弊端。 点评： 联想的企业文化有很强的代表性。企业发展的阶段中，企业文化将随着资源、战略的变化而改变。螺旋式上升是联想文化成功之所在，新文化有老文化的精华，也更有前瞻性、指导性。联想的点点滴滴都在塑造文化，文化在润物细无声中，将联想变成了一个坚不可摧的整体。 故事2创业艰辛 文化链接： 联想精神：在创业中创新 1“王子犯法，与庶民同罪” 创业之初，联想为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。被罚站的第一个人是吴文洋，被罚的员工一身汗，柳传志也一身汗。因为吴文洋是计算所老科技处长，是柳传志的老领导，柳传志对吴文洋说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”吴文洋的脸立即变得通红，但他真站了一分钟。但那一分钟柳传志的背上也冒满了汗。 柳传志承认自己被罚站过三次，“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人。” 2临时“秘书” 86年底，柳传志到济南和浪潮集团谈合资办公司的事。当时公司规模小，柳传志还没有专职秘书，为了提高谈判的地位，柳传志让何其庆给他当临时“秘书”。在火车上，柳传志说：“这次你以我的秘书身份出现，在正式场合一定要喊我柳总，替我提包，没人的时候我替你提包都可以。” 为了起草协议，柳传志干到凌晨3点多，然后叫何其庆起床说：“下边该你的活儿了，你要认真抄一遍，读几遍，明天就说这是你起草的，有不当的地方请对方多提意见。” 为了节约费用，在当时连一个合格的秘书的钱都能省则省。 3有点钱，先买车 在公司成立初期，没有自己的车，当时街面上的出租车也很少，公司用车的时候只好求助于各所的车队。 有一次，柳传志要参加一个重要的谈判，提前一天在所里订了车，何其庆提前半个小时去调度室催车。当时的车和司机都在，就是调度忙着下棋，不发话，车就是走不了。还差20分钟的时候，何其庆催那位调度，说快到点了，可是那位调度抬头看了他一眼，然后就“将”，还差15分钟的时候，何其庆急的汗都出来了，用哀求的声音请他下令发车，结果那位调度头也不抬，继续“将”。结果谈判迟到了十五分钟。柳传志大发雷霆，激愤地说：“只要有点钱，我们先买车！”。 点评： 创业就是在一片带有荆棘的灌木林中，辟出一条路来，要快，更要准，路必须直指正确的方向。他需要智慧、坚强、胆量。这也意味着企业家不同于管理者。 用柳传志的话说，“一个想成就大事的人，一定要经过无法回避的关口。”创业的艰辛会写满无数个故事。在柳传志心里，一个人受到的磨难、历练是没有人能代替得了的，“圣人说的好，天将降大任与斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”。“一个企业，能否打胜仗，司令和司令部成员的意志品质是最根本的必要条件。”柳传志这样要求自己，也这样要求下一代年轻人。 故事3“这样的公司肯定能办成” 文化链接： 联想精神：在联想的文化里，团结是根基 胡锡兰是联想创业元老之一，说到与联想结缘还有一段佳话。 话说胡锡兰还在中科院计算机所做副研究员。一天她正在办公室写总结，联想的同志正好承接了IBM500台机器的验机任务，但是他们没有地方，就借用了胡锡兰的办公室。就这样，胡锡兰每天看着他们从小楼把机器搬下，再搬到北楼的二层最西头。在他们当中既有总经理、又有书记，他们有撩胳膊的，有挽裤腿的，你根本看不出来谁是领导，谁是被领导的 当年的技术服务不像今天，连个平板三轮车也没有，说破了是卖苦力。人少，机器多，无固定用房、无搬运工具、无钱，只有老一代知识分子艰苦奋斗的精神。从总经理到职工，用肩头将机器从计算机所北楼二楼西头扛下来，穿过偌大的院子，绕过南楼上400号三楼（大型机机房楼，三层楼有六层楼高），过一阵子又得折回南楼饿了，啃一口方便面（自备的）；渴了，喝一杯凉开水。为了节省钱，电梯也不愿用。当时研究院的其他人说：这哪象办公司，跟蚂蚁搬家似的。 但胡锡兰觉得他们是那么的齐心协力，没什么条件，硬是用两个手，肩扛背驮来干活，靠得是用蚂蚁啃骨头那个精神，胡锡兰认为这样的公司肯定能办成。当时被他们的精神感染了，她就很快也进了联想。 点评： 20万元在16年后（2000年）市值800亿港元（100港元兑106元人民币），联想创造了中国企业界的奇迹。与国际知名企业相比，联想并不具有资本技术的绝对优势，但联想能在PC领域用一席之地，分析其原因就是联想有强有力的战斗力。他们不分彼此，同甘共苦，以一当十。 在联想的文化里，团结是根基，联想决不允许山头主义，可以牺牲业务，可以牺牲收入，但堡垒内部必须坚实有力。 故事4研究员站柜台 文化链接： 联想道德：待人真诚坦率、工作精益求精 联想精神：服务客户、诚实共享、创业创新 胡锡兰是联想创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。 胡锡兰到联想后,恰逢1985年北京展览馆举办全国科技成果展览，所以她的第一件事儿就是到展览会上办展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！但胡锡兰却没那么多包袱，她说：“我关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。” 展览开始了，一进门儿就是联想的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，胡锡兰就有点难为情了。其他公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。以胡锡兰自己的话说：“联想这摊，就我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。”但后来情况就不同了，别的摊位冷冷清清，而联想这儿围着一大堆人。 当时胡锡兰介绍的是“联想汉卡”。那时我国计算机应用水平还很低。有的人不停地问这问那，胡锡兰来者不拒，耐心给人解释。“由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。”回忆起当年，胡锡兰一脸兴奋，“后来，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。等别人都下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：计算所公司的，快收摊儿啦！。被撵出来后，大伙儿就把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但心里非常高兴，觉得自己有价值，对公司有帮助。” 点评： 联想用它的热情与技术，赢得了消费者，80年代，人们对下海、经商还是一种不懈与疑惑的态度，胡锡兰一个中科院的研究员，放弃令无数人羡慕的工作，却到一线去摸爬滚打，在胡锡兰身生上体现了联想人的勇气， 联想能完成外国人看起来不能完成的任务，要归功于它的创业者、领导者，他们在为联想打下了基业的同时，更为联想培育了一种文化。 文化有继承性，当今天联想提倡创业创新时，它背靠的是自己的历史与故事，联想用前人的故事教育后人，联想人终将前仆后继，为了一个共同的信念奋斗。 故事5初创品牌 文化链接： 初创文化：目标所定、轮番冲杀、不达目的不罢休 1987年，联想和四通爆发了“大牌子事件”。联想和四通花了73万元合租了一栋楼，那是中关村当时最漂亮的一栋楼。租这栋楼，柳传志下了很大决心，联想当时一年的利润也才100多万。 门市楼要挂牌子，柳传志想挂一个大的、“有影响的牌子”，但底下人按比例做出来的牌子比四通的要小，柳传志不满意，于是对他们说：“甭讲审美，就给我做一个大个的牌子，比四通的大！”联想换完大牌子四通不干了，他们将自己的牌子也改大了，后来联想又改成更大 周光召院长批评柳传志说：“大家比牌子多大有什么意思？美国黑人杀手才比金链子呢。”但是柳传志不服气，他站在中关村街头看，路过100个人，有90个抬头看联想的大牌子。除了大牌子，那时的联想没有多少更好的宣传方式。后来又发生了“四通桥命名事件”，两家公司差一点闹出危机。当时北京市要对三环上的桥命名，四通和联想都看中了现在的“四通桥”。四通动手早，走下面具体工作人员的路线，联想走的是上层路线，有条件把既定的“四通桥”推翻，联想最后没有这么做，否则，真的要跟四通火拼了，因为品牌树立也不是一座桥的事。 点评： 创业之初，联想就认识到品牌与宣传是多么的重要。所以为了一个牌子、一座桥也要争的你死我活。这太正常了。 联想很在乎那座桥，但他放弃了。这是联想睿智的地方。 正如柳传志说的：“仗打到最后是组织能力的较量，不在乎一两个奇巧的点子。”更不在这一招一势。四通桥，让联想想的更远，走的更远。 故事6热脸贴冷屁股 文化链接： 联想精神：服务客户 在联想流行这样一句话“热脸贴冷屁股”，这是柳传志比喻迎合顾客、打开市场、委屈自己。 杜建华，现任联想集团副总裁，对这句话有着深刻的感受。1993年，杜建华在上海分公司的时候，有一次柳传志到上海办事。杜建华觉得老板来了，就请柳传志去宝钢帮着攻单，在当时有600台的单子已经是非常大的了。接待柳传志与杜建华的是宝钢自动化部的部长。柳传志先让杜建华介绍联想，杜建华想：既然老板来了就一定要给老板增光、给联想提气。从内容到语言，杜建华都说我们联想如何如何。没到几分钟，柳传志的脸色就不好看了，柳传志打断了杜建华的介绍，用一种非常谦恭地口吻说：“我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会”。 这件事让杜建华充分体味道什么是客户意识，客户不需要一个高高在上的联想，只会让客户知道联想是什么是不够的，更重要的是知道客户想听什么，需要什么。 点评： 联想是在市场竞争中成熟起来的，客户曾是联想生死之间的一线。从“用户是我们的皇后”到建立用户研究中心，联想对用户的理解、体会在升华，服务不再是辅修课，而是主打功夫。所以，联想才敢提出“未来的联想是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。 故事7从“时光平移”到“延时播放” 2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。 以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。 参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。” 刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。 故事7周晓兰厦门抢单 文化链接： 联想精神：创业创新 初创文化：目标所定、轮番冲杀、不达目的不罢休 1992年4月，中国工商银行总行在厦门召开一个微机购买会。那时，联想跟工行还没有打过交道，工商行没有给联想发邀请涵。但获知此消息后，联想非常高兴，因为工行差不多每年要购买一万台左右，于是周晓兰扛着机器就赶往厦门。 到厦门会场，会务人员不让她进门，因为没有邀请函。周晓兰就跟人家介绍联想的实力，终于打动了会务人员。他们说这个事他们负不了责，还要等李主任来批准。但李主任在开会，要到晚上九、十点钟才能结束。周晓兰就耐心等到了晚上十点，最后终于获准作为一个列席代表参加会议。 第二天一进会场，周晓兰看到会场中间坐了好多四十岁左右的人，估计都是总行的、分行的。她说：“当时我就特别兴奋。会议一开始，长城、浪潮、计算机二厂就先后作了产品介绍，听后，我觉得联想很有特点，当时心里就开始着急，无论如何也要抓住这个机会。也顾不得什么列席不列席了，等上面的人刚说完，我就冲上台前，开始就自报家门：我叫周晓兰，我不是打排球那个周晓兰，她没来。下面的人笑了，这时我也定了定神，感到自己是满怀豪情。” 周晓兰从联想的名字讲起，简短介绍了他们这批知识分子在改革开放以后，很想为国家做一点事情，所以开始艰苦创业。接着介绍了“瞎子背瘸子”，“茅台的质量二锅头的价格”这些联想开拓海外市场的经典思想。周晓兰绘声绘色的讲述着联想怎样用自己的上马去比海外的中马、下马。当她告诉大家联想产品已经打入国际市场时，台下响起一片热烈的掌声。周晓兰回忆说：“当时我也很激动，但是我心里很明白，这不是在为我周晓兰鼓掌，而是在为联想人的壮举鼓掌，是在为我们有志气的知识分子鼓掌，也是台上台下心和心的共鸣。”从这以后，联想就开始和工行合作了。 周晓兰说：“那时，当我们去做市场时，为了把产品卖给用户，不仅介绍产品，更要注意介绍我们的公司，介绍我们的服务，介绍我们的联想文化。我觉得，现在做市场，更应该让用户信任我们，信任我们的团队，信任我们的公司。” 点评： 文化与智慧让联想赢得了工商行的信赖。在那个时代，联想还位居“长城”“浪潮”之后，但现在他们已不能和“联想”同日而语。 这就是联想的魅力，没有邀请函，却能感染你；没有打过交道，却让你接受它。联想的目标是作百年老店，百年基业，文化为根。而支撑这种文化的却是由责任心凝聚的团队精神爱。 故事8联想天条 文化链接： 联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；薪金保密。 1柳总收到酬谢款的一闪念 在联想成立之初，中科院计算所机房对外营业要通过联想的账号，机房工作人员工资提成的比率也由联想决定。当机房的工作人员第一次拿到钱后，特意带了一些到柳传志的家里表示感谢。 柳传志在回忆当年时说：“说实在话，当时受到了很大的震动。因为那时我家也处于一个非常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确实马上能解决一些现实的问题。” 但就在一闪念的功夫，柳传志拒绝了。他说：“现在看来，我觉得自己非常幸运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。” 2张祖祥上缴顾问费 张祖祥是联想创始人之一。当年联想要进口一些香港商人的机器，这些商人经常会送一些礼物，有时送一个很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时张祖祥的月工资只有70几块钱，一块金表就值个几千，这对许多人来讲是很大的数目。由于这些事情经常发生，联想就规定了一条，不许吃里扒外，不许拿回扣。要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除出公司。 在加入公司之前，张祖祥就已经在外边做了几个机件公司的顾问。当时顾问的待遇很高，都是200块钱一个月。来到联想几个月以后，一个公司给张祖祥送来了800块钱，因为他4个月没去，补了4个月的顾问费，张祖祥把这800块钱都交到了公司，因为联想有这一条规定，“大家必须共患难”。 创业之初，柳传志就给所有人规定：大家不许在外边另谋职业，也不许吃里扒外。当时联想有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接受外商给你的东西，但你要上交到公司里来，生意该怎么谈还怎么谈，但一定要维护自己公司的利益。 点评： 企业最怕的是抵不住诱惑，多少企业名噪一时，又因经济问题毁于一旦。 柳传志认为，做企业的一定要有事业心。在事业面前，钱就会变得很渺小。可钱的诱惑力又是真实存在的，因此，联想要用天条时刻警戒自己。 故事9让二等奖成为一等奖 文化链接： 联想精神：创业创新 初创文化：目标所定、轮番冲杀、不达目的不罢休 1988年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，联想汉卡只得了二等奖。 联想汉卡本该拿到一等奖的，但由于专家们把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，对于汉卡的巨大贡献没有充分的重视。 联想人不服气，决定要通过复议将二等奖改为一等奖。但评选结果已经在人民日报上公布了，变更谈何容易。 郭为率领攻关组，从“成果办”了解到复议程序：首先，专家组50名专家中要有10名专家联名要求复议，然后再开大会，三分之二的专家同意这个复议，才能变更为一等奖。 第一步，先要找够10名专家联名要求复议。从公关的角度讲，这是一个系统工程，郭为直接去影响专家，并不一定起作用，专家们会觉得郭为是在走后门。于是攻关组想到了借助媒体，光明日报写人物比较强，经济日报写经济比较强，中央电视台影响广泛，在这些媒体上，联想连篇累牍地宣传联想汉卡，做到在郭为去找专家之前，这些专家就已经在广播里、电视中、报纸上听到、看到了对联想汉卡的美誉，让他们产生这样一种心理“是不是我原来看得有点问题？”这时候，攻关组就一家一家地登门拜访，他们不提过分的要求，只是说“请你到我们公司来，我再一次给你展示联想汉卡。”任何一个事物，如果你怀着好意仔细去找优点的心理，总能找到以前没发现的优点，就像怀着恶意去找它的缺点一样。所以，被攻关组请来的人仔细一看，确实感到“联想汉卡不错”。 就这样联想一个人一个人地做工作，终于攻下了十个人。10名专家联名50个专家开会，联想汉卡终于拿下了国家科技进步一等奖。这对当时的联想具有非常重要的经济意义。 更重要的是，这件事很大的振奋和引导了联想人。据李岚（联想助理总裁）回忆，当时柳传志并没有坚持要求他们这样做，主要是公关部的几位同仁主动请战，凭着“不达目标誓不罢休”的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司以此事为背景提出了“把5%的希望变成100%的现实”的创业拼搏精神。 点评： 让不可能变为可能，这是联想的魅力之处。 联想敢拼，从11位元老走出象牙塔的一刻起，就已奠定下这个基础。 一个个不可思议的故事，振奋着联想人，至今，“把5%的希望变成100%的现实”的口号，还贴在联想集团总部墙上，时时刻刻的提醒联想人“联想就是要创造奇迹”。 故事10三天打赢一场反阻击战 文化链接： 联想精神：创业创新 初创文化：目标所定、轮番冲杀、不达目的不罢休 1996年，联想发动了4次“万元奔腾大战”，在这些大战中，联想的年轻创业者演绎了一场场惊心动魄的故事。 1996年5月，联想要推出万元奔腾75的电脑。当离展销会开幕还有3天时，杨元庆得知竞争对手要用万元奔腾100来打击联想。这个展销会对联想极其重要，杨元庆、刘军、乔松、李林连夜商量，最后一致决定：在展销会前生产出联想的万元以下特供机型奔腾120，回敬对手的挑战。 当时的情况是：联想一件库存都没有，机箱的标牌也要重来，按照常规至少要几个星期，当时看似什么都不可能，结果在3天之后，展销会开幕的那一天，联想准备了300台，策划了一个300台倒计数的限量销售方案，引起了极大的轰动，自以为胜券在握的对手立刻变得手足无措了，只好眼睁睁地把风头让给了联想。 每每谈到此事，杨元庆变兴奋不已，“当时我们都是凭着一股热情在做事情，大家都有荣辱与共、同舟共济的感觉。” 杨元庆将成功归结为三点。“首先是我们有强烈的饥饿感。大家能够明确自己的竞争对手是谁，时时盯着他，他的一举一动我们都能做出反应，随时准备饿虎扑食一样去抢订单、抢客户。” “第二是工作的效率。当时只留给我们三天时间，从那天晚上在李林家拍板决策，到最后在展会上拿出300台机器，从测试、采购、生产、买标牌到修改说明书，多少事情都能在这三天完成。” “第三是大家的协同配合。当时，我们没有任何人讲困难。当时每个人脑子里就没有这个念头，只想最终目标，只想为完成目标我应当承担什么样的责任，考虑如何在我这里不能掉链子。” 点评： 杨元庆的身上，体现着联想文化的一脉相承。在微机事业部时，杨元庆敢拼、敢创奇迹，三天打一场漂亮的阻击战，初创文化在他身上淋漓尽致。“饥饿感”和“生存感”凝聚了整个团队，在那个时候，联想的团队建设已在无形中打下了坚实的基础。 故事11再造联想 文化链接： 联想精神：精准求实 ERP的挑战 1998年联想以必胜的信心决定进行ERP改造。ERP是一种新型的管理模式，主要通过一套先进的计算机系统来优化管理。事实证明，ERP已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但ERP的实施难度非常大，在国际上，其成功率也不到20%。ERP的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻的挑战。 1998年11月24日，在中国大饭店，联想集团、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”。这标志着联想集团正式启动了ERP工程。这项改造由SAP公司提供R/3产品，由SAP公司的咨询顾问和德勤公司组成咨询组负责实施。 为何冒大风险、花大价钱，来迎接这场挑战？原因有三：第一，业务高速增长，原有的管理信息系统已成为公司发展的瓶颈。从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务的需求。第二，国内外竞争加剧，实施ERP可以提升企业的核心竞争力。第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。ERP工程是联想实现这一战略目标的重要保障。 新项目最大的阻力来自于联想内部对它的抵制 既然是挑战，就有数不清的困难。最大的阻力来自于联想内部对它的抵制。ERP的系统化管理模式，必将剥夺一部分人的权力，打破原有的权力平衡。 从开始实施ERP，4个月过去了，联想已投入了上千万元，但却丝毫不见成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志对所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤给杀掉。(李勤是当时联想集团常务副总裁。)”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。” 柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖；做不成，董事的年终奖扣罚20%，所有干部奖励都受影响。会议宣布王晓岩担任ERP项目总监（王晓岩当时任联想电脑公司财务和人力的助理总裁）。柳传志夫人龚国新亲自上阵（龚国新当时任集团IT部总经理），各子公司都成立了ERP小组。杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍项目推进的死角。 自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月，ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。 历经1年零9个月，克服重重困难，ERP工程在联想成功实施。谈及体会，联想有二。第一，一把手负责制。即出了问题追究各级一把手的责任；每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。只有这样才能克服打破权力平衡后带来的阻力。第二，业务部的积极参与。起初，ERP项目组的人主要来自技术部门，业务部门没有介入，这是一个误区。ERP的目的是对企业的业务流程进行梳理、规范、优化、集成。业务部门不参加，由技术部门推动业务部门，项目进展困难而缓慢。后来，项目组成为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，效率大幅提高。 透明的鱼缸与鲜果保鲜 ERP为联想带来了什么?贡献有四：第一，联想的市场反应速度加快；第二，运作成本降低；第三，对风险的控制能力加强；第四，为集团战略制定提供支持。 以降低运营成本为例，ERP把联想变成了“透明的鱼缸”。“透明”主要体现在两方面。首先，所有的事和钱均一一对应，其人、财、物的权利与运转透明化。第二，所有人员的全部活动都透明化，接受各层管理者的监督。比如，采购人员，不仅是上级供应经理的一条透明鱼，还将是财务监管中得一条鱼；杨元庆能监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为。所有联想人在杨元庆那里都是在透明鱼缸中的一条鱼。 ERP还帮助联想做到鲜果保鲜。众所周知，IT产业核心产品几乎每半年更新换代一次，比如两三月前P3还是市场上的新贵，一旦产品成熟后，P3就成了昨日黄花，基于P3的产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”。ERP上线前，这“鲜果”一不小心就烂在手里。 ERP上线以后，从客户下订单到送货结束，整个业务运作过程中，都实时动态的监控。换言之，通过ERP系统，可以实时查询、计算在途存货、在线存货、供应商寄存、客户寄售等各种状态的存货明细账。在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态。现在联想存货周转天数由ERP上线前的35天，缩减到了现在的19.5天，大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。 点评： 并不是所有实施ERP的企业都能获得成功。在一定程度上要取决于企业的基础和内部适应度。 联想的ERP改造在1998年，从时间上讲，早于一般的国内企业，在随后的4年里，联想走上了高速路，成为加速发展趋势。同时，ERP为联想培养严格文化奠定了物质的基础，严格文化在每一日的工作与流程中得到加强与深化。 目前一些有前瞻性、较具实力的企业都在进行ERP改造，例如2003年4月太太药业与神州数码合作，进行ERP改造。国内大型机械制造商广州广一集团与神州数码合作，实施ERP改造。更引人注目的是，2003年8月，长城宽带网络服务有限公司邀请IBM普华永道咨询公司为其实施ERP系统。 故事12巧妙解决接班人问题 文化链接： 联想精神：诚信共享、创业创新 长期以来，针对谁是柳传志的接班人，媒体已炒得沸沸扬扬。 2000年4月，联想集团进行分拆，将原有的事业部体制彻底的转为子公司体制，业务一分为二。这是联想有史以来最大的一次结构调整，在此之前，联想进行过两次比较大的改革，分别是：1994年，联想将昔日的集权体制转变为事业部体制；1997年，联想集团完成香港联想与北京联想的整合。 在这次调整中，杨元庆任联想电脑公司的总裁，郭为任神州数码公司总裁。联想电脑公司主营PC,神州数码主营代理与系统集成,业务范围做了较明确的规定。舆论分析，柳传志这步棋，不仅让联想从电脑硬件生产中拔出脚，进入互联网领域，更巧妙的解决了棘手的接班人问题。 其实，在柳传志心中，杨元庆、郭为都是宝贝。柳传志说：“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。” 柳传志不是没有想过“一个联想”的方案，但是他发现杨元庆与郭为身上各自带有不同的文化。柳传志不想、也绝不能允许，自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作时，出现1+12的事情。 杨元庆、郭为身上不同的文化色彩，一定程度上与联想的历史有关。柳传志说：“1994年，杨元庆开始主打PC，郭为去香港整合业务，这样的安排就会形成两支不同的队伍。而在那个时候，由于我自己没有兼顾北京、香港两边，文化又没能强到完全把他们打通。1997年北京香港整合完成，此时，两个人各自的风格已经基本形成了。” 柳传志一直觉得自己有责任、有义务，去找“一种新的形式，新的组织架构来解决这个”历史问题。“我们集体决定分拆。”“郭为有这样的能力，业务需要符合，资金足够。”“这个时候郭为反而成了一个新形式的关键人物，有郭为就能成，没有郭为，我就办不成这事情。” 在分拆的过程中，联想遇到的最大问题就是“联想”这金字的招牌谁来打、怎么分。 杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字。他觉得，此次分拆旨在避免品牌产生混淆。而“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆。而且，“从激励的角度看，全放在联想名下，大家的业绩还是要有很大的联动。” 但是，“联想集团”这四个字是郭为在1989年11月跑下来的；“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词是郭为他们想出来的；1990年，郭为掌管联想各地分公司的时候，AST、PC非常好卖，但郭为硬性规定，分公司除了卖联想PC，什么PC都不准卖；1990年，郭为和很多联想同仁说：“今天，我们因为在这个公司而感到骄傲，我希望总有一天这个公司因为有我们的存在而感到骄傲。” 自己以及所做的事突然和联想失去了联系，郭为一时难以接受，“不叫联想，我就不知道我是谁了。”郭为说。况且不叫联想，郭为也没办法向手下交待，“很多人是因为联想，而不是因为我郭为来的。”郭为清楚。 郭为一度想在“神州数码”前面加上“联想”两个字，后来，他放弃了。郭为意识到，这样做对杨元庆确实不是很公平，“既然把联想的盘子给了他，让他将联想做大，还给他加个小尾巴，我觉得也不太好。” 郭为还是强忍着自己的情绪，去做员工的工作。他发觉自己越来越坚定，他慢慢说服了别人，也说服了他自己，有人说：柳传志把联想的现在给了杨元庆，把联想的未来给了郭为。 点评： 联想拆分在联想发展史上是一个无法忘记的时刻，功过是非自有历史评说。但无论怎样，柳传志坚持不能有山头文化，领导内部必须团结是正确无疑的。 一分为二，是柳传志的独创，一边是苦心沥血建起来的企业，一边是唯马首是瞻的两少帅。如何取舍是个难题，柳传志讲究公平，也许这公平还不够绝对与纯粹，就仿佛纯金，已经是很难得的了。“知人善任，把可能预见的问题扼杀在萌芽中”也是领导人必须具备的敏锐。 故事137%变成了90% 文化链接： 联想精神：精准求实 严格文化：严格、认真、主动、高效 2002年7月6日6点左右，在九华山庄的一间大会议室，两天紧张的联想高级管理培训即将结束，按照培训的预先计划，各位参训的总裁室成员需要填写一份个人改进行动计划。大部分学员很快就填写完毕，并交给了会务人员，大家已经开始等待着这次培训的结束语了。 杨元庆不慌不忙地一边思考，一边认真地填写行动计划。一会儿，杨元庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条，每一条都有具体的行为、对象，并有明确的时间点。杨元庆强调：培训的目的是学以致用，大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的行为改进计划，但我也要监督大家的计划，希望每个人都认真思考自己身上存在的问题，检查自己的行为改进计划，达到可考量、可操作和可实现的要求。 杨元庆的话还没有说完，不少学员就急着要修改自己的计划。从当时回收的原始计划表来看，27份PO改进计划表（PO是联想高级官员简称），总共提出改进计划84条，其中只有6条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求，其他的行动计划要么是模模糊糊的词语，要么没有说清楚改变什么具体行为，要么没有具体时间点。 在培训结束后的两周内，每位PO都对行为改进计划做了一番非常认真的修改，共增加到93条改进行为，初步统计已经有90%左右的行为计划基本符合要求，其他计划即便不能量化，也能够细化和便于操作了。 点评： 联想的伟大之处就在于，有强大的执行能力。在这执行力的背后，目标管理、时间管理的概念已经从“一把手”开始渗透。 为什么联想的执行力能落到实处？因为“精准求实，从领导做起”在联想已形成了一种氛围。强将带精兵，杨元庆也是联想最好的表率。 故事14无总称谓 文化链接： 联想精神：诚信共享 亲情文化：平等、信任、欣赏、亲情 联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢？所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总”。 当杨元庆任联想电脑总裁的时候，人们已习惯尊称杨元庆为“杨总”哪个员工如果冒然把杨元庆称做“小杨”或“元庆”，就显得很没有规矩。但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。 如同美国惠普公司一样，联想也创造了一种独特的“周游式管理办法”，部门负责人深入基层，直接接触工厂职工。办公室布局采用“敞开式大房间”，即全体人员都在一间大厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。 点评： 当拥有拼搏、制度之后，联想开始注重员工人性的一面，制度往往给人刻板压抑的感觉，这不利于员工发挥创造性。要跻身世界500强，就要有一种从内而外的创造力，当成为强者之中的强者时，角色也就由学习者变为被学习者，所以联想逐渐在培养亲情文化，要通过激发内部员工的热情、亲情而赢得胜利。 故事15只讲十分钟 文化链接： 联想精神：服务客户 2001年12月4日，在“专家谈联想服务”论坛上，来自质监局、中消协等部门的6位专家就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是杨元庆发言。杨元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。 “那么大家说，让我讲多长时间？”杨元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟后演讲结束，全场爆出热烈的掌声。演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。 事后谈起这次演讲，杨元庆说：“我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲。听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。” 点评： 杨元庆在大会上随机应变，可谓用心良苦，他的这一范例，对什么是服务的解释，远远比教科书更生动、更有效。 伴随发展，联想也不断在转型，“从单一到丰富、从前台到后台、从产品到服务”。联想将服务提到一个前所未有的高度。联想要求服务成为融入联想每名员工血液的DNA。 故事16接送员工加班 文化链接： 联想精神：诚信共享 1997年春节前，公司接到一个定单，但因缺少一批板卡，不能上线。大年三十的晚上10点，资材部拨通了李志勇家的电话，要求他在一小时以后到公司接货。但此时外面下着大雪，等了快一个小时李志勇也没有打上车，与公司车队联系，值班车还没有回来。最后，李志勇拨通了制造部总经理应旗的电话。说明了情况，应旗二话没说，叫李志勇在家门口等他。10分钟后，应旗开着新买的富康车冒着大雪把李志勇送到公司仓库，又和李志勇一起卸货、清点货物，保证了春节加班生产的需要。他们卸完货，已经是大年初一了。 李志勇在谈到此事时颇有感慨：“充满激情，让联想由小发展到大。无论是员工，还是总经理，无论是白天还是深夜，只要公司需要,随时随地都是战场。作为员工，遇到困难，要敢于找解决问题的领导。作为公司的干部，应给面临困难的下级做强有力的支持。” 点评： 在“诚信共享”中，联想要求员工彼此要分享远景，相互协作，共享资源，共同发展。这个故事将这一理念体现得淋漓尽致。 每个人都有潜力，拥有12000名员工的企业，实际上就有一个潜力海洋。员工彼此合作，共同分享，潜力就可能变成现实的工作能力、生产力。这也同样是联想培育的亲情文化所追求的。 故事17挚爱亲情 文化链接： 联想精神：诚信共享 亲情文化：平等、信任、欣赏、亲情 1999年末，联想财务部一位员工的母亲患癌症，住进医院，每天治疗费高达3000多元，他不仅花光了家中所有积蓄，而且负债累累，走投无路的他只好向公司写了一份贷款申请。 看到这份申请，财务部的领导、员工都坐不住了，一份电子邮件通过公司因特网迅速传递到每一个联想员工的手中，一场献爱心的活动开始了。 邮件发出仅两个小时，财务部就收到了第一笔个人捐款。它来自信息技术部。他们来到财务部郑重地说：钱不多，但是我们的一点心意。审计部特地制作了一张卡片，上面有这祥的话：一人有难众人帮，献上我们的一点心意，祝你的母亲早日康复。来自不同部门的问候电话也络绎不绝。随后企划办、秘书室也送来了捐款，创业元老之一胡锡兰老师还特意询问病情。 联想的春节联欢会上，从西南远道而来的王威总经理把沉甸甸的一个信封交给联想的有关负责人。这信封里装着千里之遥的成都联想人的一片爱心。 后来，这位员工的母亲因医治无效去世。柳传志出差回到北京，惊闻这一消息也在百忙之中派秘书送来存款。当财务部的员工告诉他，捐款已经不再需要的时候，柳传志的秘书说：“这是柳传志的心意，帮助他还债务吧！” 这件事情教育、感动了许许多多的联想人，联想文化以人为本的精髓深深的印到了每一个员工的心里。一个员工写到：目睹这一切，亲身经历这一切，在深深的感动之外，更得到一次心灵的净化！我们为联想、为联想人骄傲的同时，也不禁感慨身在联想这个充满温情的大家庭！ 点评： 文化是一点一滴积攒起来的思维模式、习惯、态度、方法。这个故事，对外人来说，是一面镜子，从中能看到联想人彼此之间的亲情。而对联想本身，是一次深刻的亲情教育，人因为有情才生动，企业因为有情才能拥有员工、顾客的心。 故事18一瓶水调解一场官司 文化链接： 联想精神：服务客户 为了产品赶时间上市和节约模具开发成本，公司有一款产品的外观设计上虽然标有红外输出端口，但实际上没有这项功能。虽然产品说明书、宣传彩页和实际操作的界面中都有明确提示本产品不支持红外输出功能，但有一天，法务部还是接到一个法院的开庭传票。一个用户偶翻杂志时看到了这款产品的实物照片，以为配带红外输出的功能，于是就购买了这款产品。在使用中，用户发现这款产品没有红外输出功能。用户认为这是欺诈，提出了两万元的赔偿要求，联想没有答应。 一审开庭时，联想法务部提出了几个解决方案，但用户根本不理睬。经过审理，一审法院判决驳回用户的诉讼请求。接到判决，公司又和用户进行沟通，但是用户坚持认为：联想这样做就是欺诈，他一定要上诉并把官司打到底！ 二审要开庭了。夏天的炎热和心情的紧张，使法务部史江红口干舌燥,法院里的水桶空了，她只能跑到街对面去买水。掏钱的时候，她想起用户好像也没有带水，于是便多买了一瓶带给他。史江红也曾害怕用户不给自己面子而拒绝喝水。但史江红还是鼓起勇气把水放到了用户面前的桌子上，用户看见史江红递过来的那瓶水，马上抬起头惊讶的看了看史江红。史江红所假想的用户拒绝接受那瓶水的情形并没有发生。用户情不自禁地摸了摸那瓶水，想说什么但是还没有来得及说，法官就宣布开庭了。 当法官询问双方是否同意调解时，还没有等联想方开口，用户就抢先说：“我同意。”这让