第二部分-运营流程与案例.ppt

生产与运作管理,课程安排,专题2：生产与运作流程与瓶颈9:00am-12:00am案例讨论：草籽娃娃生产与运作管理流程案例讨论：加拿大渔业公司生产与运作管理流程设计1:30pm-3:50pm约束理论拉动与推动JIT生产课程总结与反馈3:50pm-4:00pm,案例分析,草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为：填充：1.5分钟塑形：0.8分钟制作眼睛：0.4分钟构造眼镜：0.2分钟涂染：0.25分钟包装：0.33分钟一天工作8小时，按实际工作时间为7小时资料来源：IveyBusinessSchoolCase,AdaptedbyPermission,2,草籽娃娃,案例分析,要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案,2,草籽娃娃,如何提高生产率,Developproductivitymeasures测定所有运营设计的生产率Determinecriticaloperations决定关键的运营环节Developmethodsforproductivityimprovements设计实现生产率增长的方法,Establishreasonablegoals确立合理的目标Getmanagementsupport给予管理支持Measureandpublicizeimprovements测定增长情况并予以公布Dontconfuseproductivitywithefficiency不要将生产率与效率相混淆,如何提高生产率,运营瓶颈,案例分析,要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案,3,加拿大渔业公司,瓶颈与瓶颈资源,传统管理的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,瓶颈与瓶颈资源,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源,想想木桶理论,P&Q练习,可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小时固定运营费用每周$6000,一周最多赚多少钱？,一周最多赚多少钱？,Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出7500-营运费用6000净利1500,P&Q练习,P&Q练习,尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000占用B工时=50件*(15+15)=1500分P的产量=(2400-1500)/15分=60件P的有效产出=60件*(90-45)=2700总有效产出3000+2700=5700营运费用6000净利-300,P&Q练习,PQ售价$90$100原料$45$40占用瓶颈B的时间15分30分瓶颈每分钟有效产出$3$2,再次确认P&Q的优先权,P&Q练习,尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500占用B工时=100件*15=1500分Q的产量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效产出=30件*(100-40)=1800总有效产出4500+1800=6300营运费用6000净利+300,P&Q练习,持续改善,一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束,设想一下您的公司,拉动-推动录像,HP公司的游戏,资料来源：R.Chase“OperationsManagementforCompetitiveAdvantage”（2001）,后一道工序到前道工序提取零部件小批量生产，小批量传送用最后的装配工序调节整个生产过程消除浪费,JIT的基本思想,过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费工艺流程造成的浪费库存造成的浪费动作造成的浪费产品缺陷造成的浪费,JIT认为浪费的七种形式,通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性循环无库存生产方式实际上是一种综合管理技术,无库存生产方式,消除