《第四章决策》PPT课件

.,1,第四章决策,1.决策的概念2.决策的依据3.决策的原则4.决策的类型5.决策的过程6.影响决策的因素7.决策方法,.,2,管理者在做什么？,一位总经理2小时的日程,.,3,典型的问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。决策重要性增加：决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,.,4,第一节决策相关理论一.决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),.,5,下面从几个方面来理解决策的概念：（1）决策要有明确的目的问题（现状）-目标（2）决策有若干可行的备选方案一是多个方案二是每个方案都是可行的（3）决策的结果是选择一个满意的方案（4）决策是一个分析判断的过程,.,6,案例:,案例一：年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。,.,7,练习题:说荷叶上有三只青蛙,其中一只决定跳下水,过了一会,荷叶上还有几只青蛙?,.,8,二.决策的依据,决策的依据是信息.信息的质量和数量直接影响决策的水平.1.尽可能全面2.避免无关信息的干扰和错误信息的误导3.信息的成本问题,.,9,三.决策与管理,用西蒙的这句话概括:决策贯穿于整个管理过程之中.决策正确与否决定组织的成败.决策能力是衡量管理这水平的重要标志.因此,决策是管理的中心,决策是管理的关键.,.,10,四.决策的原则,见教材P54-56.1.全局化原则2.系统化原则3.目标化原则4.科学化原则5.民主原则6.弹性原则,.,11,7.可行原则8.满意原则西蒙:用“满意原则”代替”最优原则”.人是”完全理性”或是”有限理性”要达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果,.,12,但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入例如:择偶中稻谷原理,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,.,13,直觉决策的日益流行:基于价值观或道德的决策基于经验的决策直觉根据感觉或情绪的决策利用潜意识的信息的决策基于认知的决策,.,14,一位教授说：“决策制定很容易。只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。推动这一方法的指导原则是；“如果不能使之定量化，它就不存在。”这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。,.,15,管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？有以下八种情况；（1）存在高不确定性时；（2）极少有先例存在时；（3）变化难以科学地预测时；（4）“事实”有限时；（5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,.,16,五.决策的类型,.,17,1.个人决策与组织决策,个人决策：效率高，责任明确；受个人有限理性影响。群体决策：集思广益增加对最终决策方案接受性提高决策的透明度和科学化程度效率较低、时间长；责任不清；存在群体压力和权力影响,.,18,2.战略决策和战术决策,P57,.,19,3.程序化决策和非程序化决策,程序化决策：例行问题树枝树叶常规问题有例行程序和现成模式非程序化决策：例外问题树干非常规问题没有例行程序和现成模式,.,20,有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。,.,21,远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。,.,22,1,.,23,3.确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策：在稳定的条件下进行的决策，在几种备选方案中，每一个方案都只有一个确定的结果。风险型决策：在几种备选方案中，每一个方案都有几种不同的结果，不知道哪一个结果会出现，但知道每一个结果出现的概率是多少。不确定型决策：在几种备选方案中，不知道会出现哪些结果，或者即使知道有几种结果出现，但不知道每种结果的概率。,.,24,六.决策的过程,1.识别决策的问题2.确定决策标准3.为决策标准分配权重4.开发备选方案5.分析备选方案6.选择方案7.实施方案8.评估决策结果,.,25,七影响决策的因素,环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化时间,.,26,第二节决策方法,集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方式的决策方法,.,27,一.集体决策方法,1.头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。原则独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见,.,28,2.德尔菲法：听取有关专家对某一问题或机会的意见，收集意见并对综合，后在反馈给各位专家，让其进行分析并发表意见，如此反复多次，最后形成方案运用该技术的关键：选择好专家；决定适当的专家人数（10-50人）；拟定好意见征询表,.,29,二.有关活动方向的决策方法,1经营单位组合分析法是由美国波士顿咨询公司提出的。经营单位相对竞争地位和业务增长率相对竞争地位(市场占有率)，他决定了企业获取现金的能力和速度业务增长率:是投资机会的多少.,.,30,.,31,有关活动方式的决策方法,1.确定型决策方法确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,.,32,销售收入=单价销售量=利润+总成本=利润+（总固定成本+总的变动成本)=利润+（总固定成本+单位可变成本销售量）销售收入:s单价:p总成本:c总固定成本:F单位变动成本:T销售量:Q量本利分析的关键是找出既不盈利也不亏损时的产量,即保本产量,总收入等于总成本的产量.单价销售量=总固定成本+单位可变成本销售量,.,33,.,.,34,例:某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取?,用量本利方法解此题,.,35,风险型决策方法,风险型决策:有多种方案,每一个方案会出现多个结果(自然状态),不知道哪种自然状态会发生,但是知道每一种自然状态发生的概率.用决策树法p68,.,36,例题,为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60万元。试用决策树法选出合理的决策方案。经过市场调查，市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。,.,37,1,4,2,3,6,5,719万元,建大厂,建小厂,680万元,719万元,销路好（0.7）,销路差（0.3）,200万元,-40万元,销路好（0.7）,销路差（0.3）,930万元,扩建,不扩建,930万元,560万元,销路好（0.7）,190万元,销路好（0.7）,80万元,60万元,前3年，第一次决策,后7年，第二次决策,1,.,38,计算各点的期望值：点：0.720010+0.3（-40）10-600（投资）=680（万元）点：1.01907-400=930（万元）点：1.0807=560（万元）比较决策点4的情况可以看到，由于点（930万元）与点（560万元）相比，点的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。把点的930万元移到点4来，可计算出点的期望利润值：点：0.7803+0.7930+0.360（3+7）-280=719（万元）,.,39,例某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?,.,40,不确定型决策方法,小中取大法悲观原则大中取大法乐观原则折衷法后悔值法,.,41,例某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?,.,42,小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,.,43,大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不