企业成功实施six-sigma培训取决于领导的支持与承诺

/企业成功实施six sigma培训取决于领导的支持与承诺 企业领导层一旦做出决策，要树立六西格玛管理成功的信念，并坚定不移地带领整个组织朝既定的方向前行。不仅停留在支持或赞同六西格玛，而是要切切实实地履行承诺。还可以从历史中找到很多类似的例子。 领导行为就是一种领导承诺。他目标明确，一旦决定就勇往直前。企业的高层管理者必须明白，只有这样的领导层承诺才能保证六西格玛的成功。 以下就是代表领导层对实施六西格玛的承诺程度的指标。需要强调的是，如果没有明确的领导层承诺，六西格玛就会逐渐被破坏，直至完全消亡。如果不提供财力和人力资源，那么项目就不可能真正启动； 同样，如果没有一个六西格玛战略发展计划，那么只能说明领导层根本没有把六西格玛看成是一项重要的公司战略活动。 清晰、坚定的六西格玛实施方向； 保证实施六西格玛所需资源的供应，包括人力资源； 制定一套详细的战略层面的实施计划，计划中包括明确的实施目标和对象； 组织内部频繁、清晰的沟通； 亲身参与，如领导听取六西格玛改进项目的阶段汇报，将对六西格玛工作是很大的促进，也是最有效的方法之一； 愿意修改公司的制度、工作流程来支持六西格玛(比如改革奖金制度)； 庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彰。 领导层亲身参与是十分重要的。有人可能会认为，领导层对项目的实施所给予资金支持的多少应该是衡量领导层承诺程度的指标；他们提供的资金越多，承诺度越高。这也许不完全正确。领导层所投入的时间的多少才是更好的衡量标准。领导层可以支配的资金可以不断上涨，但是他们的时间却是固定不变的，他们每天所能够支配的时间最多也不过24小时。所以在众多的事物面前，他们必须进行选择，只会把时间花费在他们认为最重要的事情上。 通用电气和其他一些成功实施了六西格玛的公司发现，为了要让六西格玛在公司长期有效地推行，就必须根据六西格玛的要求改变公司的一些体系和政策。一个明显的例子是通用电气改变了它的激励和褒奖制度，使奖金尤其是管理层人员奖金的40%取决于评定的六西格玛实施成效。 另外，还包括增加黑带大师和黑带的岗位；重新考虑员工晋升的途径，在公司的各个层面将六西格玛工作的开展作为绩效评估的重要标准；将六西格玛计划纳入公司的财务预算体系中去。 在为六西格玛实施工作提供足够的财力资源的同时，经济效益回报同样要受到重视。将六西格玛带来的成本节约作为预算表中的一项，就能够清楚地看出公司的收益。公司在哪个项目上投入得多，就必然希望在哪个项目上有更多的收益。 如果领导层不要求经济效益回报，那么组织成员自然而然就会将这项工作看作是一项可选性工作，对其重视程度会大幅度下降如果其他工作对其是否能够继续留任具有更大的决定作用，谁还会把他们的主要精力放在六西格玛的实施上呢? 从几家中国企业看，如太原钢铁集团、双汇集团等，他们能够成功地导入六西格玛管理，都离不开领导的支持与承诺:从企业的最高层决策，企业董事长亲自吹响六西格玛管理的战斗号角，选择最关键的业务领域和主线产品开始率先导入六西格玛管理，到取得阶段成果之后，紧接着在全公司又发起全面实施六西格玛管理的冲锋。 归纳一下，这些企业的管理层都完成了如下的工作: 首先请六西格玛专家对企业高层领导进行为期1-2天的六西格玛管理理念、基础知识和导入方法的培训，提高认识，统一思想； 根据企业的发展战略，明确六西格玛管理在本公司的战略定位； 明确了实施方向和目标； 成立了六西格玛管理的组织； 在咨询公司指导下制定了一整套详细的战略层面的实施计划（包括目标、实施范围和项目、黑带/绿带培训计划等)； 结合公司中长期规划，在咨询公司指导下制定了企业六西格玛管理的3-5年战略发展规划，明确了长期的目标、策略和计划； 亲身参与六西格玛活动，如项目启动会、阶段工作汇报会、项目评审会、项目总结会等； 审批企业六西格玛绩效激励制度； 庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彭。 从以上工作看，这些企业也都基本做到了前述的那些代表领导层实施六西格玛的承诺程度的指标，也就是说他们都具备了