房地产公司2013年绩效考核方案

北京*地产公司2013年绩效方案,目录,绩效考核思路概述,1,绩效考核内容,2,绩效考核实施,3,绩效考核结果,4,2013年绩效考核总体思路,总裁,总监1,总监2,总监N,岗位1,岗位2,岗位N,战略地图,公司KPI,各部门KPI,BSC,矩阵分解,量表,经理1,经理2,经理N,岗位计划,各部门计划,公司计划,计划（PPI）,战略（KPI）,绩效工具,总裁：关注公司整体目标达成指标：公司KPI,总监：关注分管业务目标达成指标：分管业务KPI,部门经理：关注部门目标达成、重点工作完成情况指标：部门KPI，部门重点工作,部门员工：关注工作计划达成指标：PPI,目录,绩效考核思路概述,1,绩效考核内容,2,绩效考核实施,3,绩效考核结果,4,2013年绩效考核指标设定,北京*地产投资公司的绩效考核分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，工作计划考核，素质考核等三项考核内容,组织考核是指对于公司、部门作为业务开展和经营目标实现的组织单元进行考核。组织考核实行以结果为导向的KPI考核。,考核范围,个人考核是指对各层级员工的工作进行考核，是对人的考核。考核指标既包括工作目标的完成情况，即结果性指标，也包括对完成工作过程的考核，即过程性指标。,2013年绩效考核指标设定,北京*地产投资公司的绩效考核分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，工作计划考核，素质考核等三项考核内容,考核内容一：KPI指标指标来源,公司经营目标,公司KPI,公司定位,指标来源：公司级KPI指标来自公司年度的经营目标以及公司的定位，部门指标来自公司级指标向下分解到部门、部门运营目标、部门职责。,考核内容一：KPI指标公司级KPI,北京*地产的公司级KPI来源于公司经营管理责任书和公司关键经营点，从平衡计分卡的4个维度分解，形成公司级指标,示意,考核内容一：KPI指标部门KPI,首先，从公司关键绩效指标分解到各部门绩效指标，保证公司级指标有相应的指标承担部门,财务,客户,内部运营,学习成长,公司级KPI,部门指标1,部门指标2,部门指标3,部门指标4,运用平衡计分卡的4个维度对公司目标进行分解,部门指标的设置首先要能够支撑公司指标的实现，也就是说对于每一个公司级指标都有相应的部门指标支撑部门指标可以是公司级指标直接落到部门，也可以是分解到相应的部门,考核内容一：KPI指标部门KPI,形成部门指标对公司指标完成的充分支持,示意,考核内容一：KPI指标部门KPI,其次，从部门职责中形成相应的绩效指标，补充到之前的绩效指标中去,财务部部门职责：（1）按照相关规定，遵守各项收入费用开支范围和开支标准，挖掘增收节支的潜力，合理使用资金，加强资金管理，做好工程结算工作，确保公司计划和利润指标的实现。（2）按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务工作，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；负责公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理工作。（3）负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作；负责公司工程用款计划和管理费用的报批，审核工程拨款计划，核实工程进度，严格按照管理权限的要求和工程形象进度拨付工程款，杜绝超拨现象。,考核内容二：工作计划,对普通员工的考核实行工作计划+素质能力考核，待到KPI考核在公司层面与部门层面运转顺畅以后，再实行全员KPI考核。员工的工作计划来自部门考核的KPI对部门工作的要求、员工的岗位职责以及部门领导对员工的临时性工作安排。通过部门领导与员工每周沟通，月度打分来实施,工作计划表范例,考核内容三：素质考核,北京*地产投资的素质模型由通用素质、各岗位层级素质、各岗位类别素质构成。,考核内容三：素质考核,对员工素质项实行分级描述与分级打分，鼓励员工通过达到更高层级的素质要求，来实现个人的职业发展目标,示意,考核周期,目录,绩效考核思路概述,1,绩效考核内容,2,绩效考核实施,3,绩效考核结果,4,绩效实施的环节,1.确定绩效目标并分解（P）,2.针对绩效目标实现的绩效监控与辅导（D）,3.对绩效目标结果进行考核并反馈（C）,4.基于评估结果进行激励及绩效改进等相关应用（A）,为实现绩效目标而进行的策划、实施、检查及改进的一系列活动,由人力资源部负责牵头组织绩效管理委员会，根据年度经营计划的方向及年度重点工作，编制公司级绩效指标及达成的目标值，并报总裁审批。各部门负责人根据分管目标和部门主要工作职责制定部门绩效指标，并提交人力资源部，人力资源部就指标、指标衡量标准、计算公式、建议目标值与各部门负责人沟通后，交总裁审定。各部门绩效指标的目标值由总裁审定后下达，绩效指标一经下达，一般不作调整，如有特殊原因确需调整或考核剔除的，可根据实际情况，由部门负责人提出申请，报总裁决定。,第一步：绩效目标制定,绩效目标制定,绩效监控与辅导,绩效评估,结果应用,组织绩效计划完成后，各部门根据绩效计划开展工作，进行绩效实施，对发现的问题及时予以指导解决，记录日常绩效实施情况。组织绩效实施过程中，必须及时进行日常考核信息记录，填写相关的绩效指标考核信息记录表，包括数据的记录和事实记录等，作为指标的完成情况的辅证依据。,第二步：绩效监控与辅导,绩效目标制定,绩效监控与辅导,绩效评估,考核结果,第三个季度第一个月10日前，人力资源部负责对公司的绩效指标完成情况及各部门的绩效指标完成情况进行分析记录，并提交绩效薪酬委员会审定。年末，由人力资源部负责对公司的绩效指标完成情况及各部门的绩效指标完成情况进行分析记录，统一核算出各部门的绩效考核系数组织人员进行年度绩效指标的核算工作，并提交绩效薪酬委员会审定。根据绩效薪酬委员会审定结果，由人力资源部统一核算出各部门的绩效考核系数。,第三步：绩效评估,绩效目标制定,绩效监控与辅导,绩效评估,考核结果,人力资源部通报各部门的绩效考核结果，对于公司绩效完成不佳的情况要予以分析，制定下半年度的调整计划；对于绩效完成不佳的部门，要予以警示，并分析绩效原因，形成书面报告，调整下半个年度的计划。绩效考核的结果应用于集团公司的年终奖分配方案、薪酬调整、员工培训与晋升计划。,第四步：考核结果,绩效目标制定,绩效监控与辅导,绩效评估,考核结果,考核关系：员工考核关系,员工考核采取360打分的办法。由员工的上级领导对员工的工作计划完成情况以及素质能力进行打分，其他相关同事对员工的素质能力进行打分。,55%,15%,15%,15%,目录,绩效考核思路概述,1,绩效考核内容,2,绩效考核实施,3,绩效考核结果,4,部门考核结果分布,部门考核结果对应等级及系数如下,注：1、所有考核得分精确到个位，如85，最小刻度为5；2、表中所列数字均为建议值，考核分数范围和考核系数可以根据绩效完成情况进行灵活调整。,部门负责人年