信息系统与信息资源管理第5章制造企业资源管理.ppt

了解物料需求计划(MRP)、闭环MRP、制造资源计划及企业资源计划的产生与发展、逻辑流程及资源规划方法。了解(MRP的输入与输出，掌握物料需求的计算方法。了解ERP的相关技术。,第5章制造企业资源管理,第5章制造企业资源管理,5.1物料需求计划5.1.1MRP的基本思想5.1.2MRP的逻辑流程5.1.3MRP输入与输出5.1.4物料需求计算5.1.5MRP存在的问题5.1.6闭环MRP5.2制造资源计划5.3企业资源计划5.4ERP主流程体验,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,5.1.1MRP的基本思想,(1)订货点法的局限性订货点法又安全库存法，始于20世纪30年代。由于生产的原因，某种物料逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，订货的数值点称为订货点。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。,安全库存,订货批量,订货提前期,订货点,库存,时间,5.1物料需求计划,局限性主观盲目高库存占用周转资金库存不足影响生产,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,(2)MRP的提出物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)最早由IBM的J.Orlicky博士于20世纪60年代提出的一种制造业物资计划管理模式。MRP根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程。,(3)MRP的基本思想,5.1物料需求计划,按照物料转化组织制造资源，实现按需生产,根据产品的计划倒推出物料需求,体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想,将产品的生产过程看成是从成品到原材料的一系列订货过程,(4)MRP解决的问题MRP解决了物料转化过程中的几个关键问题：生产什么？需要什么？何时需要？需要多少？它在时间和数量上解决了物料问题，实现了制造业销售、生产和采购三个核心业务的信息集成和协同运作。,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,5.1.2MRP的逻辑流程,卖什么？,做什么？何时做？,买什么？何时买？,市场要什么？,需要什么？,有什么？,5.1物料需求计划,【问题思考】,5.1物料需求计划,如何用MRP的思想解释第2章幻灯片92例2.13的武钢核心业务流程？,5.1物料需求计划,5.1.3MRP输入与输出,(1)MRP的输入主生产计划(MPS)产品产出计划物料清单(BOM)库存状态文件,5.1物料需求计划,主生产计划（MPS）主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)是MRP的主要输入，包括最终产品项、独立需求的备品(件)和出产数量(一般为净需要量，即需要生产的数量)。主生产计划的主要任务是对独立需求进行计划和控制。是最终产品的生产进度计划。,5.1物料需求计划,J.Orlicky博士把产品中的各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，并按优先级和提前期，确定各个物料在不同时段的需求量。独立需求（independentdemand）企业所承接的市场订单，需求量和需求时间由市场决定，而不能由企业决定的外部需求。例如：客户订购的产品。相关需求（dependentdemand）根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所计算出来的需求（而不是预测的）。例如：零部件、原材料等的需求。,独立需求与相关需求,5.1物料需求计划,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,(10),(10),(10),(20),(10),主生产计划报表,安全库存(SafetyStock)：为了应付出现不合格品、外购件交货延误、设备故障、停电、缺勤等不确定性因素而准备的库存。,表头名词解释,5.1物料需求计划,批量(BatchSize)：无论是采购或生产，为了节省订货费用或生产调整准备费用，都要形成一定的批量。一般仅在最低层元件订货时考虑批量。上层元件批量变化引起下层元件批量的急剧变化。批量和提前期相互作用。,5.1物料需求计划,批量增量(BatchIncrement)：按批量规则确定的订货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。,5.1物料需求计划,累计提前期(CumulativeLeadTime)：物料清单中各条路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为关键路径提前期。,MRP的时间概念提前期(LeadTime,LT)：从订单下达开始，经过准备物料、排队等待、准备加工、生产制造直到检验运输入库所需要的时间。MRP采用固定提前期，不考虑批量，假设生产能力无限，是一个根本缺陷。本例提前期按周计，比较粗糙,交货期,接收订单,提前期和5种时间构成,时段(TimeBucket)：说明计划期分段有多细，可由用户设定。典型的计划时段是周，也可以为小时、天、月、季，分段越细，执行起来要求就越高。,5.1物料需求计划,时区(TimeZone)：MRP在处理主生产计划时，把计划期(Planninghorizon)分为三个时区：时区1是计划期内最近的计划时段，其长度大于等于最终成品的总装配提前期。时区2是紧随时区1之后的时区，二者长度之和大于等于最终成品的累计提前期。时区3是时区2之后的计划期。,需求时界(DemandTimeFence)：第一时区和第二时区的分界线。在接近DTF范围内，产品装配正在进行，计划变动会造成严重损失，变动代价大，所以需要公司级领导批准后才能更改计划。,5.1物料需求计划,计划时界(PlannedTimeFence)：第二时区和第三时区的分界线。在接近PTF范围内，计划已经确认，资源已经分配，变动代价大，不允许计算机系统自动更改计划，必须人工干预。在远离PTF范围内，由于还没有进入累计提前期范围，需求发生变化时，可由计算机系统自动调整计划。,时界(TimeFence)：时区之间的分界线，分为需求时界和计划时界。,时区3,时区2,时区1,装配提前期,时段,成品的累计提前期,总提前期,需求时界,计划时界,5.1物料需求计划,时区、时段与时界的划分,时段长代码：A开始日期：2000/01/01,第一年：月计划，第二年：季计划,设置,显示,5.1物料需求计划,用户定义时段长度,5.1物料需求计划,订单状态：订单按时区的不同分为三种类型：,计划订单MRP展开时产生的计划发出订货量由计算机系统自动生成的物料订单，时区3的订单即为计划订单。,确认订单计划订单经主生产计划员核实和做必要的修订，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，加以确认，形成确认订单。时区2的订单即为确认订单。,下达订单经确认并下达执行的订单，时区1的订单即为下达订单。,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,(10),(10),(10),(10),(20),主生产计划中的时间,需求时界,计划时界,时区,1,2,3,时段,123456789101112,跨度,总装提前期,累计提前期(加工/采购),累计提前期以外,合同,预测,订单状况,下达,下达及确认,计划,计划变动难易,难、代价极大,系统自动更改,计划变动审批权,厂长,主生产计划员,计划员,临时需求,临时需求小于可供销售量,无限制,需求依据,起点,仅合同仅预测,不同时区的计划特征,产品产出计划是MRP系统的主要输入，它是MRP系统运行的驱动力量。,5.1物料需求计划,物料清单（BOM）物料清单(BillOfMaterials,BOM)又称产品结构文件。通常用产品结构树和物料清单表来表示BOM，BOM不仅仅只是所有元件的结构信息，还反映了产品项目的结构层次以及制成品的各个阶段的先后顺序。关于BOM的种类参考资料”物料需求计划”.,5.1物料需求计划,BOM的结点信息,5.1物料需求计划,产品结构树,5.1物料需求计划,例5.1箱子的产品结构树如下，分析独立需求和相关需求有哪些？,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,2.0,C,11110,m,2,2.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,1.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,例5.2方桌的产品结构信息,供应,销售,生产,X,510152025,时间,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,优先级计划,时间坐标上的产品结构树,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,其余信息来自物料主文件,5.1物料需求计划,物料清单表：方桌的BOM表,5.1物料需求计划,生产流水线BOM与工序组合,工序10,工序20,工序30,工序60,工序90,在制品货位10,在制品货位20,在制品货位30,在制品货位60,在制品货位90,X,X,A,B,C,F,P,仓库,数据采集,数据采集,反冲,生产中的投料方式分为三种:第一种是对生产订单直接投料，根据生产完工确认的数量核算成本。第二种是对成本中心投料，在月末计算不同成本中心的成本费用。第三种就是反冲投料，很多物料无法严格的按照BOM中规定的数量投料，比如油漆，生产1000单位的产品按照BOM用量假设需要消耗0.35KG的油漆，而油漆的包装一罐是2KG。反冲投料就是在系统中设置一个逻辑上的反冲仓库，将物料投料一定数量到这个仓库中，在生产完工确认的时候根据BOM标准用量来反冲消耗，差异在月末进行处理。反冲适合于：不方便发料（胶水，油漆等）价值十分低，不需要特别管理。（如钉子等）,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,库存状态文件（ISF）保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么、订多少、何时订货等重要信息，都存储在库存状态文件中（InventoryStatusFile）。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件处于不断变动之中，MRP每运行一次，它就发生变化一次。,5.1物料需求计划,维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作量是相当大的。这样大量的信息处理只有计算机才能胜任。,库存量+已订货量-需求量=可供货量,(2)MRP的输出外购件需求计划生产作业计划库存状态计划,5.1物料需求计划,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP系统：处理动态信息的系统,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,MRP是MPS需求的进一步展开，按照产品出厂的优先顺序，计算全部加工件和采购件的需求时间和需求数量，是实现MPS的保证和支持。MRP是一个信息集成的运算过程编制MRP的主要依据是主生产计划、产品产出计划、物料清单、库存状态信息和工艺路线。,5.1.4物料需求计算,5.1物料需求计划,依据什么原理？利用提前期和进度日期之间存在的相互关系，依据BOM排出各层的生产和采购计划的进度MRP排计划的方法倒排法已知物料的交货日期和制造的路线提前期，然后计算物料的开始日期。开始日期=交货日期路线提前期,(1)MRP自动计划原理,LT=2天,B交货日期7月29日,LT=3天,C交货日期7月26日,LT=5天,D交货日期7月21日,LT=6天采购,D开始采购日期7月15日,5.1物料需求计划,MRP进度计算,5.1物料需求计划,计算毛需求量（GrossRequirements）,毛需求量独立需求相关需求,独立需求父项计划产出量BOM表中的单位数量,相关需求父项计划产出量项目用量因子,(2)计算公式,在主生产计划中，当预测量大于合同量时，毛需求=预测量，否则，毛需求=合同量,5.1物料需求计划,预计可用库存量(ProjectedAvailableBalance,PAB)是从现有库存中，扣除预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。,当期预计可用库存量（上期末可用库存量计划接收量毛需求）计划产出量,根据提前期确定计划投入量及时间,5.1物料需求计划,计算净需求量（NetRequirements）,安全库存0净需求=毛需求上期末的可用库存量计划接收量若NR0，则无净需求,安全库存0若“本时段的库存结余安全库存，即：上期末的可用库存量计划接收量毛需求安全库存，则净需求=毛需求上期末的可用库存量计划接收量安全库存否则，无净需求,5.1物料需求计划,计划产出量（PlannedOrderReceipts）是为了满足净需求，系统根据设定的批量计算得出的，生成订单计划，即计划产出量和产出的时间。,当净需求0时，计划产出量N批量（N为整数倍）若“批量1”，因需定量，就是准时制（JIT）,5.1物料需求计划,计划接收量（ScheduledReceipts）指在报表的计划日期之前早已下达的订单，前期在制，也可理解为正在途中即将到达的物料。计划产出量若经确认，也可显示为计划接收量，完全根据计划员的需要，在系统设置中事先设定。,5.1物料需求计划,计划投入量（PlannedOrderReleases）生成订单和下达订单计划，考虑损耗系数(Scrap)和提前期，下达订单计划，即计划投入量和投入的时间。,计划投入量计划产出量/损耗系数计划投入时间计划产出时间提前期,5.1物料需求计划,可供销售量（AvailabletoPromise，ATP）在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是一种多余的库存，可以随时向客户出售。,ATP计划产出量（含计划接收量）下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和,(3)需求计算,物料号：10000物料名称：X提前期：1周,现有库存量：8安全库存量：5批量：10,时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2净需求考虑了补充安全库存量,(4)主生产计划的计算,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计可用库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,(10),(10),(10),(10),(20),确定毛需求,无明确销路的库存,投产数量及日期,可用量及预计库存,用主生产计划报表说明信息集成,例5.3方桌的产品结构树见例5.2所示。假定已经过主生产计划推算出计划投入量和计划产出量如下表，计算A、C、O的物料需求计划。,5.1物料需求计划,10,10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,10,10,10,10,10,10,10,10,5,提前期=1,批量=1,现有量=0,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,5.1物料需求计划,例5.4产品A的结构树如下，已知A的订货量、C的独立需求量、B和C的计划接收量及库存量，计算B和C的物料需求计划。,5.1物料需求计划,10,10,10,10,10,10,10,10,10,10,102,20,20,20,20,20,20,20,20,20,20,40,1015另加独立需求,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,30,45,25,45,65,45,25,45,25,45,25,5,5,5,40,40,40,40,40,40,35,20,35,20,5,20,5,20,5,20,15,15,15,30,30,30,30,30,30,5.1物料需求计划,例5.5产品X和产品Y的结构树如下，已知X、Y的订货量、物料A、B、C和D的计划接收量及库存量，计算A、B、C和D的物料需求计划。,5.1物料需求计划,5,7,13,5,6,5,4,3,5,7,13,0,0,0,0,5,0,6,0,5,5,5,0,4,0,3,3,3,6,6,5,5,4,4,12,15,22,16,9,15,10,12,20,31,16,14,0,2,0,9,0,15,2,2,0,10,0,12,12,12,9,9,15,15,10,10,5.1物料需求计划,2,9,15,10,12,3,3,7,3,2,8,2,8,0,10,10,10,10,10,10,10,10,10,20,25,26,25,4,2,30,7,21,19,16,4,12,40,40,20,20,3,9,5.1物料需求计划,【课堂作业】,在某企业生产装配阶段，已知一个物料A需要两个子件B，从装配一个A到完成需要两周，从订购一个B至到货需要三周。2010年10月17日接到200件A的装配任务，B的可用库存为80件，当期计划接收B物料40件，若提前一周交货，保证B的安全库存50件，试制定B的采购计划(数量及时间)。,5.1物料需求计划,例5.6阅读材料“日光灯生产物料需求计算”，分析生产日光灯的物料组成、物料结构关系、计算过程，了解如何从主生产计划、物料清单和库存数据制定物料需求计划。,【案例分析】,5.1物料需求计划,【问题思考】,5.1物料需求计划,(1)MRP主要解决哪些问题？(2)什么是BOM单？它在MRP中起何作用？(3)在编制MRP时，有哪些因素影响MRP的编制？(4)简述MRP的处理逻辑流程。,MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。,5.1物料需求计划,5.1.5MRP存在的问题,5.1物料需求计划,5.1.6闭环MRP,(1)闭环MRP的含义MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。70年代，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划，执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。,主生产计划(MPS),执行计划(加工、采购),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,(2)闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变，重点在瓶颈工序,库存记录,产品配置,粗能力计划(RCCP),能力需求计划(CRP),执行能力计划(投入/产出控制),物料需求计划(MRP),潜在客户,5.1物料需求计划,在制定物料需求计划前，有一个资源平衡过程，使交货延迟的可能性减少到最低程度，最终得到一个最佳生产组合顺序，即主生产计划。粗能力平衡计划(RoughCutCapacityPlanning)根据生产计划中零部件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求，若发现能力不足，就应调整人员设备安排。若发现能力无法平衡，则将信息反馈到主生产计划模块，调整主生产计划，形成计划-执行-反馈的闭环系统。,(3)粗能力平衡计划(RCCP),5.1物料需求计划,在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning)，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。,(4)能力需求计划(CRP),5.1物料需求计划,CRP的输入,工艺路线文件工作中心文件车间日历订单：已下达车间的订单、已确认的计划订单,5.1物料需求计划,工艺路线,工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工艺顺序和生产资源等计划信息。包括：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额、外协工序的时间和费用、可替代的工作中心、主要的工艺装备编码。,5.1物料需求计划,工艺路线报表基本内容,物料号：11100物料名称：C,其他说明：替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101失效日期：20041231,5.1物料需求计划,工作中心,工作中心是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称。工作中心是平衡负荷和能力的基本单元。属于能力与计划范畴，而不是固定资产或者设备管理范畴。工作中心是车间安排详细作业进度计划的的基本单元。工作中心是计算加工成本的基本单元。工作中心文件包括能力数据和成本数据。,5.1物料需求计划,工作中心能力(定额能力)=可用机器数或人数每日工作班次每班可用的工作小时工作中心平均效率工作中心利用率,工作中心能力数据,工作中心利用率=实际投入的工时/计划工时工作中心平均效率=完成定额工时/实际投入的工时完成定额工时=生产的产品数量按工艺路线计算的定额工时,5.1物料需求计划,实际投入的工时：实际用在产品生产上的工时计划工时：预防性维修、材料短缺、工作缺勤及其它工作时间,5.1物料需求计划,单位时间的费率(工时或机时费率),工作中心成本数据,5.1物料需求计划,车间日历,用于编制计划的特殊形式日历，与一般的日历一一对应，它排除了休息日、节假日和设备检修日等非工作日期。,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,已下达车间订单,已下达车间或已确认的计划订单占用了一部分能力，其能力平衡在前一阶段已经完成，所以在编制CRP时，必须在工作中心定额能力中扣除。,工作中心的可用能力=工作中心定额能力-已下达车间或已确认的订单对现有能力的占用,5.1物料需求计划,5.1物料需求计划,CRP的编制,编制CRP过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，即根据物料需求计划和工艺路线文件，求出生产这些物料在各个时段要占用某一工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表。,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,5.1物料需求计划,实现物料集成的模型是：时间坐标上的产品结构MRP是一种优先级计划也是供产销一体化计划MRP解决了既不出现短缺，又不积压库存控制供应（能力）与需求平衡MRP是制造业ERP系统的核心功能,MRP小结,第5章制造企业资源管理,5.1物料需求计划5.2制造资源计划5.2.1MRPII的基本原理5.2.2MRPII成本管理5.2.3MRPII决策5.1.4MRPII存在的问题5.3企业资源计划5.4ERP主流程体验,闭环MRP的不足：物流与资金流分离资金的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，就影响到整个生产计划的执行。在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致。,5.2制造资源计划,(1)定义80年代初，制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，简称为MRPII）是以MRP为核心，将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划。,5.2制造资源计划,5.2.1MRPII的基本原理,5.2制造资源计划,把生产活动与财务活动联系到一起，实现了从闭环MRP向MRPII关键转化。,资金流、物流、信息流集成,形成计划-执行-控制-调整循环,物料系统,财务,(2)MRPII逻辑流程图,(1)物料与资金的关系,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,5.2制造资源计划,5.2.2MRPII成本管理,5.2制造资源计划,(2)成本累加,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,5.2制造资源计划,事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理定义的数据项编码/程序号会计科目及借贷关系,5.2制造资源计划,(3)物料/资金动态集成事务处理,5.2制造资源计划,(4)账务处理以采购业务流程为例,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,系统管理,固定资产,(5)财务成本系统,5.2制造资源计划,事务处理,定义科目及借贷项,MRPII决策系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,财务分析,决策支持、指导业务方向,5.2制造资源计划,5.2.3MRPII决策,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售订单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,P.140,5.2制造资源计划,5.2制造资源计划,例5.7阅读材料“玉柴制造资源计划系统(YCMRPII)”，该项目实施成功吗？为什么？,【案例分析】,MRPII围绕生产流程进行物料需求、加工计划、能力平衡与与成本管理，管理功能不完善，没有实现所有企业内部资源的集成化管理。,5.2制造资源计划,5.2.4MRPII存在的问题,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求。,你是如何看待以下两个问题的？(1)羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，你是否因此认为MRP是一种”僵化”的系统？(2)客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了MRPII系统，打算如何处理？,【问题思考】,5.2制造资源计划,第5章制造企业资源管理,5.1物料需求计划5.2制造资源计划5.3企业资源计划5.3.1ERP的定义5.3.2ERP的发展历程5.3.3ERP的管理功能5.3.4供需链管理5.3.5ERP的相关技术5.4ERP主流程体验,5.3.1ERP定义企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning，ERP)是由美国GartnerGroup公司于90年代初提出的一种管理理念。ERP是在MRPII基础上发展起来的企业内外部资源的全面管理模式。,5.3企业资源计划,ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,5.3企业资源计划,ERP软件是先进管理思想的载体,5.3.2ERP的发展历程,5.3企业资源计划,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。,5.3企业资源计划,库存管理,时段式MRP,闭环MRP,MRPII,ERP,40年代,60年代,70年代,80年代,90年代,5.3企业资源计划,管理模式,年代,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,MRP：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,5.3企业资源计划,5.3企业资源计划,5.3.3ERP的管理功能,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,例5.8美国汽车业的长期战略联盟美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。,5.3企业资源计划,5.3.4供需链管理,在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体。在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。,5.3企业资源计划,SCM与信息技术,MIS,模式,MRP,ERP,PLM,Gartner公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成管理整个供需链,5.3企业资源计划,SCM与各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,5.3企业资源计划,(1)高级计划与排程(APS),高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)是考虑到各类资源约束(物料、人、设备、能力等)，运用优先级的思想和数学模型(包括智能优化方法)对需求计划、供应链计划、生产计划及排程、分销计划和运输计划等进行优化，获得具有同步、实时、约束的执行计划。例如：考虑所有供应链约束，当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束，保证了供应链计划在任