生产品质管理资料--六标准差管理的团队实战训练.ppt

六標準差管理的團隊實戰訓練(TheSixSigmaWayTeamFieldTraining),報告人:張士行教授Prof.Dr.AlbertChang光電博士.企管碩士.電子碩士.機械碩士(TVRheinlandShanghai)客座訓練師英國劍橋大學(UniversityofCambridge)PMA顧問訓練師桃園萬能科技大學指導教授武漢華中科技大學機械學院儀器所客座教授,TCLGroup,TCL集團股份有限公司TCL.com(TCLCorporation),夢想的創造工廠有夢最美，希望相隨,歡迎進入TCL集團公司,歡迎進入TCL集團公司,TCL.com,簡報開始！敬請指教！問鼎管理(股)公司,E-Mail:prof.chang,-20世紀最後的經營手法,SIXSIGMA,PART1六標準差專案起跑須知,TCL集團公司可靠度技術,Chapter16Sigma導論,TCL集團公司QC/TQM,六標準差(SixSigma),什麼叫SixSigma(6)？,“Sigma”是一個大寫希臘字母()，在統計學上用來表示衡量變異之單位標準差(standarddeviation)。而六標準差的精神在寬門窄身，透過六標準差的活動來縮小變異，以提高良率及降低成本。,六標準差式什麼?,1.六標準差是一種工具。2.公司全員參與效果更顯著。3.六標準差是一種管理哲學，著重在消除錯誤、浪費及工作重疊。4.六標準差就像一把尺，用來評估流程結果之好壞。5.品質改善只是一種工具，最終目的是增加客戶滿意度和增加企業利潤。,SixSigma是一種追求最小變異的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善(作業改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。,六標準差觀念,6sigma的意義,sigma是運用統計數據測量產品接近其品質目標的程度透過減少與消除缺陷來降低成本藉以提高顧客滿意度,在6品質管理中，1，表示68的產品達到要求；3，表示99.75的產品達到要求；6，表示99.999997的產品達到要求（即只有3.45PPM沒有達到要求）。6意味著每一百萬件產品中只能有3.45件是不良品，換句話說，假如有一種產品或一套流程達到6的水平，那就代表著其品質管理已經到達登峰造極的境界了。,6是由MikeJ.Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法，6主要是運用標準差的觀念，將不良率降至幾乎是零缺點，如果運用傳統的改善手法，是不可能達成的，因為傳統的QC手法認為品質是檢驗出來的，只是針對問題做改善，因此，要達到6Sigma的標準，必須要有品質是設計出來的，品質是製造出來的，品質是規劃出來的的觀念，以非常的手段才能達到幾乎零缺點的境界。,6的推行手法在經過國際上多家知名企業的推陳出新後，已經相當成熟。摩托羅拉是第一個展開，六個標準差行動的美國公司，大約是發生在一九八年代末至一九九年代初的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質從四個標準差提升到五個半標準差，並省下了廿二億美元，但是摩托羅拉總共花了整整十年，才達到五個半標準差的境界。,何謂6個標準差品質?,一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。在此以Motorola公司為範本解釋其公司用6品質標出其目標，使複雜的問題變的容易了解。,在Motorola，6品質水準的意義如下：,3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四),99.99966%產品為無缺點。,提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。,可以瞭解距離無缺點有多遠。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在製造業、服務業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,提昇顧客滿意度減少週期時間增加生產力改善產能與產出降低整體不良率增加產品可靠度減少/改善作業流程人員素質提高產品的品質,絕對是同業中佼佼者,實施六標準差對企業的好處,六標準差與過去品管觀念有什麼不同，簡要歸納有三大差異：1.六標準差是以顧客為重心2.六標準差提昇投資報酬3.六標準差改變管理的做法,六標準差特色,六標準差的目標:提高客戶滿意度及增加企業利潤(改善品質只是達到目標的方法)找出問題所在,以專案方式進行,一次解決一個問題.(最忌諱急著把所有問題馬上解決),六標準差的界定：1、對流程或產品績效的統計衡量。2、達成近乎完美績效改善的目標。3、追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統。六標準差以顧客為尊，透過顧客需求的了解、事實與資料的分析，以及企業流程管理的改善與創新，希望為企業獲取全面性的經濟效益。,我們亦可使用標準差來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量結果。表1-1簡單地以每百萬次機會和動作中會出現多少個誤差(defect)，來標出標準差績效層級。表1-1標準差績效層級,SixSigma的起緣：1、1970年代，日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。2、1981年Motorola總裁BobGalvin提出挑戰企業績效在5年內提高10倍的經營策略。3、1985年BillSmith發表一篇論文總結其研究的結果：假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。,4、1990年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質標竿。5、GE(奇異公司)改變MotorolaSixSigmaModel成為以專案為基礎的管理方式而加以發揚光大，並從而獲得可觀的利益。,導入SixSigma(6)的目的：1、SixSigma是一種突破性改進方法，主要追求客戶最佳滿意及企業最大利潤，次要減少不良率並改善企業流程。2、解決問題以製造部門開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及產量為述求重點，以此強調重視客戶的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。3、直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案重要性，以為選定專案的依據及評估實際的成就。,Chapter26Sigma優勢,TCL集團公司可靠度計劃,SixSigma是一種追求最小變異的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善(作業改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在製造業、服務業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,六標準差的目標是讓員工和流程更上層樓，並提供無誤差的產品和服務。標準差是統計上用來說明差異的一種指標，因此任何管理事項如果將誤差用六個績效層級來標出標準差就是六標差。六標準差是特別強調管理階層應重視過程監控和對績效負責。實施六標準差的公司是為了讓各層員工了解顧客、服務顧客、清楚流程，運用更有效的方法及工具，並且用客觀的衡量標準，來使員工的工作更有效、更少混亂及更有價值。,六標準差的本意是將下列六大領域連貫的管理流程：1.以顧客為尊2.以資訊和事實帶動管理3.流程即是執行標準4.主動管理5.跨組織的協力合作6.追求完美但容忍失敗所以六標準差是指循序漸進的流程。它是從願景目標開始，來提供完美的產品和服務，使顧客滿意度提昇。,六標準差可以適用在下列三項企業的運作1.企業轉型2.策略性改進3.解決企業問題使企業通往全新、更好的未來境界。,實際上六標準差的成功與否，管理階層的參與是一項重大因素。因為沒有管理階層的支持，沒有一項六標準差方案能達成顯著成效。況且企業所有主管能從六標準差得到下列好處：1.明確的管理優先順序2.更多的團隊合作3.更好更多的有用資料4.擁有優質團隊5.提昇經營績效,Chapter26Sigma數學基礎,TCL集團公司可靠度計劃,六標準差,六標準差，數字的六，標準差(standarddeviation)以表示，讀作sigma，是希臘字母。一個在商業和工業界頗具意義的名稱，它是統計學上的度量名詞，也是一種管理哲學。六標準差最具力量的地方在於簡單，因為它結合了人員能力(PeoplePower)與流程能力(ProcessPower)。,六標準差,-避免錯誤發生同樣也能使你賺錢，而且是每個人都能做得到的。當你開始負責一項標準差的專案，你會被賦予權力，和大家的認同，而且最重要的是，你會有充分的支援來完成專案。-技術上來說，標準差是在某流程中，變異(variation)程度的度量值。,六標準差,-假如你有一個溫度控制器，你想讓房間溫度保持在二十一度，而溫度變動再十九度到二十三度是你可以接受的範圍。如果你實際去測量，二十二度之間變動，那麼這個溫度控制器就合乎妳的要求。但是，如果你發現房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話，那麼，溫度的變異就達不到妳的要求了。也就是說，按照妳的要求標準，這個溫度控制器是不合格的。萬次的誤差次數(defectspermillionopportunities;DPMO)出現。,六標準差,-假設你的公司只有一個標準差，那就是每一百萬次的操作機會，就會有七十一個標準差等於只有三把事情做對的機率。二個標準差好一點，每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵。一般公司運作大概都介於三和四個標準差之間，也就是每一百萬次分別會有六七、次和六、次瑕疵的機會產生。如果你的操作是三八標準差的話，表示妳的良率是九九。如果是這樣，那已經近乎完美了。,六標準差,大多數人的看法也是這樣，但是往往一的瑕疵，經過累加之後，最後就會形成一大堆的錯誤。良率九九所代表的是，每一個小時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失。每星期會有五千件的手術失敗。每一天在主要機場中會有四起意外發生。那麼六標準差的概念，實際上就是一種品質改善囉？,六標準差,事實上，這可能是大家對六標準差最普遍的一項誤解。大家總認為六標準差講來講去，都好像在改善品質上打轉。但是在完整六標準差中，品質改善只是一個工具，而絕非是它的目的。它的最終目的是增加客戶滿意度和增加企業利潤。假如就算品質改善了，但是客戶還是抱怨一大堆，公司也虧損連連，那就是捨本逐末了。,六標準差,六標準差，它認為品質是省錢的保證，因為不良品的減少，保固期間的花費減少，退貨量的減少，也能使企業利潤增加。管理階層，都會偏重財務部的意見和利潤部分。不過六標準差卻是率先使得財務和品質能站在同一邊，而不是互相對立。-六個標準差的終極目標是：提高客戶滿意度，還有增加利潤。,六標準差,-最忌諱的一件事，就是急著把問題馬上解決掉。六標準差的作法是，一次解決一個問題，以專案方式進行，你會發現結果大不相同。-其他的品質改善計劃，都是利用相關人員有空的時候，來完成計劃。但是黑帶卻是專任的人員，他們唯一的工作就是：完成所有手上的專案。,-沒有一個執行長像奇異(GeneralElectric)的執行長傑克威爾許(JackWelch)把六標準差推動的那麼徹底。剛開始是聯訊(AlliedSignal)的前任執行長勞倫斯波西迪(LawrenceBossidy)把六標準差介紹給傑克威爾許。當威爾許聽到六標準差是如何將聯訊脫胎換骨後，他就要求奇異的部屬們照樣操作。,六標準差,在統計學定義而言：六標準差（SixSigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。,依Motorola公司所訂立的品質水準而言：是量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM(PartPerMillion)，也就是良品率達到99.99966%,就實務上而言：六標準差（SixSigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。,邁向6品質與國際標準,Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6品質邁進，使生產線不良率降低至水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。,DPMO(DefectionPerMillionOpportunities)總次品機會=總檢查數目每件產品潛在次品機會,準時交貨度=未在預定時間收到之應收數量X106,在一定時間內應收之總數量,文件之可接受(PPM)=有缺點之文件張數X106,收受全部文件總張數,6Sigma即設計品質務必要求達成CP2.0/Cpk1.50,而Acer的協力廠亦必須同步要求其製造品質亦須達成CP2.0Cpk1.50,製程能力品質指標取代AQL允收水準制度,3水準13個因素27次實驗的直交表313=3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3=1,594,323實驗次數實驗天數實驗成本1,549,323次X3分鐘/次=4,782,969分鐘=79,716.15小時,L27(313)直交表概念說明,Chapter2.bBPR到KPI,TCL集團公司可靠度配置與預測,Chapter96Sigma實務演練,TCL集團公司可靠度成長,成功實例：,GE公司JackWelch6Sigma是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。1995年末開始推行6Sigma；推行6Sigma節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000億美圓。JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略：6Sigma、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。,以1995年10月GE開始推行6活動,向世界水準的品質挑戰,6活動目標包括客戶滿意,惡劣品質成本,供應商品質,內部績效,製造能力設計1997年計劃讓1,500名員工研修6專業課程,(總員工27萬人),奇異執行長威爾許在奇異決定推動時，還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對的重視，規定他們必須在半年內完成的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。領導人的決斷力，讓很快地滲透到奇異的組織各處。1998年利潤高達93億美金,而GE過去三年花費十億美元的投資(特別在人才培訓方面)。GE光是去年便因為推動品質提昇計劃而節省了十二億美元以上之品質成本，六標準差是奇異公司有史以來最具挑戰性，最以學習為基礎的管理措施。威爾許說。,案例:奇異公司,奇異資融公司金融服務部的一位編制內律師（也是六標準差小組召集人）精簡了合約檢驗審核流程，使交易速度加快也就是更快回應顧客，而且每年省下百萬美元。奇異的電力系統團隊不過是更進一步了解顧客需求，並改進新電力設施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結果：電力公司能更有效地回應主管機構的規定，奇異與電力公司每年都因此省下數百萬美元。奇異的醫療系統部門（GEMS）使用六標準差的設計技術，在醫學掃瞄科技上創造了突破性的成就。現在病患只要花三秒就能做完全身掃瞄，而舊技術需要三分多鐘。醫院提高了器材使用率，同時也降低了單次掃瞄成本。奇異資融公司的放款部門分析了績效最佳分行的流程，並將這套作業典範擴用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到99%（譯註：在美國，企業大量使用電話錄音，使顧客很難與服務員直接通上話）。除了方便以及善待顧客這兩個好處之外，此一流程改進還給新事業帶進了數百萬美元營收。,案例:奇異公司,福特(Ford)預計今年通過SixSigma方法將節省3億美元密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯）-福特汽車公司(FordMotorCo.,F)負責質量的副總裁LouiseGoeser說預計今年通過SixSigma質量提高計劃可節省3億美元高於去年節省的5,200萬美元。這家世界第二大汽車製造商同時還預計通過實施該計劃將把內部客戶的滿意度提高2個百分點。公司在15個月之前開始就這種質量控制工具的原理對員工進行培訓。Goeser在一個展示福特運用SixSigma成果的記者招待會上說福特利用SixSigma方法完成了900個項目該方法採用數據和分析解決問題。她說另外1,700個項目正在進行當中。她說這是公司進行組織變革的主要方式。,案例:福特公司,金寶電子自1994年起，就在許勝雄的領導下，戮力實踐(SixSigma)的品質策略。自1994年決定開始推動，金寶電子當時品質標準只達3.5，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6,210個；前年（1999年），更到達4.74，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全達到的目標，設定在兩年後，也就是西元2002年，屆時每百萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。,案例:金寶電子,Chapter10DMAIC專案推行,TCL集團公司系統可靠度數學模式,(1)第一週基本概念，QFD，基本統計學，MSA，製程能力分析等(2)第二週假設與檢定，相關與迴歸等；(3)第三週實驗計劃法，ANOVA，電腦軟體之配合使用等；(4)第四週管制計劃，高等SPC，防呆措施等。,一般在推動時乃依管理循環與（P-D-C-A）的步驟，由公司選定年度目標後，組成若干個小組同時推動。其推動步驟與運用之技術大略如下所示：實施項目運用之技術1.成立小組，現狀把握柏拉圖，層別法等2.題目選定，計劃排定基本統計，電腦軟體之運用3.描述流程，找出影響品質之關鍵因素流程圖，錯誤矩陣圖分析，QFD，FMEA分析等4.描述製程，找出影響品質之關鍵因素魚骨圖，系統圖，FMEA分析，量測系統分析等5.設定量化目標直方圖，製程能力分析6.解析製程管制圖，可靠度等7.要因分析與資料蒐集求證（驗證）實驗計劃法與田口式品質工程，品管七大手法等8.暫時對策，對策解析，計劃擬定與驗證同上9.對策執行，計劃擬定及對策實施製造等專業技術，電腦模擬10.效果確認，成果比較假設與檢定，迴歸，品質成本11.標準化，再發防止措施防呆措施12.成果發表，不斷改善成果發表技術,SixSigma專案推行,全面品質挑戰極限，追求完美：六個標準差要成為世界一流企業，企業必須追求六個標準差，然而，企業內的黑帶高手，才是為六個標準差徹底把關的品質守門人。,怎樣推行六個標準差活動？許多國際企業把活動中的關鍵性角色稱為黑帶高手（BlackBelt）。黑帶高手通常係由企業內部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統計技巧之優秀員工，施以四個月的訓練培養而成。訓練期間除學習各種統計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案，期滿授與合格證書。在六個標準差活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質主管角色，負責帶領團隊，專注於企業關鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工參與六個標準差活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。,Chapter116Sigma關鍵成功因素,TCL集團公司電子零件挑選試驗,1.什麼是六,統計專家從統計邏輯及系統觀念推衍出只有規格公差涵蓋6才是可靠的零件品質這個結論，並將此結論簡稱為6個標準差,2.為何我們要實行6,1宏觀而言，六標準差是一個企業管理理念：是以數據為基，事實為本之管理文化。,2微觀而言，六標準差是一個接近零缺點之品質表現目標。3簡化說明，六標準差品質就是每一百萬件產品，只有不足四件是不合格的，或每一百萬次服務裡，只有不足四次服務是不乎合顧客要求的，即其合格率達99.99966%。,3.為什麼我們要追求六標準差之品質?,1.降低成本2.提升生產力3.提高市場佔有率4.留住現有顧客5.縮短流程週期6.減少流程、產品及服務失誤7.建立品質導向之機構文化8.發展優質產品及服務,4.我們要如何導入6？,6的焦點在改善，因此推動6應該掌握MAIC的原則，有關MAIC的意義可參考下圖,步驟一：Measure建立製程能力量測平台,6的精神在持續改善，既然改善是重心，那麼任何推動6的公司就一定要先搞清楚那些品質必須優先改善？以及改善前後成效如何？,步驟二：Analyze改善問題分析,依據製程能力彙總表，可參考CaCp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質問題應歸屬在那一類,步驟三：Improve推動改善活動,當每一問題經過分析與確認之後，即可指定盟主並挑選有適當改善專長之品質改善專案小組,步驟四：Control促成精益求精,在6的作法中,Control至少要發揮五大功能，這五大功能依序是：,1.控制改善進度2.衡量改善成效3.落實改善績效4.累積改善知識5.分享改善成果,4.1控制改善進度,也就是建立一個跟催(FollowUp)機制，讓每一個QIT專案都能被持續跟催直到完成為止。,4.2衡量改善成效,在QIT專案結束時，一定要將改善前後的成效加以比較，以確認此QIT專案確實從流程或系統中創造出一些根本的改善，因此才會有顯著的成效，舉例說明如下：,4.3落實改善績效,QIT屬於專案(TaskForce)的性質，任務完成必須解散，這時如何才不致於人亡政息呢？因此Control的第三個功能就是要透過標準化將從QIT獲得的最佳條件回饋到日常管理的標準作業書(S.O.P)之中，讓QIT的專案成果能在日常管理中再現。,4.4累積改善知識,QIT專案小組正式解散之前，最後要作的一件事就是要整理一份完整的改善報告，存入公司的知識庫(KnowledgeTank)中，以供內部人員隨時檢索參閱，一方面可藉此表彰QIT小組的成就，另一方面更可成為後續改善之起點，以便精益求精更上層樓。,4.5分享改善成果,國內許多公司都曾經推動過改善專案(例如QCC)，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在Control的機制中加入分享(ProfitSharing)的功能，如果Control落入了有功無賞、弄破要賠的陷阱，請問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲？6在e世代的推波助瀾下，已如箭在弦、不得不發，但是如果沒有對準鵠的，那麼反而可能變成勞民傷財無的放矢。,SixSigmaConcept,目錄,1.前言2.再造企業的優勢3.6標準差的意義4.實施6標準差對企業的好處5.實施6標準差的方式6.6標準差的手法運用7.6標準差的企業評量標準8.如何扮演稱職的Champion9.6標準差的推行團隊及負責事項10.有效的實施步驟11.6標準差的成果12.結論,SixSigma是一種追求最小變異的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善(作業改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在製造業、服務業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,-就實務上而言：六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。,規格標準差S,3.0之品質要求=S=規格上限規格下限,6.0,12.0,6.0之品質要求=S=規格上限規格下限,規格上限=10.60“,中心值=10.30”,規格下限=10.00“10.3“0.30”=10.00“10.60”S=0.60“/6=0.1”,規格上限=10.60“,中心值=10.30”,規格下限=10.00“10.3“0.30”=10.00“10.60”S=0.60”/12=0.05”,六標準差觀念,SixSigma是一種追求最小變異的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式,來主導企業的戰略與戰術,此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下,大可從公司營運策略,管理方式一路做到產品研發,製程改善(作業改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在製造業、服務業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積極的效果,常見的運作方式則為專案改善及執行,諸如:財務管理,存貨減少,呆料降低,人力精實,流程改善,不良率打除,品質無缺點,研發自主,風險管理,顧客滿意度提升等,其績效非常顯著。,課程大綱,-6Sigma的概念介紹-何謂6Sigma-推行6Sigma的主要六大主旨-何謂6Sigma質量-為何6Sigma質量吸引我們-何謂6Sigma管理-為什麼要用6Sigma管理-6Sigma的DMAIC手法與工具運用與成功的實例-6Sigma推行的架構-6Sigma的工具運用-6Sigma推動組織架構與成功的關鍵因素-6Sigma管理對企業文化的影響-成功事例-結論,一、何謂6Sigma：,是希臘文的字母，是用來衡量一個總數裏標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個Sigma，以4Sigma而言，相當於每一百萬個機會裏，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6Sigma的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會裏，只找得出3.4個瑕疪或不良。6Sigma是在九十年代中期開始從一種全面品質管制方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6Sigma逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的尺規，追求持續進步的一種品質管制哲學。,在統計學定義而言：6Sigma是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。（如下附件數據）,-依Motorola公司所訂立的品質水準而言：是量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達到99.99966%。(如下圖示及數據),在實務上而言：6Sigma是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。,在應用上的定義而言：,結論：物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異(Variation)。變異小不影響顧客的滿意程度或後續的作業；一但變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵。,一、SixSigma(6)工具：在某個方面，任何能幫你更了解、管理和改進業務或流程的，都稱得上是六標準差工具。為方便起見，我們把工具分成以下幾類。1、確定滿足客戶要求或法令規章要求之重要品質特性。使用工具：市場要求規格(MarketingRequirementsSpecification，MRS),2、決定達成這些重要品質性的特定產品要素。使用工具：a、特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)b、樹型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis)c、組件搜尋(ComponentSearch)d、失敗模式效應及重要度分析(FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis，FMECA),3、根據產品要素決定控制每一重要特性之製程步驟或選擇。這一步驟有下列三種項目：（1）以訂出生產所列之產品要素之生產精確方法。（2）以決定這些產品要素是自製或外購。（3）以確定可能影響品質的製程條件或項目。使用工具：a、製程工程研究(ManufacturingEngineeringStudies)b、供應商數據(SupplierData),4、決定重要品質特性的設計中心值與最大允差，而能保證必要的功能。使用工具：a、圖示技術(GraphingTechniques)b、工程手冊(EngineeringHandbooks)c、實驗計劃(PlannedExperiments)d、製程能力分析(ProcessCapabilityStudy)e、組件工程之合格分析(ComponentEngineeringQualificationStudies),5、決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力。研究對象：a、製程及發展過程(ManufacturingandDevelopmentEngineering)b、供應商之製程、供應商品管數據(能力分析、管制圖),6、如未達CP2（CPK1.5），則改變產品級或製程直到有足夠的能力。使用工具：a、直方圖(Histogram)b、管制圖(ControlCharts)c、製程能力指數CP與CPK,Sigma的解釋“”Sigma為一希臘文字，為數學統計的標準差含義,它的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。可用來表示流程或程序中的效能及良率的量測單位，標準差值越高，其良率越高，亦即錯誤率越低。根據他的計算，如果有68%的合格率，便是1Sigma(StandardDeviation)，2Sigma有95%的合格率，而3Sigma便達至99.73%的合格率。,全世界衛生組織（WHO）在1994年提出了骨疏鬆症的診斷標準如下：第一級：屬正常；指其骨密度不比正常年輕人骨密度低超過一個標準差。第二級：骨質減少症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低1個至2.5個標準差。第三級：骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低超過2.5個標準差第四級：嚴重骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人股密度低超過2.5個標準差並併有1個部位以上的骨折。,實例應用:,6Sigma的歷史70s年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席BobGalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了6Sigma的概念，基於統計學上的原理，6Sigma代表著每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點的要求。Motorola的七步驟方法（Seven-StepMethod），不斷改善（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網絡等來達到他們5九(99.999%)品質要求。1989年，Motorola更成功取得MalcolmBaldrigeNationalQualityAward獎項。1992年公司整體的品質水準已經提昇到了5.45(30PPM)，與1987年比較等於改善170倍。其他公司，譬如奇異,聯訊,IBM,Sony,菲利浦,福特和TI等公司都採用6Sigma方法去改善品質。,-依Motorola公司所訂立的品質水準而言：是量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達到99.99966%。(如下圖示及數據),就實務上而言：六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。(如下附件圖表),Chapter3.aDMAIC案例演練,TCL集團公司系統可靠度數學模式,壹.前言,6sigma是指高階主管視追求零缺點為其終身信仰,透過6sigma理念的分享/溝通/產生共識/提供高品質且不段改進的手段,在客戶中建立物超所值得產品.,伍.實施6標準差的方式,制定時間表人員培訓1.倡導者2.黑帶導師3.黑帶4.綠帶組成行動小組,陸.6標準差的手法運用,D-定義(顧客期望的流程是甚麼?)M-測量(缺點發生的頻率如何?)A-分析(缺點WhyWhenWhere)I-改善(如何去改善流程?)C-控制(如何讓改善的流程持續?),柒.6標準差的企業評量標準,1.顧客滿意度2.品質不佳的代價3.供應商的品質4.內部流程的表現5.製程能力設計,捌.如何扮演稱職的Champion,1.策略事業的領導者2.資源的管理者3.變革的經理人4.指導者5.基礎結構的提供者,玖.6標準差的推行團隊及負責事項,1.盟主的角色(資源經理人)2.黑帶大師(主要領導者/專家)3.黑帶(教育/訓練者)4.綠帶(執行者),拾.有效的實施步驟,1.今後訓練2.成立推動專案及執行程序3.重新審視公司作業鏈4.各部門提送6標準差專案5.篩選6標準差專案6.誘因導向,拾壹.6標準差的成果,1.摩托羅拉公司的案例2.奇異公司的案例3.瑞儀光電公司的案例4.韓國LG公司的案例5.飛利浦公司的案例6.7.,推動六標準差是永續經營的歷程美國心理學家卡羅吉斯曾言：美好的人生是一種過程，而非目的和狀態，是方向而不是終點。我認為這句話放在企業裡相當適用。因為，同樣地，追求完美的歷程就是企業永續經營的使命，是一種持續的過程。所以，於9月24日在台北國際會議中心主講SixSigma領導變革的致勝關鍵，我特別提到：重視品質的企業文化，是落實六標準差（一百萬個產品中僅容許有3.4個瑕疵品）的要素，而其目標就在創造顧客滿意的價值，達到永續經營的境地。那末，什麼是一個重視品質的企業文化？有幾點觀念值得經營者反覆思索：,將六個標準差施行的最成功的應該是美國奇異公司，一九九五年秋天，奇異總裁威爾許決定投入六個標準差計畫。據估計透過這項提高品質的計畫，威爾許希望在五至七年內省下成本高達年營收的百分之十至十五，金額是八十至一百廿億美元。一九九六年初，奇異的品質水準還只維持在三個半標準差左右，這個數字代表的是，每百萬次操作中最多會出現三萬五千次的失誤如果奇異要達到六個標準差品質，就必須將它的失誤率減低一萬倍；離完美還有一大段距離。,威爾許明白，只有發動全面性、全公司的新方案，才有機會真正提升起奇異的產品與流程的品質，每個人都得參與。一九九六年一月初，威爾許便在一場於佛羅里達州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高階經理宣佈，期望奇異將在四年內變成一家擁有六個標準差品質的公司。一九九六年的春天印出一本以目標與過程為題的手冊，這本手冊只有六頁，簡潔地介紹了六個標準差的具體作法。,第一，以人為本是以顧客為本。以人為本不是強調本位主義，像有些員工發現了企業的錯誤卻都不說出來，都抱著這不關我的事的想法，採購只關心採購的工作，營業部門只顧其營業部門。事實上這是一種錯誤！如此未具關心全體（內部和外部）的顧客，絕對無法與人競爭第二，展現革除馬虎的決心。談論六標準差，我們所欠缺的不是技術、設備、方法、流程或理論，而是決心，應革除得過且過、馬馬虎虎的心態。對追求品質而言，馬馬虎虎是最大的致命傷，或許有人認為這是中國人的天性，但我一直不茍同，若到故宮博物院參觀，可看到許多前人精緻的成品，甚而令許多外籍人士嘆為觀止。IBM前亞太品管學院院長湯瑪士巴瑞博士曾非常感慨的對我說：如果今天台灣工商界人士能學習這種品質，今天的世界第一不是日本，而是你們。所以，企業面臨最大的挑戰是本身有無決心的問題。,第三，品質是一種生活價值與尊嚴的確認。這個觀點我在1987年便提出，而且覺得至今愈來愈重要。它不但展現了社會的價值與尊嚴，也建立工作、管理、決策、環境之品質，進而提升了生活品質。這是因為，企業與商品在整個社會的結構中，其銷售與服務已成為生活中的要素，而且企業所塑造的文化連帶影響社會的文化，商品所建立的價值與尊嚴，也必連帶的創造社會的價值與尊嚴，為達成產品的價值，就必須建立起工作的品質、管理品質、決策品質及環境品質，進而提昇生活品質，以及生存價值的品質。,第四，品質來自不斷的反省。品質對許多經營者而言，已是老生常談，然而令人感到遺憾的是，說與做往往呈現極大的落差，有的認為產品品質做好即可，殊不知服務品質一樣重要。所以，應從領導者本身做起，改變心態和工作的方法，拋開以往的束縛和價值觀，成就新的自我、改變自己。從尚可（notbad）進步到好（good），再到傑出（great），將失誤率降至最低，這就是當前奇異（GE）摩托羅拉（Motorola）推行六標準差成功的要素。因此，我願不斷提醒經營者：品質是每個人持續不斷地反省，也是維持企業壽命的原則，任何事情皆可以妥協，唯獨品質不能妥協。道理即此！,邁向6品質與國際標準緒論Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6品質邁進，使生產線不良率降低至水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。,品質大敵-品質變異萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵了。在Motorola有句口號：VariationistheEnemyofCustomerSatisfaction。具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕工業時代，產品特性只要有99%良好，就很好了。可是現今的工業產品複雜無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99%良品率，那麼總成的良品率為：式中之為總成之良品率，為零件良品率。結果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工業的力量是很重要的。,何謂6個標準差品質?一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。Motorola公司用6品質標出其目標，使複雜的問題變的容易了解。在Motorola，6品質水準的意義如下：1.3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)2.99.99966%產品為無缺點。3.提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。4.可以瞭解距離無缺點有多遠。Motorola公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他們常說：1.如果不能用Data表示我們所知的，那麼我們對它所知不多(Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,wedontknowmuchaboutit)2.如果對它所知不多，又怎樣控制它(Ifwedontknowmuchaboutit,wecannotcontrolit)3.如果我們不能控制它，那只有靠運氣了(Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofchance),為何6品質吸引我們6品質已經吸引很多公司，特別是半導體工業及電子工業，其理由如下：1.6品質提供了一個比較複雜的產品或服務的基準。2.利用6品質可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。3.顯示邁向無缺點的進展。4.為各部門提供一個明確的目標。Motorola公司在1992要求它所有供應商提出達成6品質的期限，並在1992年要求他所有供應商提出達成品質的期限，並在1995年申請美國品質獎(MalcolmBaldrigeAward)，為整個企業體系確立了一個明確的目標。,邁向六個標準差的六個步驟從1980年代Motorola公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水準以來，該公司將，SPC、問題解決(Problemsolving)、連續改善實驗計畫直交設計(TaguchiMethod)等合在一起，擬出六個達成六標準差品質的步驟：Step1：確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性使用工具：市場要求規格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)Step2：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組等）。使用工具：a.特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)b.樹型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis)c.組件搜尋(ComponentSearch)d.因子及部分因子實驗法(FullandFractional)e.電腦模擬(Computer-AidedSimulation)f.失敗模式效應及重要度分析(FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis，FMECA)Step3：根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目的：以訂出生產步驟2所列之產品要素之生產精確方法。,以決定這些產品要素是自製或外購。以確定可能影響品質的至誠條件或項目。使用工具：a.因子或部分因子實驗計畫(FullandFractionalFactorialExperiments)b.電腦模擬(Computer-AidedSimulation)c.製造工程研究(ManufacturingEngineeringS