价值流图析概述(PPT 100页).ppt

价值流图析,ValueStreamMapping,目录,一：精益价值流简介二：产品价值流图三：企业价值流图四：价值流管理,精益的概念,只需要：一半的工人；一半的制造空间；一半的工具投资；一半的设计工时；一半的新产品开发时间；一半的库存；一半的产品前置时间生产出品质更好、数量更多的产品。,精益的发展,供应商,客户的客户,客户,利用精益思想，通过执行价值流的方法不断改善、提高我们的经营成绩,长期的计划,精益思想,五大原则：从客户的角度来区分增值和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分；确定从设计、定单到生产这个价值流中的必要步骤，找出带来浪费的非增值活动；保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃；由顾客拉动生产商创造价值；持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。,中国企业的现状？,精益的转变,精益生产,价值流管理,着眼企业内部,关注整个价值链,价值流,定义,AValueStream,所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动,这些活动分为增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流.,Value,Value,Value,价值流的分类,企业价值流,产品价值流,工作价值流,价值流图析的结构,目录,一：精益价值流简介二：产品价值流图三：企业价值流图四：价值流管理,价值流图示:产品图,Stamping,Takt=57.7secC/0=10sec.Uptime=100%2Shifts27,000secavailTotalworktime=165sec.,Supplier,Weld6、交付周期和储存时间长7、目标和成果不明确。,超市冰箱斩板后工序领取方式看板生产,库存的浪费,1、库存增加，占用资金；2、使先入先出作业困难；3、复杂的储存系统；4、管理费增加；5、能力不足被掩盖；6、原料变质或过期。,Min-Max系统,采购或保持不需要的原材料、在制品、成品,Min,Max,ProcessA,ProcessB,制造不良的浪费,1、材料损失；2、设备，人员工时损失；3、影响生产；4、出货延误；5、产品降价；6、检查等级高；7、工作没规律。,TQC活动残材再用,工厂内制造出的不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,等待的浪费,1、生产线机种切换；2、工位间的不平衡；3、机器设备故障导致等待；4、因为缺料等导致人和设备等待；5、生产计划安排不平衡导致人机闲置。,Cell生产,因缺料，作业不平衡，计划不当等导致作业者处于等待状态,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,搬运的浪费,1、物料移动所需空间的浪费；2、人力，工具的浪费；3、时间的浪费；4、推车的浪费。,Layout优化,物料的放置、堆积、移动、整理等浪费,加工的浪费,1、多余的作业时间和辅助设备；2、生产资源的浪费；3、额外处理人员的增加；4、加工，管理工时的增加；5、时间浪费，影响产量的完成。,InComing改善,过分精确的加工或多余的加工，造成不必要的浪费,动作的浪费,1、物品取放，反转，对准等不合理；2、作业是转身，大幅度动作；3、抬臂过高，过低；4、频繁的走动。,Standardization,现场作业动作不合理造成的浪费,消除浪费的三项途径,可靠绩优的协力厂,LPS,零换模作业,减少库存,非计划主导形态的生产方式,因应市场,看板的规则,刚好及时生产体制,有效的现场管理,标准化作业,周期时间生产,U型生产线,制程分析、改善,消除浪费,Cell方式,高强的机械化技术,自动输送与停止（MT化）,加装防呆装置,预防保养（PM),着着方式,机械串联技术,自动化（AT),5W1H分析法,做什么？（what）,何处做？（where）,何时做？（when）,由谁做？（who）,如何做？（How）,为何要做？（why）,明白做什么，做其他的是否更好？,是否有必要做？,有无其他更合适的地方做？,有无其他更合适的时间？,有无更合适的人？,有无更好的方法？,问题解决7步法则,目录,一：精益价值流简介二：产品价值流图三：企业价值流图四：价值流管理,企业价值流的范围,企业价值流图示,企业价值流的7个分析工具,产品多样性漏斗,精益价值流,决策点分析,实体结构图,质量过滤图,流程活动图,供应链反应矩阵,需求放大图,7个工具绘制价值流图的选择矩阵,绘图工具,浪费/结构,流程活动图,供应链反应矩阵,产品多样性漏斗图,质量过滤图,需求放大图,决策点分析,实体结构图,过量生产,等待,运输,加工,库存,不良,动作,整体结构,M,L,H,L,L,H,H,H,H,M,H,H,H,H,H,M,M,M,M,M,L,L,L,L,L,L,L,M,L,L,M,M,M,H=相关性和有效性高；M=相关性和有效性中等；L=相关性和有效性低,需求放大图,市场需求量,计划生产量,数量,月度,供应链反应距阵,10.0,1.5,82,1.5,4.0,40,2,一级供应商,主要储存,分销商,办事处配送检查,发送主要活动接收,累计交付周期42天,总计141天,累计库存99天,有助于我们将库存量和交付周期成为改善活动的目标,实体结构图,（a）按照有关企业的数量,（b）按成本的增加,此方法便于工业工程师对产业结构及功能通过ECRS等方法进行再设计,产品多样性漏斗,加工路线,原料,发酵,调整,装瓶和包装,包装尺寸,酒瓶的高度和尺寸,实际浓度酿造,核心高浓度酿造,变量和交付周期分析,酿酒业的例子,有助于减少库存和改变其产品的加工，还可以对公司或供应链产生总体的概念,质量过滤图,1000000,100000,1000,100,1,10,缺陷率（PPM）,10000,配送商,原料,三级供应商,二级供应商,一级供应商,组装厂,产品瑕庇,服务瑕庇（文件编制、交货问题等）,内部废料,决策点分析图,工厂,在制品,采购的物品,产成品,供应商,仓储,全国供应中心,地区供应中心,按地区库存制造和发运,按全国库存制造和发运,推式生产,拉式生产,按订单制造,按订单制造,按订单采购和制造,供应流决策点,预测驱动,客户驱动,流程活动图,三个成本分析与改进的工具,价值分析时间图,供应链总体效率图,供应链关系图,1,2,3,售价,价值分析时间图,购进原料,搬运和储存原料,冲裁钢板,搬运和储存钢坯料,压制部件,搬运和储存部件,储存产成品,组装冲压件,a,b,c,总价值,总成本,总浪费（d）,时间,成本/价值,成本/价值,供应链整体效率图,基本效率计算,设备效率的计算方法,来料效率的计算方法,交货效率的计算方法,总时间-计划的停工期,可用时间,加工数量*实际周期,作业时间,总产量-不合格品,总产量,*,*,80%,80%,95%=60.8%,*,*,可供使用的部件准时交货率来料的质量,*,*,所供产品的有效客户交货率装运货物的质量,*,*,供应链整体效率图,供应商交货,10,0,20,30,40,50,60,70,80,90,100,冲裁,冲压,组装,向客户交货,阶段,供应链关系图,研发,计划,市场,销售,客户,财务,供应商,实物分配,入货物流,订单管理,出货物流,采购,供应链问题的三个方面,2.信息管理,3.组织问题,1.原料的实物流,进货物流,厂内物流,发货物流,原材料/部件供应商,工厂,客户/OEM厂商,订单提取和处理系统,需求预测系统,供应链效率,所需硬件和软件,运输,运输,运输,与供应商和客户的整和,在制品,例：迈瑞公司现状价值流图,供应商,客户:办事处,产品:血球仪,采购,机加厂,试剂厂,钣金厂,主生产计划,需求计划,市场预测,周生产计划,库房,月度滚动计划,工单生产计划,库房,库房,库房,来料检查,每日排程,市场,Forecast30days,WeeklyOrder,90/60/30天预测,MRP,Ship,DailyShipment7pcs,每天,30pcs,10pcs,10pcs,10pcs,30pcs,22DaysThroughtime,1.3DaysValueaddedtime,PCBA加工厂,库房,优化信息流,持续物流,20DaysLeadTime,加快供应,关键长周期物料：,IC/LCD,电容/晶体管,槊胶/钣金件,电机/阀/泵,外购件,决策点分析工具,供应链反应矩阵,需求放大图,实体结构图,流程活动图,关键问题1,加工,产品形成全过程中增值时间为1.3天,增值时间所占比例=6%,搬运,内部搬运次数超过10次且搬运过程困难,储存,等待储存时间=20天,我们能以更小的批量投入生产吗？,检查,生产线最后的检查工序FQC是流程的一部分,FQC与前面的调试工序能合并吗？,建议：,随着产量的增加逐渐向CELL生产方式转变,流程活动图,关键问题2：需求放大图,市场预测和实际订单之间存在脱节,直接用MRP生成的供应商计划造成订购模式的不稳定和波动,客户的需求对生产是可见的吗？,根据好的预测系统制定供应商计划,根据客户的实际需求制定生产计划,应用平衡计划和平稳生产带来的好处，应该能够补偿额外库存带来的附加成本,关键点：,建议：,关键问题3：供应链反应矩阵,关键点：,建议：,国内供应商交付周期=28周,反应时间长,供应是否受经济批量的限制,供应商反应不快是因为定时交货还是计划改变得较晚,国外供应商交付周期=416周,供应链中的信息流是否稳定、准确,保持平稳、及时的PO采购策略,每周运行MRP并以周排程作为采购指令会干扰需求模式,关键点：实体结构图,产品部件的数量太多,可用的供应商是否很多,协力厂的产能是否满足需求,建议：,以最简单的流程和尽可能小的库存确保协力厂的供应,部件供应商的拓展他们是被客户指定的吗？,供应商直接在线补偿的能力和卖主管理库存的可能性,关键问题4,市场需求波动分析平稳采购计划库存结构分析采购策略,发展未来价值流-建议,PMC,采购,生产,协力厂,供应商,产品的市场需求情况产品的销售模式预测的需求放大情况预测准确率的KPI考核信息流的优化,MRP的运行原则平稳计划物料信息平台建设缺料分析及跟进、改善,生产批量流动生产信息反馈机制库存控制质量改善消除浪费,优化协力加工流程提高协力厂的产能控制协力厂经营成本,供应商效率分析供应商资源整合供应链价值分析VMI系统超市理念,市场,生产计划,物料需求,产品实现,协力生产,物料供应,销售/预测,例：迈瑞公司改善后价值流图,供应商,客户:办事处,产品:血球仪,采购,机加厂,试剂厂,钣金厂,主生产计划,需求计划,市场预测,周生产计划,库房,月度滚动计划,工单生产计划,库房,库房,库房,来料检查,每日排程,市场,Forecast30days,WeeklyOrder,90/60/30天预测,MRP,Ship,DailyShipment10pcs,每天,10pcs,70pcs,4DaysThroughtime,1.1DaysValueaddedtime,PCBA加工厂,库房,7DaysLeadTime,批量,10pcs,目录,一：精益价值流简介二：产品价值流图三：企业价值流图四：价值流管理,3.0建立精益文化与基础平台,1.0建立梦想,2.0发展供应链战略计划,4.0精炼精益执行计划,5.0主动执行精益计划,6.0持续改善,+,价值流管理的基础模块,价值流管理路标,价值流管理矩阵,A.与价值流图形本身密切相关的问题,价值流管理的难点,B.与运用时所处的环境相关的问题,C.与价值流方法相关的其他限制,1、可能存在不能归入目前图形方法的其他浪费，如能源和人力资源的浪费2、可能存在其他可用的工具3、由于将注意力集中与价值流，所以没有能够很好地涵盖价值流之间重叠的区域4、对于如何从价值流图形