北京电子控股组织结构培训

北京电子控股有限责任公司总部组织与管理流程诊断项目,管理培训,第一天(Day1)北京,中团国际管理顾问有限公司,2,1.介绍中团顾问组织变革工作方法2.介绍中团顾问对公司总部的研究3.介绍北京电控项目的实际工作过程,目的,中团国际管理顾问有限公司,3,页数1.中团顾问组织结构设计方法42.中团顾问对公司总部组织模式的研究83.中团顾问对公司总部职能和功能的研究184.国内外知名企业公司总部组织结构介绍275.实际项目工作开展介绍416.下午和明日培训安排71,内容,1中团顾问组织结构设计方法,中团国际管理顾问有限公司,5,组织结构设计-概念,使命/远景/业务目标,组织存在意义长期目标,年度目标产品/服务线,公司与业务战略,市场客户竞争基础股东价值驱动,组织结构,正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合,领导,直接管理与交流组织动员标准设置,组织文化,价值和信念气氛,规范,标志,哲学决策与行为全国和地区文化,业务流程,产品/服务运作支持/物流供应链管理市场和客户管理,人员,任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元/团队个人行为与需求/价值匹配,外部,赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本(其它),方向/鉴别要素,运行要素,外部环境,反馈,顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则与规定法律社团,核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它),内部,组织业绩,技术,核心产品生产研究开发,资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理,职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施,管理框架,管理流程,信息管理,IT战略IT结构IT系统,业务计划,PwC组织业绩模型,组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分-其调整和变革将直接影响其它领域,中团国际管理顾问有限公司,6,组织结构设计不仅仅是结构本身：,结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任,工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,中团顾问组织结构设计内容,中团国际管理顾问有限公司,7,定义未来组织结构选择方案,当前组织结构分析,设计方案评估,未来组织结构方案细化,设计整合,具体实施,0目前组织结构,3方案模型评估,变革管理支持,组织结构设计流程主要步骤：,组织结构设计流程,2方案模型,4未来组织结构,5业务单元职责描述,6人员职责描述,8与其它工作流程整合,7业务流程活动检查,1设计标准,非本项目的范围,2中团顾问对公司总部组织模式的研究,中团国际管理顾问有限公司,9,通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,中团国际管理顾问有限公司,10,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,中团国际管理顾问有限公司,11,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位SBU,*总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,董事长,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,中团国际管理顾问有限公司,12,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,运营管理控股,科研和发展,科研中心*,设计/技术发展,项目组,经营单位/部门,*总部设置中可选择性功能,中团国际管理顾问有限公司,13,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,中团国际管理顾问有限公司,14,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,中团国际管理顾问有限公司,15,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略导向管理,沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,集团管理模式,中团国际管理顾问有限公司,16,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),财务导向管理,沟通企业的战略远景,制定经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,经营单元,集团管理模式,为经营单元制定财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团批准/备案,中团国际管理顾问有限公司,17,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团总部战略经营单元经营单元,集团发展战略制定/决策参与,经营策略指导制定/决策参与,实施和具体决策指导决策/执行,各管理层次的决策权划分,集团管理模式,3中团顾问对公司总部功能和职能的研究,中团国际管理顾问有限公司,19,为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键.,通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值,举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.最新实施的“SixSigma”品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效.,中团国际管理顾问有限公司,20,董事会Board,公司总部CorporateCentre,业务单元BUSINESSUNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,中团国际管理顾问有限公司,21,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,CorporateCentre,中团国际管理顾问有限公司,22,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务Sharedservices,附加价值Addedvalue,核心Core,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,中团国际管理顾问有限公司,23,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.,收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等,中团国际管理顾问有限公司,24,公司总部组织技能的发展趋势-中团顾问全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,中团国际管理顾问有限公司,25,积极进行影响,积极而且饥渴,通过上市来实现,在业务单元中得到平衡,预计成功的比例大于失败,快速并把握机会,与创造的高价值相联系,高,一般以期权的形式,最多3年?,分权,新技能总部和传统技能公司总部的对比-中团顾问全球的最新研究发现,增加利润,试图避免,中等-以营运绩效来定,新机会,特征,传统公司总部,2-5年,对时间跨度的认识,风险投资总部,投入,对风险的承受,决策,对其他人的奖励,中等,一般以现金的形式,慢并多加考虑,被动并进行考虑,低,中团国际管理顾问有限公司,26,公司总部对业务单元管理模型,1.独立影响Stand-aloneinfluence,4.公司发展Corporatedevelopment,3.协调影响Linkageinfluence,2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices,4国内外知名企业公司总部组织结构介绍,中团国际管理顾问有限公司,28,国内外知名企业公司总部(CorporateCenter)组织结构介绍通用电气公司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团(SGEG)软银风险投资公司(SoftbankVC),内容,中团国际管理顾问有限公司,29,行业和规模,战略,组织设计,发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元,全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展,无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心,增加价值的途径,全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感,通用电气,GE,中团国际管理顾问有限公司,30,通用电气,GE,工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购,市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产,GE资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务,技术北美技术亚太法务财务全球产品管理tGE石英欧洲,全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务,CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发展电视台员工关系,美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives,全球部件和服务业务发展能源制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S能源全球销售,财务保险GEC欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务财务消费者项目人力资源,航空工程,设备,资本服务,照明,医疗设备,全美广播公司,塑料,能源系统,能源控制能源设备销售,工程服务Fanuc自动化生产和采购系统集合,电子控制,工业控制系统,信息服务,运输系统,印度德国东南亚法务l日本拉丁美洲中东t非洲,欧洲,国际发展,供应,授权衡贸易,行销和销售,首席执行官CEO,公司总部CorporateCentre,中团国际管理顾问有限公司,31,通用电气(GE)公司总部组织,公司总部CorporateCentre,资深副总裁商业发展,资深副总裁,人力资源,首席技术官CIO,资深副总裁,研发,首席财务官,CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,SixSigma品质,Honeywell整合,战略发展,中团国际管理顾问有限公司,32,为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.在超过130个国家拥有雇员超过105,100人2000年销售额约为SEK270亿,净利润约SEK28亿,专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴扩大技术重点至-多媒体和数据传输增加合资合作伙伴关系加强对品牌的管理对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信,计算技术和内容服务),围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织业务领域分享共同的核心技术和战略通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展,促进技术和知识的转移不断将业务结构的弹性,达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较公司品牌和采购渠道的强大,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,爱立信公司(Ericsson),中团国际管理顾问有限公司,33,爱立信(Ericsson)公司总部组织,首席执行官CEO,移动系统MobileSystems,信息通信系统InfocomSystems,手机&终端MobilePhones&Terminals,财务控制l,管理层团队ExecutiveTeam,公司总部Corporate,主要的地区行销公司MajorLocalMarketingCompanies,工业设备IndustrialInstruments,人力资源,信息技术,研究&发展,业务发展BusinessDevelopment,公司联络CorporateCommunications,其他(审计,法务等),中团国际管理顾问有限公司,34,拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能源生产设备,传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元,通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长注重核心业务的专长培养专注于小业务,客户和市场高度放权的决策机制,以产品为中心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略,拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,西门子公司(Siemens),中团国际管理顾问有限公司,35,西门子(Siemens)公司总部组织,信息,能源,工业,通信,医疗服务,运输,照明和家用,部件,电子机械部件,能源生产,能源传输和分销,工业&建筑系统,传动&标准产品,自动,公共通信网络,个人通信系统,国防电子,公司总部CorporateCentre,财务,人力资源,技术,规划&发展,公司采购和物流,信息和通信基础,西门子不动产管理,公司联络,经济和公司关系Economics&CorporateRelations,半导体,被动部件和电子管,中团国际管理顾问有限公司,36,制造较为广泛的电子通信类产品,涵盖汽车电子,数字高新技术产品,通信终端类产品,照明显示产品,音视频产品和白色家电产品公司员工超过20,000人,总资产达248亿元人民币(至2000年底)2000年销售额达270亿元人民币,净利润为20亿元人民币,发展核心数字化信息产业和高新技术产品继续现代企业制度的完善开辟国际市场,分权式组织模式下属7家控股公司,12家参股公司和两家上市公司控股和参股公司独立经营总部主要进行战略规划管理,优化资源配置开拓海外市场集团内部管理精英的培养规范考核激励机制发挥总部的金融运营能力为业务单元服务,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,上海广电(集团)有限公司(SGEG),中团国际管理顾问有限公司,37,广电集团总裁,总裁办公室,行政/秘书,公共关系/外事,总务后勤,财务部,财务计划,会计/税务,资金管理,人力资源部,招聘与人才培养,激励与报酬,劳动人事,战略发展部,战略规划,投资发展,资产清理,科技部,科技发展,美国实验室,信息技术部,管理信息系统,系统维护与支持,审计部,财务审计,流程审计,法律部,上广电(SGEG)公司总部组织,中团国际管理顾问有限公司,38,对国内外知名企业总部组织的对比分析,主要发现,通用电气,爱立信,西门子,上广电,核心活动增加价值活动共享服务活动,公司总部三个层次的活动,独立影响中央职能和服务协调影响公司发展,公司总部对业务单元的管理模式,公司的总体控股管理模式,财务控股管理为主战略控股管理为主运营控股管理为主,中团国际管理顾问有限公司,39,日本软银风险投资公司(SoftbankVC)组织,中团国际管理顾问有限公司,40,风险投资机构先进组织模式的共有特点,组织是以行业来进行划分人员精干,决策灵活,SoftbankVC每个行业投资部门仅有4-5人有完善的“共享服务”,SharedServices,来支持业务人员的工作组织中存在固定的“管理支持机构”,从企业管理的各方面来培养和为新兴企业管理层服务,不单只进行资金注入,也进行管理注入组织中存在“外脑”,外部的资深管理人员,5实际项目工作开展介绍,中团国际管理顾问有限公司,42,1.项目中使用的工具和工作小节2.项目中对北京电控组织现状的分析3.项目中对背景电控组织变革原则的确定4.组织变革可选框架方案和分析5.组织结构框架方案最终建议,内容,5.1使用的工具和工作小结,中团国际管理顾问有限公司,44,工作小结,对北京电控管理层和主要业务单元CEO共18人的访谈对44份有效“组织结构调查问卷”的分析对国际国内知名电子电气公司总部组织的调研对北京电控未来组织变革总体框架方案的脑力激荡,分析,讨论和总结撰写：现状分析报告；组织变革框架报告；组织具体设计报告就框架建议与北京管理层进行了四次会议和沟通；就具体设计进行了三次沟通,工具,工作小结,面对面访谈问卷调查国内外组织标竿内部脑力激荡撰写报告与客户沟通,中团国际管理顾问有限公司,45,访谈人员小计,公司主要领导,“九部一室”部门负责人,集团业务单元,王东升,鲍玉桐,韩燕生,孟康生,杨存书(兆维),王海涛,张英朝,杜振江,郑玲,田明(牡丹),王荫桐(七星华电),李松平,张伯旭,杜美堂,严卫群,付豫,杨书来,王适春,中团国际管理顾问有限公司,46,整体项目计划(1/2),9月,10月,模块0项目启动,模块1B组织变革方案和行动计划,安排启动会时间和人员起草会议文件进行项目启动会明确下一步工作计划,明确所需公司数据和资料设计问卷并发放问卷设计访谈指南并安排访谈计划开展对管理层的访谈将战略与公司组织现状进行对比分析差距并撰写组织现状报告分析确定组织变革原则进行组织现状研讨会,进行高层组织结构规划与管理层讨论并达成共识进行组织结构的细致规划进行组织变革整体研讨会规划具体行动计划,3,10,17,24,1,8,15,22,29,已进行,即将进行,模块1A组织现状诊断,研讨会/会议,中团国际管理顾问有限公司,47,整体项目计划(2/2),9月,10月,模块2A管理流程快速诊断,模块3A/3B整合方案和培训,确定所需数据和资料访谈管理层分析公司当前管理流程总结目前流程和薄弱领域,明确组织结构对流程的要求对比国际先进管理流程设计核心管理流程进行管理研讨会调整流程并进行行动计划,确定变革重点和先后顺序规划整体行动计划与管理层沟通并达成共识进行管理培训,3,10,17,24,1,8,15,22,29,已进行,即将进行,模块2B流程改造和计划,研讨会/会议,5.2对北京电控组织结构现状的分析,中团国际管理顾问有限公司,49,北京电控总部目前组织结构图,目前北京电控的组织结构为满足基本业务需求的功能型设置,并含有浓重的政府色彩,表达出北京电控目前“半政府,半企业”的企业定位,组织架构需根据公司的发展不断改进和完善,资料来源:北京电控提供,中团顾问重新进行的表述,中团国际管理顾问有限公司,50,北京电控目前组织结构分析总结(1/2),关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用,具体表现在：创业投资尚未明确由哪些人员和部门来负责,在访谈中我们得到的可能答案是投资管理部,国际合作部和企划部尚未有部门注重于资产的监控和投资收益的监控企划部目前较少从事战略规划的工作,为更注重日常的技术方面的项目管理工作BEHC被授权有上百亿的资产,但尚未建立独立的审计部门进行独立的审计监察工作在资产合并,重组合运作中,所涉及的繁杂和复杂的法律问题的解决,尚未有独立的法务部门部门职责的分工和协作不明确,具体表现在：对有些项目,可能投资管理部,企划部和国际合作部都在参与部分部门职责不明确，困扰实施业务运行,例如对控股企业长期投资回报的管理尚未明确由投资管理部,还是计划财部进行BEHC的不同部门经常向下属企业索取几近相同的资料BEHC的管理层虽对创业投资和产业控股的企业定位非常明确和认识统一,但对此目标所带来的影响和创业投资的真正含义缺乏统一的认识,相当多的中层管理人员也没有清晰的认识和理解,根据对高、中层管理人员的访谈,对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:,中团国际管理顾问有限公司,51,北京电控目前组织结构分析总结(2/2),BEHC人才匮乏和人员素质较为薄弱,相应的管理技能也较为缺乏,体现在一部分的管理人员源自政府部门,缺乏企业管理经验缺乏专业人员,包括创业投资管理人员,审计人员,投资风险管理人员面对“35810”的目标,BEHC需要为公司总部和业务单元培养一大批精英管理人才,目前的组织缺乏此能力和职能,也缺乏持续培养精英管理人员的手段和措施BEHC的高层管理人员,下属企业总经理和部分中层管理人员也均认为BEHC本身管理人员的素质较为薄弱BEHC目前组织有浓厚的对口政府的色彩,缺乏经营管理的专业分工和对业务单元的服务几个核心的业务部门,对业务单元的活动主要体现在行政管理,如项目审批,较少进行服务方面的工作各个部门都很忙,总部像医院,多在进行“救火”的工作,而非前瞻性的管理工作各部门的未按照统一的既定目标进行,时常进行领导交办的事情某管理人员讲,公司的组织是管的结构和体制,缺乏经营的感觉和味道缺乏有效的绩效管理目前的部门目标制定为从下往上,而非由上往下相当多的管理人员认为目前的业绩管理尚未产生效果,根据对高、中层管理人员的访谈,对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:,5.3北京电控组织变革的原则,中团国际管理顾问有限公司,53,北京电控公司远景和总目标,北京电控远景一家从事电子高科技创业投资与产业控股业务的国际化公司,北京电控的战略目标“35810”目标主营业务销售收入125亿元,参股企业销售收入超过400亿元实现与市场化,国际化与高科技的三个接轨跻身国际知名企业行列,资料来源:王东升总裁“2000年12月26日在BEHC系统工作会上的讲话”BEHC”未来3-5年产业发展规划纲要(2001版)“,企划部提供,中团国际管理顾问有限公司,54,北京电控组织变革所面临的挑战,目前组织模式为“半政府,半企业”的机构,有较浓厚的政府色彩组织中缺乏创业投资的职能和功能组织应能贯彻和实施创业投资的经营理念和价值观目前的组织模式无法满足BEHC的企业定位和战略目标BEHC正在处于高速的重组和调整期“35810”目标对公司的高层管理人才资源提出新的要求,中团国际管理顾问有限公司,55,北京电控对创业投资和产业控股的理解,发展的第一步以产业控股为重点,将BEHC作为所控股公司的支持平台将风险投资的理念和价值观引入BEHC,逐步将BEHC和子公司之间“上下级”关系转变成为“平等的伙伴关系”BEHC将是以VC的工作方式和经营价值观来培训,支持,服务全资子公司和所控股公司的发展.利用VC的机制和价值观来改造所控股公司,改造BEHC的资金存量,管理团队存量和项目存量,发展的第二步将BEHC发展形成“创业投资”和“产业控股”的核心企业定位,中团国际管理顾问有限公司,56,组织变革原则的国际先进操作,组织结构必须支持和服务于企业的总体目标和公司战略组织结构必须能够适应组织战略目标的改变和竞争环境改变所带来的要求保证企业内部管理流程的顺畅保证报告体系和职责清晰借鉴主要竞争对手和行业领先企业的先进操作方法,中团国际管理顾问有限公司,57,组织面临主要挑战,适应公司战略发展的不同阶段需求的组织结构适应“产业控股”和“创业投资”的企业定位引入“风险投资”的管理理念,职能和模式明确部门的职责划分设立较为完备的功能以BEHC目前的产业发展方向为基础参照国际先进操作实践,并与国内市场特色相结合优化公司总部对下属企业的“服务”近期依然考虑“政府色彩”,公司远景和企业定位,北京电控组织变革的原则,5.4组织变革总体框架可选方案和分析,中团国际管理顾问有限公司,59,可选方案一,投资发展模式,中团国际管理顾问有限公司,60,短期对人员需求的压力不大以目前控股和参股企业的产业管理为主充分利用产业管理有限的经验和技能同时兼顾创业投资的发展对现有组织的振动较小总裁管理的压力较小(仅面对三位副总裁),对负责投资发展的资深副总裁的人员素质要求非常高需要招募专业的人才充实一些新的部门和职能对总裁办公室负责人的管理素质要求很高,优点,缺点,可选方案一(投资发展模式)分析,中团国际管理顾问有限公司,61,可选方案二,事业部模式,中团国际管理顾问有限公司,62,优点,缺点,可选方案二(事业部模式)分析,以事业群的明确分工,便于产业的发展和管理各个事业群能充分调动本事业群内部的产业管理和创业投资的资源有利于建立强大的“管理技术促进中心”的共享服务以支持产业管理和发展功能完善的公司总部共享服务群,短期内对人员的配置压力非常大对目前的组织结构有较大的变动需要招募许多专业人才需要高层管理人员下大决心来实施短期内,有限的产业管理经验和技能将被分散总裁管理的压力较大(需面对五位副总裁和两个部门),中团国际管理顾问有限公司,63,可选方案三,核心业务型,中团国际管理顾问有限公司,64,优点,缺点,可选方案三(核心业务型)分析,能够专注于三项能力的培养:创业投资能力,产业管理能力和专业共享服务能力有利于建立强大的创业投资能力和管理队伍有利于建立强大的产业管理能力行管理队伍有利于建立功能完善的总体共享服务结构,对人员配置的压力非常大需招募较多的专业人才对目前的组织有较多的调整对三位副总裁的压力和素质要求非常高短期内有限的产业管理经验和技能将被分散容易造成创业投资与产业管理争项目,争资源,5.5北京电控组织变革总体框架,中团国际管理顾问有限公司,66,北京电控管理模式展望,BEHC+54家企业,BEHC+13家集团公司及其母体公司,BEHC+13家集团公司+1家“合并”存续资产公司,35810目标,BEHC,所投资企业,所投资企业,所投资企业,所投资企业,所投资企业,所投资企业,2000年,2001年,2002-2003年,2005年,战略控股为主,战略控股+财务控股,财务控股为主,特征: