第二章--计划与决策PPT课件

.,1,第二章计划与决策,第一节计划的基本概念一、一个争议中的学术问题过程学派：*法约尔，亨利.西斯克工业管理与组织。哈罗德.孔茨：计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：*西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。,.,2,计划与决策相互联系有相互区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求.在实际工作中不可分割交织在一起。,.,3,二、计划的概念1、从名词意义上说所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出策划与安排。2、从动词意义上说计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,.,4,3、计划的要素,.,5,三、计划工作的意义1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。,.,6,第二节计划的类型,.,7,一、正式计划与非正式计划非正式计划的确定往往是欠周密，也很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划，非正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径作总括性的策划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明确地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的、分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。,.,8,二、指向性计划与具体性计划1、具体性计划具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误解之处。2、指向性计划指向性计划规定一些一般性的方向，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。,.,9,三、短期计划和长期计划1、长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图2、短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中,.,10,四、战略计划与战术计划,.,11,组织的宗旨对于旨在为社会提供有经济价值的产品或服务而开展经营恬动的企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：(1)经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。乔家大院“以义治利，诚信不失，人心不偏，公道长存”“讲义为先，守信次之，而后方为取利”具体做法上的表现就是：宽以待人，言而有信，互帮互助，不坑客，不做假，不欺“相与”，不亏伙计。1.做生意先做人2.诚信行天下3.注重品牌管理4.知人善用,.,12,(2)使命或经营范围，规定这家企业究竟从事什么事业，经营业务的边界范围多大?确定企业的使命或经营范围，并不是简单地说明这家企业是干什么的，而是应当明确而仔细地规定出这一企业应该干什么和不应该干什么。应该做和不应该做的事，都需要尽可能在使命说明书中得到明确阐述。任何一个企业所拥有的资源及利用资源的能力都是有限度的，“有所不为”才能够“有所为”。因此，企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件，以及企业自身拥有的资源和能力状况等来确定。“服务天下、为国为民”,.,13,组织的远景目标远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所要达到的状态。,“货通天下、汇通天下”,.,14,Sony公司在1950年代的价值观使命和远景陈述,.,15,1、战略计划所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。战略计划的构成在规模较大的组织中，由于存在着不同的管理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。,.,16,战略分析（行业竞争结构分析）是企业管理的重要内容。,.,17,波特的竞争战略分析企业整体发展战略扩张战略收缩战略维持战略组合战略事业部层经营战略目标集聚成本领先标歧立异,.,18,战略计划的基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。,.,19,2战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类,.,20,常用计划(1)政策。政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策要规定范围或界限，但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政策，通常被列入计划之中，成为人们思考和行动的指南。政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新的政策出台为止。政策本质上也是一种计划由于政策规定了统一的决策与行动框架，因此一旦形成了政策，上级主管人员便可以下放权力，而与此同时仍然可以对他们的下属工作人员所做的事情保持控制。所以，在通常情况下，将政策明确表述出来就非常有必要。,.,21,(2)程序程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。借助于程序，企业就可以对那些重复发生的常规或例行性问题规定出标准操作方法，以此规范有关人员的行为。通过制订程序，可以减轻各级主管人员的决策负担，明确组织中各个岗位在各个时期的工作职责和相互关系。由于程序通常是一种经过事先设计论证和事实检验修正的优化了的工作安排说明，这样，程序的制定和使用会对组织中大量的日常工作起到规范化的作用。组织中每个部门都有程序，并且在基层程序更加具体化、数量更多。,.,22,(3)规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。“厂内禁止吸烟”，就是一条规则。政策、程序、规则制定出来后，要责令有关人员遵照执行，以保持其应有的严肃性。但另一方面，现实情况又是不断变化的，任何规定在执行中都有可能出现过时或不适应新情况的问题，所以，适时的修正又是必须的。因此，组织在制定常用计划时，必须规定这些计划所适用的范围及需要提出修正的具体条件，以妥善处理计划的灵活性和稳定性的关系。,.,23,单一用途计划指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。(1)规划（亦称为规划方案或工作计划）它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。在很多时候，规划需要有预算的匹配和支持。另外，一个大的规划可能需要很多支持它的次一级或多级的规划。每个支持性计划都会给总规划造成一定的影响，由此，一个好的规划需要特别注意其内部各支持计划的彼此衔接。,.,24,(2)项目（亦称项目计划）针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分。(3)预算。预算作为一种计划，是一种用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式，通俗地称呼，可谓之为“数字化的计划”。借助于预算，可以对工作计划或项目计划的内容加以数量化、精确化的规定，从而帮助企业(或其他类型组织)的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接作为控制工作的依据。,.,25,战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，井通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。,.,26,3、战略计划与战术计划的区别战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什么”要（why）做这事。战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”(howmuch)来做这事。简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。,.,27,第三节计划的编制过程一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化,.,28,.,29,第四节计划的组织实施,一、目标管理1、目标管理（MBO）基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。,.,30,（4）管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2.目标管理的过程,.,31,目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自上而下转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。因此，MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。,.,32,实践已经表明，当目标是在协商一致的基础上得以明确时，组织成员就具备了合作和协调的重要基础。如不然，组织中的各个部门甚至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩擦。目标管理法的价值已被实践所证明。不过，目标管理法的成功实施要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须相对稳定和变化不大。否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。,.,33,案例：2000万销售额为何完不成？先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。,.,34,在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题:？,.,35,二、滚动计划法,1、滚动计划法的制定流程滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断波动、不断延伸。,.,36,例如，某企业在2000年底制定了2001一2005年的五年计划如采用该动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制20012006年的五年计划。其后依此类推。,.,37,2、滚动计划法的优点把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。,.,38,第五节管理决策,正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决策是管理的本质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。决策贯穿于管理过程的始终。管理实际上是由一连串的决策组成的,.,39,一、什么是决策1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”3、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会,.,40,二、决策的过程,.,41,1发现问题发现和分析问题，是解决问题的前奏。如果一家饭店接到客户投诉，该如何处理呢？,.,42,饭店的顾客为什么不满意？顾客的抱怨来自服务不好？菜的口味不佳？环境不清洁？或者其它各种各样的原因？多问几个为什么。多问为什么，首先是为了调查清楚到底出了什么问题，澄清事实。比如：是饭的口味不好，然后需要进一步对问题界定，是饭焦了、还是太稀、太干、太硬、变质进一步调查了解到是饭烧焦了，到此时你对问题进行了更为深入的界定，初步了解了问题。,.,43,对问题因果关系进行分解罗列各种可能导致饭烧焦的原因。火太大了？时间设定太长？水放少了？温度设定太高？进一步调查原因发现是时间设定太长。为什么这一次时间设定会较长，是由于新来的员工值班，而新员工没有经过培训。调查清楚到底工作流程出了什么问题。烧焦了的饭为什么会流到顾客，流程出了什么问题？是服务人员责任问题，还是缺少品质检查环节，或者检查人员没有检查出来，还可能是什么其它别的原因,.,44,调查的结果可能是虽然有检查人员，但检查人员没有检查出问题。为什么检查人员没有检查出问题？是没有检查饭是否烧焦这一项工作流程，更没有定义饭烧焦的标准是什么。问题界定清楚了，问题的责任人是主管。因为没有对新员工培训，少了事前控制环节。更没有定义饭烧焦的标准，没有检查饭是否烧焦这一项工作流程，没有事后控制环节。,.,45,2确定目标发现了麻烦或者察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。,.,46,该由谁骑这头骡？一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口！,.,47,3拟定方案寻找已有方案或形成新的定作的方案已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策是采用个人创见/群体决策？有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？重视反面意见,.,48,4选择方案从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案方案的利害得失是怎样的？风险与不确定性如何？方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重如何？效率高低？如果我们实施这个方案，会有什么问题？对于不确定性如何对付？有应急方案吗？选择标准：最优化/满意/排除法/权衡与折衷,.,49,1）必须考虑该方案能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值（称为费用效果比或成本收益比）。这是方案选择中的经济性标准。3）合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。,.,50,5执行方案方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策的意义、内容吗？时间安排和时间表如何？每个步骤需要的资源和行动如何？每个步骤由谁负责？实施中可能会发生什么样的潜在问题？,.,51,实施过程中通常要注意做好以下工作：（1）制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；(2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；(3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,.,52,6检查评价和反馈处理通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。决策的效果和进度如何？实施需要更多的时间、资源、努力等？错误的决策？具体追踪处理措施有三类：1）保持现状，不采取措施2）采取措施纠正偏差3）修正原决策,.,53,.,54,三、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足,.,55,四、决策的类型根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决策区分为不同的类型：1.从决策影响的时间：长期决策和短期决策长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。,.,56,2.从决策的重要性：战略决策、战术决策与业务决策战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。,.,57,3、按决策者分类：集体决策与个人决策相对于个人决策，集体决策有一些优点：(1)能更大范围地汇总信息；(2)能拟订更多的备选方案；(3)能得到更多的认同；(4)能更好地沟通；(5)能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间（群体决策的效率较低）、产生“从众现象”，以及责任不明等。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。,.,58,4.从决策所涉及的问题程序化决策与非程序化决策程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”,.,59,5、按方案的特性分类备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。,.,60,第六节决策的方法,案例:两书店的竞争与联合有一家书店(甲店)鉴于读者的需要，计划影印出版康熙字典1万册，计划每册成本(包括版权费在内)30元，售价计划定为50元/册。另一家书店(乙店)闻讯后认为该书市场需求量很大，所以也随后计划影印4万册。由于影印数量大，每册平均成本仅25元。为争夺市场，乙店决定与甲店同时推出该书，书价定为每册40元。假设两家书店即将影印出版的书质量相同，读者将首先根据价格来选择购买。现在，乙店向甲店提出如下建议：,.,61,两店联合经营。甲、乙两书店签定合同，联合影印销售，甲店承担20%的成本费用，乙店承担80%，总印量仍为5万册，所获利润也按同等比例分配。由于联合影印，成本降为每册22元，售价拟定为40元/册。请问甲店是否接受建议？为什么？,.,62,一：集体决策方法1、头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本”4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力,第六节决策的方法,.,63,2.德尔菲技术兰德公司提出当企业面临一个重大问题时：步骤：（1）设法取得有关专家德合作（2）把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计（3）在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。（4）让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质（2）决定适当的专家人数，一般1050人较好（3）拟定好意见征询表,.,64,二：有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出,.,65,.,66,2.价值链分析价值链最早是由迈克尔波特在竞争优势一书中提出的。波特认为，大多数企业的产品或服务都是通过一系列能够相互分离的生产活动来最终完成的，因此单纯将企业作为一个整体来看无法清楚地认识到企业的优势所在。真正的竞争优势存在于企业在生产及其辅助过程中所进行的这些相互分离的活动当中，企业正是通过比竞争对手更好地完成这些生产活动来赢得竞争优势的。需要指出的是，企业通常能够在这些分离的生产活动中选择其中的一个或几个做到最好，从而获得独特的竞争优势,.,67,在波特的价值链中价值活动由基本活动和辅助活动两部分组成。,.,68,基本活动如涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动则是为支持基本活动完成其职能而进行的价值活动，其中无论是计划、财务还是技术开发和人力资源管理都与价值链中的基本活动密切相关并对整个价值链发生作用。所有的基本价值活动与辅助价值活动所创造的价值之和即构成了企业活动的总价值，这一总价值减去进行价值活动所付出的总成本就是企业最终的利润。因此，在价值链中的每一种价值活动都将对企业最终的利润产生影响，并决定企业相对竞争能力的高低及它对买方做出的贡献。,.,69,三：有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。,.,70,1）盈亏平衡分析盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。,.,71,某企业计划销售某种新产品，据预测销售单价为每台20元，单位产品的变动费用为5元，固定费用总额为45000元，当产销量为多少时企业可以盈利？解因为F=45000，p=20，V=5所以Q=45000/（20-5）=45000/15=3000（台）即，当企业的费用大于3000台时将会盈利。,.,72,（2）线性规划法“货郎担”问题数学中有许多方法可用来帮助管理者迅速而有效地作出确定型决策。,.,73,2.风险型决策方法（1）决策树法某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：若采纳建大厂方案，如果销路好，则生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差的情况，则要损失20万元；若采纳建小厂的方案，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取?,.,74,建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元新产品未来销路好坏出现的概率分别为0.7和0.3若建大厂，销路好，100万元的收益，销路差，损失20万元；若建小厂，销路好，40万元的收益，销路差，30万元的收益,.,75,（2）决策表法这种方法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以前述例子来说明，其决策表见下表,.,76,3、不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的