管理与组织学--第五讲PPT课件

.,一、组织结构设计二、人力资源管理三、组织力量的整合四、组织文化,第三篇组织,.,1、什么是组织结构？2、组织结构及其分类3、组织设计,一、组织结构设计,.,1、什么是组织结构？,“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。复杂性：人多、事杂规范性：规章、制度集权性：正式权力。,.,组织结构的要素：1.工作的专精化(workspecialization)组织结构的组成方式是,将工作的每个步骤分离，让不同的员工负责，而不是让每位员工做一件完整的工作。2.指挥链(chainofcommand)组织中从上到下的职权关系。采用命令统一原则：每位部属只能有一位直接负责的主管，否则部属必须达成不同主管的要求,造成冲突或优先序的问题。适用于简单的组织。,.,.,3.控制幅度一个管理者可以有效管理的部属人数。一般为6位部属，以维持密切控制。管理层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数。依管理层级而定：高阶管理者中阶管理者低阶管理者。权变因素：员工的训练与经验、员工任务的相似性、任务的复杂性、员工体能的相近性、程序标准化的程度、组织MIS的复杂性、组织价值系统的强度、管理者偏好的管理风格。,.,InsertFigure15.7here,.,4.职权(authority)为管理职位所赋予的权利(rights)，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。职责(responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权者仍须为其授予的行动负责。,.,职权的类型直线职权(lineauthority)为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。参谋职权(staffauthority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例：医院的采购部门。直线还是参谋?视组织目标而定,.,.,职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作密切相关。权力(power)则是影响决策的能力。职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利只是个人影响决策过程的方法之一。,.,权力的基础来源,1.强制(coercive)权力权力来自于害怕2.奖赏(reward)权力权力来自于有能力分配有价值的东西薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点3.法定(legitimate)权力权力来自于正式组织阶层中的职位4.专家(expert)权力权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识Information/KnowledgeIsPower.5.参考(referent)权力权力来自于拥有所需的资源或是个人特质崇拜认同取悦,.,如何建立权力基础,1.尊重他人2.建立权力关系3.建立社团联盟4.掌控重要信息5.累积资历(Gainseniority)6.逐步建立权力,.,5.集权vs.分权,集权(centralization)：决策权(decision-makingauthority)集中在高层管理者的程度。分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。目的：最适切、最有效地利用员工。分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同。例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕“一收就死，一放就？”为什么怕“乱”？,.,6.部门化,1.工作的性质2.所提供的产品或服务3.目标顾客或客户4.所涵盖的地理范围5.将投入转换成产出的过程,.,部门划分的方法,1.职能部门化(functionaldepartmentalization)依所执行的职能来组合活动所有组织均适用追求经济规模2.产品部门化(productdepartmentalization)依产品线或服务来组合活动,.,3.顾客部门化(customerdepartmentalization)依共同顾客来组合活动4.地区部门化(geographicdepartmentalization)依地区别来组合活动5.程序部门化(processdepartmentalization)依工作流程或顾客流程来组合活动五种部门化的组织结构图,.,趋势：顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。利用跨部门的团队(team)或任务编组(taskforce)弥补僵固部门化的不足。,部门化的现代观点,.,机械式组织vs.有机式组织,机械式组织(mechanisticorganization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度:分工、正式化和集权的组织结构。有机式组织(organicorganization)：特殊式、适应式(adhocracy)；低度:分工、非正式化和分权的组织结构。,.,机械式组织vs.有机式组织,严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则少量的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构,机械式,.,结构设计的方法（一）职务设计与分析,是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任（工作说明书，jobdescriptions）以及应具备的素质要求（工作规范，jobspecifications）。从企业的最高层开始，自上而下地绘制组织结构图。但设计一个全新的组织结构往往需要从最基层开始，自下而上。,.,（二）部门划分,根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。,.,（三）结构的形成,根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。,.,组织设计的原则,1、并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的。2、组织的层数越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，越容易滋生官僚主义。3、组织的层数越少，权力越分散，沟通和处理的时间越短，员工越自主。4、产量、效率和销售额等指标，与组织的人员数量并不成任何比例，即人员越多未必产量越高。,.,5、产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化。6、组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化。7、组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术。8、越专业化和分工化，越趋于职能化和官僚化。,适当、适时、适地、适人,.,影响组织结构设计的权变因素,1.战略(strategy)组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切结构配合战略。AlfredChandler：战略改变之后，结构才跟着变，单一产品或生产线机械式组织。竞争战略：差异化(differentiation)战略有机式组织、成本领先战略机械式组织。,.,2.规模(size)大型组织(2000名以上员工)，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规则多。(机械式)。规模与结构的关系不是线性的。3.科技(technology)；JoanWoodward：科技、结构与绩效。科技的复杂性：单元生产(unitproduction)小批量产告，如裁缝师做西装；大量生产(massproduction)电冰箱、汽车；程序式生产(processproduction)石化业。因应科技类型，调整组织结构。,.,4.环境（environment）1)稳定的环境机械式组织2)动态的、不确定的环境有机式组织,.,组织设计的应用,（直线）职能式事业部式矩阵式虚拟企业其它,.,职能式（FunctionalStructure）,Anorganizationalstructurethatgroupstogetherpeoplewhoholdsimilarpositions,performasimilarsetoftasks,orusethesamekindsofskills.,.,InsertFigure15.3here,.,职能式结构的优点,合作方面员工们更容易沟通和互享信息员工们更容易相互学习对方的经验激励方面管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置提供了一个清晰的职业阶梯（careerladder）以奖励具有优良业绩的员工,.,当一个企业提供的产品或服务范围扩大时，职能式结构很难为多种产品服务。当企业跨国经营时，满足不同顾客的需求变得很困难。部门间、部门内部难以协调。,职能式结构的缺点,.,事业部式（DivisionalStructures）,ProductStructure（产品型）-按产品类别为职能分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。MarketStructure（市场型）-按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。GeographicStructure（地理区域型）-按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要的职能。,.,InsertFigure15.4here,Note:onlyincludepartA,.,InsertFigure15.4here,Note:onlyincludepartB,.,InsertFigure15.4here,Note:onlyincludepartC,.,事业部式结构的优点,合作方面各职能集中精力于特定的产品和服务、消费者、地理区域促进各职能间的沟通使各职能提供更好的客户服务激励方面事业部经理的管理活动达到一个更高层次：公司管理事业部经理能更好地监督和评价员工绩效可能会提高管理人员对组织的承诺程度、忠诚程度和工作满意度,.,事业部式结构的缺点,增大了运营成本各事业部间难以沟通各事业部争夺有限的组织资源事业部可能会以牺牲组织整体目标为代价，来追求事业部目标的实现。,.,矩阵式（MatrixStructure）,Anorganizationalstructurethatsimultaneouslygroupspeoplebyfunctionandbyproductteam.,.,InsertFigure15.5here,.,矩阵式结构的优点,合作方面能快速开发新产品，使团体成员间沟通和合作最大化，促进了创造性思维和革新思想的产生。结构更为灵活激励方面员工们被给予充分的自由，并拥有为其工作绩效承担责任的自治权。,.,矩阵式结构的缺点,增强了角色冲突和角色模糊引起更高水平的工作压力个人对于整个团队绩效的贡献可能难以辨认升迁的机会受到限制,.,由工作小组(groups)或团队(teams)组合的组织设计。例:Thermos餐具公司，由工程、行销、制造、财务和供货商或顾客,共同组成team。聆听顾客的声音,开发顾客要的产品。,团队式结构(team-basedstructure),.,无边界组织(boundarylessorganization),不以传统组织结构的界线或画分来定义或限制的组织设计。将员工组合起来完成核心过程(coreprocesses),提高组织与环境的相依性。名称：网络组织(networkorganizations)、学习型组织(learningorganizations)、无障碍公司(barrier-freecorporation)、模块公司(modularcorporation)、虚拟公司(virtualcorporation)。,.,虚拟企业:,把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。,.,虚拟企业的特点,以信息技术和网络技术为依托基于市场机遇而存在，具有动态性没有明显的企业界限每个成员都有自己独特的核心能力组织结构扁平化成员企业之间相互信任高度柔性,.,虚拟企业与传统企业管理模式的区别,实现了核心功能与部门的分离由纵向管理转向横向管理信息流支配物质流从命令控制到集中协调,.,看看其他国家奇怪的结构,.,.,.,.,.,故事案例分析,子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：子贱能够成功放权的前提是什么？,.,二、人力资源管理,1、人力资源规划2、招聘与解聘3、甄选4、定位（新员工引导）5、员工培训6、绩效评估7、职业发展,.,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,定位,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关