精益生产推进方法研修PPT课件

.,1,精益生产推进方法研修,.,2,目录,第一部分精益生产简介第二部分系统推进主要做法第三部分关注点,.,3,第一部分精益生产简介,.,4,“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益；,一、什么是精益生产,第一部分精益生产简介,精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。,.,5,消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位及流程,核心：精简,第一部分精益生产简介,二、精益生产的特点,.,6,第一部分精益生产简介,推进精益生产的核心：消除浪费,对生产过程中发现的问题，要对照体系文件、主体计划和方针计划，运用PDCA、52W2H、8D、鱼骨图、防错、红牌作战、目视化工厂等各种管理工具和管理方法进行分析，促使各工厂、车间围绕既定目标，以持续改善为重点，消除所有环节中存在的浪费，降低成本。,认识浪费的种类指标衡量体系如何识别这些浪费衡量指标如何促使基层单位消除浪费,1、消除一切浪费,.,7,1、消除一切浪费,等待,多余的流程,库存,多余动作,需要時才搬运过去,搬运,纠错,生产过剩,七大浪费,第一部分精益生产简介,.,8,第一部分精益生产简介,1、消除一切浪费,七种浪费,等待,多余的流程,库存,多余动作,纠错,真正的利润来自销售，既不是来自中间工序多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手”不能提倡,等待是生产现场最常见的浪费：设备故障以及生产线平衡效率出现差异；因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机；品种切换；在机器旁边监视机器的等待浪费。,搬运也是浪费：上道工序与下道工序能否减少搬运？没有搬运比减少搬运更好；生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所致，造成大量的人力和时间浪费,库存浪费是万恶之源：任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的问题；产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经营能力和管理水平的尺子；,制造不合格产品是最无效的工作：纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需要；产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、设备、人工等方面的浪费；制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额外的成本支出；,不应该有的浪费：工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰；零部件不在方便的使用点，导致多余的动作；工作场所组织差，经常要搜索工具；,与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作业流程：产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤；顾客的需求不明确；操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关心的地方；机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程；部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事流程,.,9,三、推行效果,1.所需人力资源最多可降至1/2,2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3,3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10,4.工厂占用空间最低可减至1/2,5.成品库存最低可减至1/4,6.产品质量可大幅度提高30%,第一部分精益生产简介,.,10,四、实施主要内容及要求,1、实施精益生产的基础-通过5S活动来提升现场管理水平,第一部分精益生产简介,整理（SEIRI),清扫（SIKSOU),整頓（SITON),清洁（SIKETU),素养（SHITSUKE),+,明确哪些是不必要的东西对不必要的东西进行清除处理,需要用的东西能够立即取到进行目视化标识，让谁都能够明白,进行细致的检查清扫经常保持清洁,经常保持干净的状态,保守规定并执行养成习惯,5S起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进一步的发展，一些企业在5S的基础上又增加了节约（Safe）以及安全(Safety),形成了“7S”,+,.,11,2、准时化生产JIT生产系统,在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：,平衡生产周期-单件产品生产时间TaktTime=CycleTime持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）一个流生产OnePieceFlow单元生产CellProduction-U型布置价值流分析VA/VE方法研究IE拉动生产与看板PULL2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。,2、建立CPS四层次文件体系,第一步系统设计,.,20,根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施。,SQDCME方针展开主体计划,CPS要素推进主体计划,3、制定推进主体计划,第一步系统设计,.,21,06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；07年，指标精简到70个；08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。,记分卡：从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。,06年118项,07年70项,08年12项,4、确定CPS管理指标体系,第一步系统设计,.,22,监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产成本。,可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具成本。,对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。,可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料成本。,单件工时数单件工具工装成本虚惊事件、微小伤害辅料消耗前五项,CPS衡量指标,4、确定CPS管理指标体系,第一步系统设计,.,23,4、确定CPS管理指标体系,第一步系统设计,衡量指标如何促使工厂积极消除浪费,车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡,.,24,4、确定CPS管理指标体系,第一步系统设计,ChanganAutomobile(Group)liabilityCorp.,Ltd,SQDCME记分卡,衡量指标如何促使工厂积极消除浪费,.,25,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,.,26,1、搭建组织机构,为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。,第二步逐步推进,.,27,2、宣传与培训,充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。,充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。,第二步逐步推进,改变已有习惯是行动的第一步！,.,28,第二步逐步推进,2、宣传与培训,改变已有习惯是行动的第一步！,.,29,3、硬件平台建设,第二步逐步推进,.,30,第二步逐步推进,4、重点环节,以生产现场为主要对象,以WG班组管理能力建设为基础,以识别与消除浪费为核心,以PDCA循环为工作原则,.,31,着力建设WG班组基础管理能力,以WG班组管理能力建设为基础,第二步逐步推进,4、重点环节,.,32,从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96个，问题整改率达到93%。,以生产现场为主要对象的精益改善,第二步逐步推进,4、重点环节,库存是万恶之源！,.,33,以识别与消除浪费为核心的各种主题活动,第二步逐步推进,4、重点环节,.,34,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,精益思想的本质：持续改进与提升！,.,35,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,.,36,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,.,37,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,（1）08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,.,38,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,（2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质量控制。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,.,39,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,（3）小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录，找出作业改善点。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,.,40,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,（4）进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。,.,41,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和走路的时间。,.,42,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步逐步推进,4、重点环节,过程质量控制,过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。,.,43,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,.,44,体系标准化,作业标准化,主题活动标准化,推广定时定位置标准化作业方式持续完善标准化作业指导书及相关程序,识别与消除浪费全员参与CPS,评估、控制手册标准化管理指标标准化达级评估标准化培训标准化,标准化,通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活动三方面的CPS标准化运行方式。,第三步建立标准,.,45,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,.,46,长安把合资子公司长安铃木和长安福特马自达公司以及丰田公司作为竞争标杆，作为比、学、赶、帮、超的对象。将长安各工厂SQDCME六个方面的数据与标杆进行对比分析。,确立标杆,按照SQDCME六个方面，持续优化公司、工厂、车间、班组4级CPS管理指标体系，统一指标口径，建立完善基础数据的层层收集上报制度，提高数据的真实性、准确性和及时性。,优化指标,各单位严格按照牵头单位责任制层层落实本单位的指标数据的及时采集和月度分析工作，以对标分析为手段、以数据分析为基础，找出差距，不断改进，持续提高。形成公司、工厂、车间三级月度对标分析网络。,三级对标,对于车间、工厂、公司对标分析后找出的问题，各单位认真按照牵头单位责任制，运用PDCA循环管理工具，明确具体的时间节点，责任到具体的人，并严格检查。,整改提升,第四步对标提升,.,47,第三部分关注点,.,48,关注点,追求产量,对质量、成本的关注,事前预防、事中控制,P,C,A,D,方法运用和数据决策,以销定产,经验管理,事后结果管理,以产促销,精益生产,（一）精益化思想、理念和工作方式深入员工,.,49,（二）构建了一套完整的管理体系架构，初步形成一套实用的工作体系,P,D,C,A,编制推进主体计划,形成标准分级培训模式建立指标体系对标分析网络,建立成独特的考核机制运行指标分析报告,建立“最佳作业方式