领导与管理课程教学.第七章-决策：领导活动的科学化PPT课件

.,1,第七章决策：领导活动的科学化,.,2,1.决策乃是指一种理性的选择，对行动方案的理性设计。2.决策概念包括过程取向的决策和结果取向的决策两个方面。3.决策模式包括理性决策模式、有限理性决策模式、渐进决策模式和综合扫描决策模式四种。4.决策要素包括决策者、决策目标、备选方案、决策情势和决策后果。5.决策后果包括决策所产生的效果和影响两个方面。6.分析决策是整个决策活动的起点。7.做出决策是整个决策过程中最为关键的一环。8.实施决策包括制定行动计划、解释决策内容、讨论决策实施的过程、监督实施情况、做出系列决策等环节。9.在决策执行和考评过程中要防止“目标替换”。10.实施决策的最后一个环节就是做出系列决策。11.在一个决策活动中存在着占据主导地位的“主导目标”和处于依从地位的“附加目标”。12.现代决策都是多方案决策而不是单方案决策。,.,3,领导过程包括领导职能的运用、展开，领导方法、艺术、作风的发挥，换言之，就是领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程。在这一过程中，主要体现为两个层面，一是在决策过程中体现出来的科学化过程，二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。领导过程是领导学研究的主体内容，也是领导活动中最为丰富多彩、最为生动的一个环节。,.,4,一、决策,.,5,一、决策,1.概念：决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。广义的决策概念，是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。,2.对决策的关注：A对决策结果和决策过程的关注；B对决策过程（包括决策手段和决策方式）的关注。,3.经验决策与科学决策：经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验，西方学者称之为直觉决策（intuitivedecisionmaking），即从经验中提取精华的无意识过程。,.,6,一、决策,科学决策的衡量四标准：第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重要求，一是正确，二是明确；第二，决策的执行结果能够实现确定的目标；第三，实现决策目标所付出的代价小；第四，决策执行后的副作用相对少。第一、二条是是非标准，第三、四条是优劣标准。所谓是非标准，就存在一个非此即彼的规则，即不符合第一、二条标准的决策，就不能成为科学的决策。所谓优劣标准，就存在着一个相对的限度，即没有一个绝对的标准，它仅仅是在比较中显示决策方案科学化的程度。,.,7,二、决策模式,.,8,二、决策模式,1.传统理性决策模式,理性决策模式又称科学决策模式。,基本内容：第一，决策者面临的是一个既定的问题。第二，引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排列。第三，决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。第四，决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。第五，决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序。第六，决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。,必备条件：理性决策模式若要得到真正应用必须具备以下几个条件：第一，能够得到所需要的全部详细的决策信息。第二，能够了解所有人的社会价值取向。第三，能够寻找到所有的决策方案；第四，能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果；第五，能够正确地选择最有效的决策方案。,.,9,二、决策模式,2.西蒙的有限理性决策模式,西蒙对传统理性决策模式的批判，西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。原因如下：A按照理性决策模式，决策者必须在收集到有关决策状况的所有信息后才能进行决策，但是事实上决策者并不可能全部掌握有关决策状况的所有信息。B决策者处理信息的能力也是有限的。C在实际决策中，决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动。而在传统的理性决策模式下，决策者必须在全部了解和掌握所有信息以后才开始行动。D决策者个人的能力也是有限的。,决策满意原则：以满意决策替代最佳决策。决策程序：第一阶段是“情报活动”，即找出制订决策的理由；第二阶段是“设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段是“审查活动”，即对已进行的选择进行实施和评价。,.,10,二、决策模式,3.林德布洛姆的渐进决策模式,美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式（IncrementalModel），是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制订的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制订模式。,一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判：A传统理性决策模式要求有一个既定的问题。然后才能制订方案、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说明。B传统的理性分析并不是万能的。C决策受到个人价值观的影响。二、渐进决策模式的特点：A渐进主义。B积小变为大变。C稳中求变。三、推行渐进决策模式的原因A渐进决策是与渐进政治相适应的。B渐进决策是技术上的困难造成的。C渐进决策是由现行政策的巨额成本所决定的。,.,11,二、决策模式,4.埃特奥尼的综合扫描决策模式,埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判：A传统的理性决策模式对于决策的要求过于理想化，以致超出了决策者认识问题和解决问题的能力，完全理性决策是不可能的。B渐进决策只是反映了社会中势力最强大而且有组织的那部分人的利益，而处于社会下层，政治上又无组织的那部分人的利益并没有被考虑进去。综合扫描决策模式的基本内容综合扫描决策模式就是既要解决传统理性决策模式在实际应用中存在的困难，同时又要尽力补救渐进决策模式的弱点，使这两种模式相互结合、相互补充，从而提高作出最佳决策的可能性。,二、决策模式,.,12,三、决策要素,.,13,组成要素：,A.决策者。即决策的主体。决策者从其他社会角色中分化出来，使决策工作专门化，这是现代领导活动的一个重要特征。B.决策目标，是指决策要达到的目的。决策目的是否明确，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，在实施中拥有了明确的方向，行动就有针对性。C.决策备选方案。D.决策情势。所谓决策情势就是指决策面临的时空状态。也就是我们平常所说的决策环境。一个决策方案能否顺利实施，其影响和效果如何，这不仅取决于决策方案本身，同时还直接取决于决策情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约E.决策后果，是指一项决策所产生的效果和影响。,三、决策要素,.,14,四、决策的实践,.,15,四、决策的实践,决策的实践包括分析决策、做出决策和实施决策三个组成部分。,分析决策：A.对决策的总体认知（将决策分类分解过程比较方案）；B.确定决策风格；C.认识组织文化；D.分析决策者的责任；E.果断决策,.,16,四、决策的实践,图7-1决策过程示意图,.,17,四、决策的实践,表7-1什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织？,.,18,四、决策的实践,表7-2不同决策类型及其含义,.,19,四、决策的实践,表7-3参与决策的类型、特点及其使用方法,.,20,四、决策的实践,作出决策：A.决策的需要：弄清问题的关键（混乱必须采用最好的办法解决问题或突发事件；机遇决定抓住哪个机会以及如何抓住他们以推动组织的发展；资源分配必须公正地分配资源、人员和设备；谈判代表组织对外交涉。）B.确定参与决策的人选C.与决策相关的要素分析D.新想法与创造性思维：确定备选方案E.信息收集与评估备选方案。（功的领导者往往会采用以下4个标准来评估备选方案的可行性与科学性。合法性：方案是否合乎国内和国际的法律规定；合乎伦理：备选方案是否是合乎伦理道德的，是否会对某些利益集团和社会团体带来不必要的损害；经济可行性：即对备选方案的成本效益分析；实用性：领导者和管理者必须确定他们是否拥有实施备选方案的资源和能力，并确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现）F.预测决策后果G.做出最终决策和寻求支持,.,21,四、决策的实践,实施决策：实施决策包括制定行动计划、解释决策内容、讨论决策实施的过程、监督实施情况、做出系列决策等环节。,图7-2解释决策内容示意图,.,22,五、决策的类型,.,23,五、决策的类型,A.战略决策与战术决策。战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。战略决策大都是非程序化的决策，它对领导者的智慧、眼光、能力要求很高，它是一种以定性为主的决策。战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。B.程序化决策与非程序化决策。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。C.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策；不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策；风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。,.,24,五、决策的类型,D.个人决策与群体决策。个人决策又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终作出决定的一种决策形式。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。但这类决策往往受领导者个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等因素的制约，因此有其局限性。；群体决策是指由两个以上的人组成的决策集体所作出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。E.单项决策和序贯决策。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果；序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序、同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。F.定性决策与定量决策。定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策；定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。G.单目标决策与多目标决策。单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策；多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决策。,.,25,六、决策的方法,.,26,六、决策的方法,A.专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。集团头脑风暴法分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种形式。（头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结构效应的发挥。会上成员通过相互启发和信息交流，产生思维共振，以至引发更多的创造性设想。其原则是：第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。因为意见交锋意在取得统一与一致，如果意见刚一提出就遭到反驳，那就可能导致成员把意见缩回去，矛盾不能彻底暴露，最终造成决策失误。第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。）B.德尔斐法：其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。C.竞赛式决策制定法（AHP），又称“层级分析程序法”，这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。,.,27,六、决策的方法,D.模拟决策法：模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构和功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。优点：费用低，耗时少；模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误；模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验；模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。E.方案前提分析法：并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。F.鱼缸法：鱼缸法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其它成员之间的互动来进行决策。因其行似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。,.,28,六、决策的方法,G.决策树法：决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的决策。（整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成）H.运筹决策法1.基本内容。分支：第一，规划论。第二，库存论。第三，排队论。第四，对策论。2.运筹决策的程序：（1）明确问题，确立目标；（2）集思广益，拟定方案；（3）分析评估，选择方案；（4）实施方案，完善决策。,.,29,六、决策的方法,图73决策树要素图,.,30,七、有效决策的障碍,.,31,七、有效决策的障碍,A.事前假设偏见：在决策前，领导者往往会拥有先入为主的一些偏见。我们把这种偏见称为“事前假设偏见”，B.代表性偏见：许多决策者不恰当地从一个小样本，甚至一个案例中来进行概括归纳，就往往导致代表性偏见。C.控制错觉，是指决策者过高估计对活动何事件控制能力的倾向。D.递增承诺：在已经对行动方案投入了大量的资源以后，即使收到的反馈证明这一项目正在走下坡路，甚至面临彻底失败的命运，决策者仍然继续承诺为这一项目提供更多的资源。E.集体决策所包含的危险，尽管绝大多数决策是由集体做出的，然而集体决策的固有缺欠却是存在的，这些固有缺陷会阻碍有效决策方案的形成。,.,32,七、有效决策的障碍,表7-4群体决策的利弊,.,33,八、领导者的外脑：智囊系统,.,34,八、领导者的外脑：智囊系统,外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词。它主要指的是领导者在决策过程中，为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。决策智囊系统，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。,.,35,八、领导者的外脑：智囊系统,A.智囊系统的功能(1)决策咨询功能:第一，对决策问题进行科学预测。第二，帮助领导者发现问题，确定决策目标。第三，为决策者列举、评价备选方案。第四，对决策方案进行具体设计，并对其详细地分析论证。第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。(2)综合认识功能:大凡决策所涉及的内容和知识都是相当广泛的。任何决策的成功都需要多学科的知识、多维视角、“全方位”考虑和众多因素的相关分析。(3)培养和输送人才:现代智囊团不同于古代的智囊人物，它是一个聚集了一大批专家学者的机构，故它的一个重要功能就是承担了培训和输送人才的部分任务。首先，有很多智囊团有自己的教学机构，可以承担培养人才的任务。其次，它还承担培养国家公务人员的任务。(4)宣传和传播功能:智囊团因其独特的科学、中立面目而成为有效的宣传机构。无论是哪种类型的智囊团，都或多或少地具有宣传和传播功能。他们或者把自己的观念与意见进行宣传，或者负责把政府意见传达给人民。,.,36,八、领导者的外脑：智囊系统,B.智囊团的类型（1）按照智囊团与政府、企业的关系来看，可分为官方的、半官方的、民间的智囊团三种类型。（2）按照智囊团的研究范畴来看，可分为综合性的和专业性的智囊团两种类型。（3）按照智囊团的活动区域来看，可分为各国的、地区的、国际的智囊团三种类型。（4）从智囊机构的经济性质来看，可以将其分为营利性和非营利性的两类。,.,37,九、决策的评估,.,38,九、决策的评估,决策的评估主要包括以下四个环节：,1.决策的投入。指决策资源在决策过程中的使用和分配情况。包括资金的来源与支出；执行人员数量的的多少以及工作时间的长短2.决策的效益。指达到决策目标的程度。确立决策效益标准的目的，是在对决策的实际结果和理想结果进行比较之后，对决策所达到预期目的的状况进行程度上的分析。3.决策的效率。表现为决策效益与决策投入之间的量的关系和量的比例。决策效率标准通常以单位成本可能产生的最大成果或单位成果所需要的最小成本为评估的基本形式。4.决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的利益和需求的程度。综上所述，决策是一种理性的活动。尽管决策渗透着非理性的影子，但所有的决策理论和决策方式都是在努力克服非理性因素对决策的不良影响。由于决策更多涉及到资源的分配、物理形态的改造以及制度的变革，因此，决策方案一旦做出并付诸实施，就象泼出去的水，难以收回，尽管可以通过终止决策来挽回损失，但毕竟已经造成了损失。所以，决策讲究计算性、精确性和可预见性。决策从根本上来说是依靠知识、理性进行科学规划和科学抉择的活动。,.,39,复习题,1.什么是决策？2.决策过程包括那六个环节？3.衡量“科学的决策”的标准是什么？4.决策的要素包括哪些？5.组织文化对决策的影响表现哪些方面？6.在决策过程中，领导者应该按照什么样的标准定由哪些人参与决策？7.领导者评估决策备选方案可行性与科学性的标准是什么？8.领导者如何解释决策内容？,.,40,复习题,9.阻碍领导者做出科学决策的要素包括哪些？11.群体决策的利弊是什么？12.决策的类型包括哪些内容？13.决策的方法有哪几种？14.决策评估的指标包括哪几项？15.智囊团的类型包括哪几种？,.,41,讨论题,1.决策是针对过程而言的还是针对结果而言的？什么样的决策要注重结果，什么样的决策要注重过程？2.从决策的回应程度，对自己亲身经历的一项决策进行评估？3.试运用方案前提分析法，对自己亲身经历的一项决策进行分析？4.试比较四种经典决策模式之间的差异。5.在决策评估过程中如何防止目标替换？6.试例句一个在实施决策后要作出系列决策的案例，并说明原因。,.,42,案例分析题,赢在步步为先,.,43,案例分析题,近年来，国外家具名品潮水般涌进中国，而国内一些品牌也开始“抬头”，中国家具业抢夺市场份额的大战已经打响。然而，月星集团总裁丁佐宏认为，中国，甚至世界家具市场上的竞争并非真正的惨烈，最起码与彩电、冰箱等小家电相比，它依然泰然自若。“家具中一把椅子要多少钱，1000多元！这是什么概念？是一台29寸大彩电的概念！家具从本质上讲，与时装有一定的类似，它在销售领域的空间利润更大些。打入中国市场的国外品牌的家具，也会将利润的绝大部分让利于销售领域。常州月星集团是国内不多的产、销合一的家具企业，在全国，月星有大型家具商场、专卖店30多所，产值2000年达到5亿元，在国内独占鳌头。能有今天，丁佐宏认为，他只是在关键的时候比别人看得更远一点，走得更早一点而已。置之死地而后生谈起当年让企业“自杀”的“惊心动魄”之举，月星集团总裁丁佐宏一口否认：“说是自杀，那是别人的想法。我为什么要自杀？”月星公司1988年3000元起步，6年间资产增长4000倍，达到1200万元，尤其是公司耗资1000万元的聚酯家具生产线，是6年来公司主要的经济增长点。但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全线拆除，改上实木家具！这就是所谓的“自杀”。当年，聚酯家具红遍全中国，月星的规模在全国已名列前茅，按公司一些领导的说法：“什么也不要干，只要让流水线流着，流出来的就是大把大把的钱。”而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，近些年已悄然退出市场。丁佐宏“自杀”的念头缘于美国之行。1993年的那个秋日，丁佐宏来到美国高点家具展览中心，这是世界上最大的长年举办的家具展览中心，70多万平方米的展厅内，汇聚了世界各地的名品家具。但这里没有一件中国内地的家具，当然也没有聚酯家具，整个展厅中只有实木家具。,.,44,案例分析题,丁佐宏惟一的感觉，便是宾至如归。“我有归家感觉：家具的家，家具回归大自然的家。”在国外，家具作为一个产业已存在了一百多年，而且在这一百多年中，它并没有迷失方向，实木家具始终是家具业的主旋律。“中国流行的聚酯类家具，是对家具产业的一种反动。国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。”瞄准星级酒店谁在这个时候抢先一步，谁就能在未来占尽先机，丁佐宏心急如焚。做实木家具，首先要找一个突破口。丁佐宏看准了酒店家具，这是一个令人陌生的领域，也是一个容易接受实木家具的巨大市场，多年来，我国高等级酒店家具全部依赖进口。丁佐宏研究了国内外许多五星级酒店的家具，他认为，酒店家具在工艺、技术方面要求很高，但款式设计、艺术品味的要求却是由酒店确定的，所以，门槛虽高但并不难进。丁佐宏当年曾是当地有名的“小木匠”，他又在全国媒体刊登广告，引进一批高级木工技术人才，同时，从美国、日本、韩国等地购进生产设备，装备起了一条全新生产线。月星酒店家具投入生产的当年，即参加南京希尔顿大酒店的招标，无论其材质、款式还是工艺，完全可以与来自美国等地的竞标对手相媲美，但月星的报价只有竞标对手的一半！月星竞标成功了！自此，月星酒店家具一路过关斩将，依靠优质、低价，占据全国五星级酒店家具一半以上的份额，尤其掠下全国各大中城市绝大部分标志性大酒店的家具城池。进军西班牙酒店家具成功后，丁佐宏腾出一只手生产家用实木家具。我国传统家具样式繁多，而国际上流派