销售团队建设与管理PPT课件

销售团队建设与管理,1,主讲：周捷2015.12,2,培训师：周捷,美国培训与发展协会（ASTD）认证培训师中国职业经理人认证中心高级讲师劳动社会保障部认证高级培训师发改委培训中心特聘讲师人民银行培训学院特聘讲师复旦大学、浙江大学等院校金融研修班合作专家,课程概要,第一部分:如何打造高绩效销售团队第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法第三部分:如何做对事之销售人员管控技法第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法第五部分:如何留住心之销售人员激励技法,3,4,课堂共识,手机请调到震动尊重其他学员发言参与越多收获越多,课前思考,我们在销售团队管理中有哪些难点问题？,5,第一部分:如何打造高绩效销售团队,销售队伍通病,7,营销队伍,鸡肋充斥,好人招不来能人留不住,业绩动荡难测,带着客户跑,销售动作混乱,懒散疲惫,病症原因,8,针对销售队伍的管理体系设计不当,针对销售人员的培训、考核、激励不足,针对销售活动的管理控制不够,针对销售队伍的管理体系设计不当,针对销售活动的管理控制不够,不同的销售模式,9,针对公司客户或个人高端客户,针对个人普通客户,效能型,效率型,不同的销售模式,10,.,销售团队的系统规划,市场划分,薪酬考核,人员配置,内部组织,梳理流程,设计目标,如何建设销售团队,12,管理“效率型”团队的侧重点,注重整体过程注重细节固化注重创造强势激励的氛围注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）,13,管理“效能型”团队的侧重点,注重销售过程中的关键环节注重激发个性能力和创造力注重团队销售的整体配合注重长线和稳定的管理方式,14,第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法,讨论,我们的投资顾问需要怎样的素质与能力？,16,规范的面试流程,1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3、介绍此次招聘的基本程序；4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)；5、介绍招聘职位的主要职责；6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7、提问（结构化面试-五类面试问题的使用）；8、最后留出时间让候选人提问；9、说明何时通知候选人的最终面试结果；10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,17,18,面试销售人员的六大误区自我陶醉强势扭转依赖培训以貌取人光环效应饥不择食,面试甄选的六个维度,1、Knowledge知识2、Skill技能3、Achievement业绩经验4、Personality个性特质5、Motivation动机6、Value价值观,19,面试甄选的五类问题,背景性题目意愿性题目情境性题目压力性题目行为性题目,20,面试案例分析,招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。,21,一、背景性的问题,请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？您在公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。,22,二、意愿性的问题,您为什么离开现在的公司？（追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。,23,三、情景性的问题,客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。,24,四、压力性的问题,您在公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？（追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。,25,五、行为性的问题,能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？（追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。,26,STAR行为面试法,27,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,避免无效提问的方法,多问行为，少问观点；多问过去，少问将来。,28,过去的行为是未来行为的最好预言。莫奈尔,面试观察重点-非语言信号,29,面试甄选的常用测试方法,角色扮演法案例分析法团队活动法心理测评法,30,31,自我中心,心高气傲曾经辉煌,念念不忘闯荡江湖,历经苍桑内心压抑,行为反常经验甚少,劲头甚高价值紊乱,缺乏诚信,哪些销售人员不能用？,第三部分:如何做对事之销售人员管控技法,33,“市场产品”财务目标的确定1、分析以往区域或客户群的组分贡献2、预测未来的区域或客户群市场变化量（增量或减量）3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场,制定营销目标,34,Specific具体的Measurable可衡量的Agreed可接受的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,目标设定的SMART原则,35,目标设定的七个步骤,36,目标设定的关键点与下属达成共识有理有据（凭数字说话）,37,练习第一季度需完成公募基金和私募基金各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。,.,38,销售队伍日常活动,管理表单,销售例会,述职谈话,随访观察,销售团队的过程管理,管理表单设计要点:,简单明了承前启后节点控制便于核查发现问题常用管理表单:1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志2、市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户档案表,销售漏斗表,39,销售团队的过程管理,常用管理表单,销售管理表格,过程控制类表单,市场信息类表格,季工作计划表,月工作计划表,周工作计划表,工作日志,竞争对手信息表,客户档案表,销售推进（漏斗）表,早例会,收集信息、群体激励,夕例会,收集信息、解决问题,周例会,解决问题、警示强调、培训研讨,月、季例会,解决问题、警示强调,半年、年度例会,表彰先进、解决问题、培训研讨,专项例会,解决问题、培训研讨,销售例会的目标:,销售团队的过程管理,销售例会要点:会前有准备会中不跑偏主题控制,时间控制,批评控制会后有纪要,42,销售团队的过程管理,随访观察要点:以销售人员为中心注意销售动作细节观察不要急于指点注意客户反应等细节必要时可单独出访,43,销售团队的过程管理,述职谈话不能放过的五个问题:,工作计划的完成情况和原因现有客户群和销售的推进状况竞争对手的最新动态下一步的工作计划和改进计划困扰销售人员的问题,44,销售团队的过程管理,“效能型”销售队伍的管理侧重,“效率型”销售队伍的管理侧重,角色扮演,测试您的生存能力！,47,48,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险,实现目标在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,责任是一只猴子,猴子管理法,案例讨论,客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。1、您认为该现象主要是什么原因？2、您有何解决良策？,49,50,猴子管理法,自己的猴子自己负责，给思路多过给方法！,要点：猴子在下属肩上,所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,51,要点：猴子在下属肩上,员工工作主动性的5个级别：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，等到回答再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理法,52,检查与辅导,1、明确问题“我想和你谈一下问题”2、询问员工的想法“关于这个问题你认为主要是什么原因？”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的检查,猴子管理法,53,猴子管理法,管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要,如果你想要制造权力，凡事超越他们，,如果你要的是业绩，让他们超越你。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法,55,员工绩效方程式,绩效方程式=知愿能行,培训的三种方式,Education（教育）Training（训练）Learning（学习）,56,知识技能态度,教育方式：培训“知识”,“教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流。必须以考试方式来强化结果。,57,训练方式：培训“技能”,“训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例。要反复演练。,58,学习方式：培训“态度”,“培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。不过多讲解，员工自主学习的模式。员工自我改进、自我感悟。经理要以身作则，给员工表率作用。,59,销售主管培养下属主要方式,根据下属的绩效表现,提供针对性培训；给下属布置明确的工作任务：5W2H；OJTonthejobtraining工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为下属的专业教练。,60,培训相关工作重要性调查,61,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,倾听下属的职业发展目标.根据下属的绩效表现,找出需要加强的培训项目.培训前进行关于培训项目的沟通.培训后倾听他们的体会,协助下属制定目标和行动计划.检查目标的完成情况和绩效情况.发现问题及时辅导(OJT).鼓励下属间进行交流分享.,62,销售主管的培训相关工作,63,人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结,案例：如何迎新人,随岗辅导的天龙八步,1、观察诊断2、还原行为3、询问起因4、分析后果5、展示建议6、说明原因7、分解指导8、练习固化,64,65,公司为应对市场的剧烈变化，对现有工作程序和方法做出调整,因此制定了一系列方案,方案公布并实施一个月以后,还是有大部分员工的做事方式老是按照他们过去的工作方式.怎样做才能使员工心服口服的改变老的工作方式?按几个步骤来做会更有效?,案例讨论,66,1、观察员工工作中的困难；2、一段时间后询问工作进展情况；3、对员工面临的困难表示关注,然后和他们一起研究解决问题的方法,适时的引导到新的方案；4、双方共同选择一种都能接受的方法；5、询问按这方法做,需要提供哪些帮助；6、实施新方法后,关注进展情况。,参考意见:,67,教练的角色,镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况,指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标,催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好,“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。”-李世民,68,德鲁克公式,教练做减法排除干扰教练做加法激发潜力,Ppi表现潜力干扰PerformancePotentialInterference,69,厘清目标,反映真相,心态迁善,行动计划,教练的四个步骤,70,消除干扰的区分技巧,区分真相、事实、演绎,71,区分练习,第五部分:如何留住心之销售人员激励技法,73,74,1、门往那里开、人往那里走！2、评价体系3、绩效改善体系以目标为导向设定绩效考核指标：人们不会做你希望的，只会做你检查的！“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳,绩效考核的意义,75,绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标,绩效执行3.计划跟进与调整4.辅导,绩效评估（考核）5.绩效评定（打分）6.绩效反馈（面谈）7.绩效改进计划,结果应用8.激励9.学习与发展,绩效考核VS绩效管理,绩效考核方法比较,76,.,关键绩效指标KPI的设定,原则：数量较少（80/20法则），权重突出，动态调整方法：树状图法,77,78,营销人员考核指标:财务类指标市场类指标管理动作指标,销售团队的考核,管理动作指标,考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作,79,80,实施考核的“六步法”,1、绩效目标设立2、记录日常表现3、业绩跟踪辅导4、考核公正评分5、绩效反馈面谈6、实施改进计划,案例讨论,以下绩效面谈过程中，您认为该经理有哪些明显的不妥之处？,81,我的文档绩效面谈案例.doc,考核与薪酬,82,.,市场策略与考核薪酬,83,闪电战,阵地战,游击战,攻坚战,短期利润,大片空白,长期占有,密集竞争,市场策略与考核薪酬,84,.,85,Maslow马斯洛需求层次理论1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959,激励的理论基础,86,双因素理论要点,工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。,87,88,营销人员成长过程中的四阶段,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,工作动力,时间,89,恐惧感,挫折感,不自信,急