【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇

基于工作的薪酬制度,第一节工作薪酬制度的内涵,定义为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？职务体系是企业业务运作的最根本逻辑职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强,以工作贡献定薪酬,企业总体薪酬如何确定？,部门工作的重要性如何确定？,不同员工（岗位）的重要性如何确定？,工作是什么？不同岗位必须体现不同的薪酬价值不同是可以被量化的不同如何判断工作的重要性？组织内部的薪酬因子评价市场调查,第二节工作分析,工作具体的内容及其要求工作分析岗位说明书,工作是什么？,由谁来做？人员与岗位的配置技能与能力薪酬绩效薪酬,第二节工作分析,相关概念举例,系统模型P58,第二节工作分析,具体步骤准备阶段调查阶段职位职责；业绩标准；工作关系使用设备；工作流程；相关技术任职人员要求；其他特殊情况分析阶段归纳对比分析以岗位为对象，消除任职者影响根据实际情况，消除理想状态完成阶段,第二节工作分析,工作说明书=工作描述+工作规范（what+how）工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有基本工作信息的资料集合。业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡献度风险表述：工作关系、使用设备、工作环境是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假,第二节工作分析,工作分析方法资料分析法访谈法观察法问卷法关键事件记录法写实分析法,工作分析的定义,工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及从事该工作所需知识和基本技能的过程。,9,3.对工作分析内涵的理解,10,分解的过程,整合与梳理,工作分析与人力资源管理,11,转化成,产生,验证有效性,转化成,工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件,人员素质知识、技能、能力、个性特征等,关键绩效指标绩效评估、绩效改进好提升,选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等,任职资格,岗位描述,工作分析的内容,12,1.岗位基本资料,13,3.岗位任职要求,14,15,资料分析法岗位分析问卷法关键事件法观察法访谈法问卷调查法工作日志法,一、结构化分析法,16,1.资料分析法,17,通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方法。,资料分析法的优缺点,18,2.岗位分析问卷法（PAQ）,PAQ法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构化的、定量的工作分析法。,19,PAQ问卷法工作要素的分类,2008年春,20,3.关键事件法（CIT）,21,二、非结构化分析法,22,1.观察法,被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来；观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。,1.观察法,24,记录,分析总结,观察的逻辑是什么？,动作顺序分析；动作强度分析动作时间分析；动作连续性分析动作环境分析,观察法的优缺点,25,观察法的前提,26,观察法程序,27,2.访谈法,28,访谈法优缺点,29,访谈内容,30,重点把握员工对自身目前担任该工作的认知；以及工作的风险性、信息对称性,访谈的典型提问方式,2008年春,31,3.问卷调查法,32,问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信息的方法。,问卷调查法的优缺点,33,34,35,4.工作日志法,工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序，对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。,36,工作日志法的优缺点,37,四种调查方法的特点总结,2008年春,38,操作人员,管理人员,行政人员,科研人员,39,工作分析实施概述工作分析的计划准备工作分析的调查与分析工作分析结果与反馈,工作分析的七个标准,40,一、工作分析实施概述,41,1、工作分析实施的时机,42,2、工作分析信息的收集者,43,实施工作分析的基本流程,44,二、工作分析的计划准备,45,1、明确工作分析目的和侧重点,2008年春,46,2、建立工作分析小组,2008年春,47,3、确定信息来源与收集方法,2008年春,48,三、工作分析的调查与分析,2008年春,49,1、工作调查的主要内容,2008年春,50,2、工作信息分析,2008年春,51,四、工作分析结果与反馈,2008年春,52,1、形成岗位说明书,2008年春,53,2、工作分析结果的应用与反馈,2008年春,54,小组作业,作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗位描述。对象：1.保安2.宿舍区物业、教学区物业3.环卫4.食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个）5.辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理）访谈要求：1.访谈必须涉及以上5类人员（每类至少两个）；2.访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上5类人员的5份岗位职责说明书；3.分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。4.实施时间：90分钟；采访人物、路线自定5.小组报告完成时间：1周；提交形式：（5份岗位职责说明书+5份访谈提纲+5份访谈记录）/每小组，电子版+打印版，注明班别、组别、成员。,第三节工作评价：确定定薪因子,职位排序法依赖“整体价值共识”简单、绝对排序适用小规模公司职位分类法依据工作类型或业务范畴划分大类大类间的重要性排序可参照“职位排序法”大类项下划分等级选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级适用于大规模企业且岗位繁多,第三节工作评价,因素比较法用标准的定薪因子分解企业的各种岗位参考市场行情和专家咨询基于外在信息的定量方法市场薪酬水平如何划分定薪因子？如何确定标杆岗位A、B、C（高、中、低）如何将标杆岗位与市场水平对应？,第三节工作评价,要素计点法是因素比较法的细化，更为详细的定量方法定薪要素的确定专家意见主管人员的意见岗位人员的意见要素等级的确定等级的数量、定义权重的设置？定距而非定比对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素,第三节工作评价,岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分三种类型的岗位：上山、平路、下山,第三节工作评价：总结,岗位说明书是工作评价的基础，其包含了工作评价的各种要素，提供的评价的全面信息,工作分析中的专家、其他人员的主观偏见难以避免,五个方法是逐渐细化，逐渐追求定量、精确、避免主观偏差不断进步,要在企业规模、时间要求、经费预算、技术支持等前提下考虑方法的采用,适用于基本工资相对固定的薪酬制度,第四节工作薪酬制度的建立与实施,对企业所有岗位进行梳理工作分析可以把所有职位按定