宇通人力资源管理问题诊断

宇通人力资源管理问题诊断,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,1.1项目目标回顾,项目的核心目标是：根据宇通公司的组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式靠近，为提升企业的持续发展能力打基础,项目核心工作内容包括:人力资源管理现状分析持续改善-动态策略库管理机制建立岗位说明书体系和岗位评估体系建立薪酬体系设计绩效考核体系设计,1.2项目进程,方案汇报,初步方案设计与沟通,现场调研人员访谈,项目沟通项目启动,主要活动,10.12.12项目需求沟通博思智联提交项目建议书签订项目协议项目启动,12.1312.26宇通客车资料整理和研究管理访谈高层研讨会议车间现场调研,12.211.10分析总结公司现状和问题撰写管理诊断报告管理诊断报告沟通,1.11管理诊断报告汇报,工作成果,时间,访谈资料文件资料,持续改善策略库管理诊断初步方案,项目协议书项目执行计划,1.3访谈人员统计,1.3访谈人员统计,注:高层管理人员未列入其中,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,2.1行业竞争者销量对比,数据来源：宇通近三年情况按理说成车出库检验后就可以直接交给客户了，但现在交车部都快成维修部了，几乎每辆车都会有些质量问题；每天都会缺料，这事最让我头疼；要解决上道工序遗留问题，必须逐级上报，从班组长到助理、主任，由他们和上道工序车间的各级负责人协调；有两个月天天加班，日常生产总像在救急；车间并不都是按生产线划分的，管理不方便,问题提要：延期交车成车质量问题多缺料严重沟通环节多，管理层级多加班频繁组织结构设置,3.2.4生产环节问题分析,问题呈现：特改单和技改单太多，每天至少十多份；有些技术通知单下达模糊，技术人员指导不到位，工艺返工造成的质量损失占我们车间质量损失的70-80%；有的设计不合理，操作难度大或无法操作，反映了两个月了，还是老样子，工人操作时不得得不作小改动，改了不仅没钱，改得不好还要扣钱；成本超了会直接扣在班组头上，但节约了对个人基本没有什么奖励；临时工没有技能工资和福利，在绩效工资部分只有很少一部分人和正式工的车头钱是一样的；车间的工资总额是由车头数、工时和定员决定的，但我不知道工时和定员是怎么定的；,问题提要：特改多，技改多，技术部门对车间支持不够绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不同酬定员和工时的确定缺乏明确依据,3.2.4生产环节问题分析,延期交车生产处室多头计划，统一协调性不够，生产各环节不能紧密衔接生产管理整体控制不足，生产排程不够合理成车质量问题多工艺和质量把关部门标准不明确，检验不严格生产各环节质量把关不严，缺乏有效的相邻工序间质量检验监督激励机制缺料严重库存管理制度不完善，执行能力不足MRPII的作用没有得到充分发挥各相关部门统一协调性不够沟通环节多，层次多，效率低车间内部管理人员权责划分不明确管理层级过过，影响管理效率,3.2.4生产环节问题分析,加班频繁生产排程不尽合理技术部门支持力度不够，公司对员工的技能培训不足组织结构设置组织结构设置未充分考虑业务流程特改多，技改多，技术部门支持不够技术部门与生产一线的信息沟通不充分，技术问题解决不彻底试制阶段未完全发挥其真正作用，批量生产后反映出的技术和质量问题多绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少，同工不同酬绩效管理体系设计不能体现改善和激励作用用人机制滞后，不能形成多劳多得、奖优惩劣的的平等竞争的氛围工时和定员的确定缺乏明确依据成本核算粗放，不能真正反映车间各工序成本构成,3.2.5直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅部门间沟通环节过多；工作推诿扯皮；动态生产管理机制不灵活；沟通环节多，管理层级多特改多，技改多，技术部门对车间支持不够研发质量较低，数量多，精品少；上线产品的技术和质量问题仍然很多；生产供应非常被动；缺料严重加班频繁,问题类别流程流程关键点控制不足流程繁琐,3.2.5直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅工作推诿扯皮；组织结构设置未充分考虑业务流程；小团体思想影响整体利益；特改多，技改多，技术部门对车间支持不够产品推广方式比较单一成车质量问题多库存物资管理存在问题数量与质量产生矛盾时，往往忽视质量；销售预测准确性精度低研发质量较低，数量多，精品少；上线产品的技术和质量问题仍然很多；延期交车,问题类别组织结构设计组织结构设计不完善职责界定不明确职责履行不到位,3.2.5直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：销售人员以及销售支持人员的绩效和薪酬管理模式有待完善考核模式不健全；薪酬体系缺乏合理的设计；绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不同酬岗位价值缺乏合理评定；考核标准不明确。定员和工时的确定缺乏明确依据销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提高加班频繁,问题类别人力资源定岗、定编不规范岗位评估不规范绩效目标不明确绩效管理不规范薪酬体系不完善,3.2.5直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：动态生产管理机制不灵活；研发质量较低，数量多，精品少；部门间横向沟通不顺畅信息系统建设水平不足缺料严重信息传递沟通不顺畅,问题类别保障机制技术创新机制不健全管理创新机制不健全信息管理系统建设水平不足,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.3.1员工满意度调研结果分析,问卷调查工具组织满意度问卷问卷维度总体满意度组织效能满意度薪酬管理满意度绩效管理满意度培训与职业发展企业文化建设取样方法抽样调研各层组织设计级人员、各部门人员,调研工具与方法：,3.3.1员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1员工满意度调研结果分析,满意度调研中发现，除个别项目外，各层级、各类别人员对公司各项管理事物的满意度评价结果趋近，差异不大注：计分方式为5点量表计分1（高满意度）2.5（中等满意度）5（低满意度）,3.3.1员工满意度调研结果分析,3.3.1员工满意度调研结果分析,3.3.1员工满意度调研结果分析,总体满意度反映的是员工对公司管理现状的综合满意程度员工对公司的总体满意度评价处于中等偏上水平（2.02）总体满意度主要表现：低学历员工的总体满意度较高学历者更高（1.962.20）员工对公司的忠诚度较高（1.71）员工对公司的未来发展充满信心（1.78）员工与其他公司相比，对本公司的满意度较高（1.90）,总体满意度：,3.3.1员工满意度调研结果分析,组织效能满意度：,3.3.1员工满意度调研结果分析,绩效管理满意度反映的是员工对公司绩效管理方面的评价员工对公司绩效管理现状的满意度评价处于中等水平（2.24），员工对绩效管理的评价体现出两方面主要结论：员工对实施绩效管理和考核的接受程度较高，92%的员工明确提出希望对其个人的工作业绩进行考核员工对考核操作方法及其效果的认可度较低，59%的员工认为现行的考核办法无助于或很少有助于个人工作业绩的提高,绩效管理满意度：,3.3.1员工满意度调研结果分析,员工对公司薪酬管理现状的满意度评价相对较低（2.85），核心的评价表现为：低年龄员工对薪酬的满意度在各项指标上均明显低于高年龄员工基层员工的薪酬满意度（3.10）明显低于基层管理人员（2.76）和中层管理人员的满意度（2.27）员工普遍接受并且希望将其薪酬待遇与工作业绩挂钩（1.90）薪酬的内部公平感很低（3.49），同时近半数的员工认为自己所得报酬低于自己的付出（51.5%）员工认为薪酬的外部竞争力相对不足（2.77），但87%的员工认为是可接受的。,薪酬管理满意度：,3.3.1员工满意度调研结果分析,员工对公司的培训工作及由此带来的个人发展的满意度评价处于中等水平（2.53），典型的评价表现为：在培训机会方面，公司为员工提供的培训学习机会较多（2.34），但员工对参加公司各类培训的愿望并不强（4.47）在培训效果方面，近半数的员工（51%）认为培训内容与实际工作的相关程度不大，表明培训的针对性有待提高,培训发展满意度：,3.3.1员工满意度调研结果分析,员工对公司企业文化建设的满意度评价处于中等水平（2.59），典型的评价表现为：员工对企业文化建设的必要性认同度较高（1.67），但对公司文化的认同度仅处于中等偏上状态（2.28）企业文化在员工实际工作行为中的体现程度相对不足（3.00）员工普遍感觉工作中的压力和负担过重（3.74）,企业文化建设满意度：,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,根据满意度问卷调研结果、核心业务流程分析、直接增值环节问题汇总分析，宇通客车目前的人力资源管理问题主要体现于以下几方面：,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,用人机制方面：,用人机制缺乏有效的管理方法保证管理人员竞聘上岗工作缺乏系统规划和设计对员工的岗位轮换、变化等动态管理工作不够重视企业所需人才的招聘、引进和选拔评价机制尚未健全多种用人机制并存，但管理力度不够多种用人机制并存，存在局部的人员管理混乱各类人员的身份界限没有完全打破,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,组织结构、岗位设置与岗位评估方面：,以业务流程为基础进行组织结构设计的思路没有得到充分体现定岗工作不完善部分部门的岗位设置不清晰定编人员编制确定缺乏系统化依据和体系部门职责、岗位职责界定不清各部门的工作分析基础参差不齐职位评估工作不规范缺乏系统的岗位评估程序、方法和工具对各部门的评估工作缺乏指导对各部门的岗位评估结果缺乏汇总分析和横向对比,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,绩效管理方面：,部门绩效管理：部门关键业绩指标（KPI）的设定还不足以充分反映公司的经营战略，绩效管理对经营战略的促进保障作用没有充分体现在部门职责不够明确的情况下，很难确定部门的KPI，同时也缺乏对部门KPI设定的系统性考虑公司现行的部门绩效管理方式不清晰、绩效考核结果的使用效果不理想,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,绩效管理方面：,个人绩效管理：各部门的员工绩效管理方式缺乏一致性绩效评价方式、评价关系缺乏系统设计多数部门不正式公布考核结果，透明度低，对员工的绩效改善促进不大多数部门不进行绩效考核结果的沟通工作末位淘汰制度的运用尚不理想,3.3.2人力资源管理问题汇总分析,薪酬管理方面：,关键控制环节的人为作用突出，整体性、系统性不足车间薪酬总额确定的方式有待改进车间定员数、单车人力成本、工时确定均不严格薪酬的激励作用不明显中层的年薪没有区分年薪制对骨干技术人员的实际激励意义不大高、中、基层薪酬差距不充分薪酬的内部公平不足薪酬对公司鼓励的行为的激励和推动性不足同工不同酬,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.4管理问题漏斗,流程设置与规划问题,组织设计、职责界定与履行问题,人力资源管理问题,管理保障机制,创新机制发展问题,管理/技术创新机制未形成,信息沟通传递效率低,信息管理问题,解决怎么做工作的问题,解决由谁来做工作的问题,解决怎样才能做好的问题,3.5管理问题定位,流程优化,用人机制,创新机制,信息管理,组织优化,薪酬管理,绩效管理,岗位评估,工作分析,本项目所涉及问题,3.5管理问题定位,本项目所涉及问题,流程优化,用人机制,创新机制,信息管理,组织优化,薪酬管理,绩效管理,岗位评估,工作分析,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1核心业务流程分析3.2直接增值环节问题分析3.3人力资源管理现状分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,4.1人力资源管理问题解决原则,强化人力资源管理在企业管理中的作用和地位，使其由人事管理模式向人力资源管理模式转变对员工进行人力资源管理理念的培训和宣导建立人力资源管理问题的持续改善机制，实现对问题的逐步解决加强岗位管理：定岗、定编、定责强化对各部门的目标管理尽可能设定量化的绩效指标、加强对绩效指标的跟踪、记录合理考虑绩效与薪酬之间的相关、强化薪酬的激励作用,4.2下阶段项目工作操作思路,工作分析工作操作思路：,工作目标：形成宇通公司的职位说明书体系明确部门职能、岗位职责、权限关系、任职标准操作思路：以现阶段形成的职能说明书和职位说明书初稿为工作基础博思智联公司从技术角度对说明书撰写质量进行把握宇通公司各级管理人员从内容角度对说明书撰写质量进行把握时间计划：本月中下旬完成工作分析工作,4.2下阶段项目工作操作思路,岗位评估工作操作思路：,工作目标：形成宇通公司