波士顿咨询-中国移动人力资源战略(精品)

中国移动（香港）有限公司人力资源战略ShanghaiFebruary15,200X,THEBOSTONCONSULTINGGROUP波士顿咨询团,中国移动用户将面临新商业挑战，为人力资源带来主要启示,即将到来的商业挑战,对市场，销售和福利的重视要求策略顾客关系管理和服务日益重要发展伙伴关系和创造新商机对技术能力的要求压力越来越大对总体花费和生产力的要求压力越来越大对追求商业利益的高级管理，团队合作的需求,人力资源启示,创造有新技术和才能的新的工作组群在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有清晰的认识了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工需要新的组织机构和程序对现存劳动力在生产力，换工作的定义和缩减开支方面的启示人力资源的新战略角色和所需的人类资源潜在能力,五个市场因素将挑战人力资源策略向前发展,业绩管理,要求定义,招聘就业,员工发展,领导&文化,世贸组织,竞争,技术,商业迁徙,顾客服务,影响组织的外部因素,波士顿咨询团人力资源策略结构图,BCG人力资源结构图把外部市场因素和内部组织要求联系起来,2,1,5,4,3,波士顿咨询团有完整的人力资源战略体制可适用于中国移动事业建议小结,波士顿咨询方法激发个人人力资源价值杠杆把战略转化为资历要求并且集中于员工职务的重新组合持续调整人力资源计划以符合战略和商业需求利用组织，文化和交流作为平台来加强人力资源工具的效果建立人力资源部门作为该行业的商业伙伴激发个人人力资源杠杆带来重要的结果把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上要对工作表现优异的员工保持吸引力避免在人力资源上作没有经济利益的投资把人力资源管理和该行业紧密联系起来通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果,商业利益需要必然驱动人力资源管理,商业策略,竞争力和市场价值的提高,人力资源核心程序,业绩管理业绩评定评价程序薪酬激励,要求定义规模工作描述外包,甄选和配置招聘配置调动,员工发展工作等级职业规划系列计划培训,领导&文化,.将系统程序贯彻到底人力资源计划过程,对工作内容的影响,人头计划,商业目标对组织机构有什么影响？,商业目标是什么？,规定的目标/下到工作内容的一致认同的目标,工作描述,评价,关于数量的人力资源计划,人力资源对其它部门的审查,新生的消失的职位退休调职终止资源管理,关于质量的人力资源计划,目标团体需要达到哪些要求职业的个人的怎样发展这些要求,实际的vs.计划的比较,现在和降临的要求在多大程度上相交？员工职位追踪新员工,潜能评价,后续计划,标准：Recruitment招募evaluation/评价Assessment评估,评价和评估结果,谁有潜力哪个职位（部门内、跨部门）何时还有哪些要求没达到？需要什么措施潜在候选人的职业意向（职业面试）,Consequences结果,目标群体个别发展计划招募程序,Controllingtheexecutionofagreedconsequences控制受认同结果的执行,招聘,发展措施,薪酬,步骤1：招募定义,Leadership&culture,使劳动力计划符合战略要求工作类别每一工作类别规模每一工作类别需要的技术，行为，能力正在进行的考察和拉齐资历是至关重要的,甄选和安置招聘安置调动,PerformancemanagementPerformancemeasurementAppraisalprogramCompensationIncentives,要求定义规模工作描述外购,员工发展工作定级职业规划管理系列规划培训,在人力资源管理中，使资历符合战略要求是最基本的任务,1.该计划的实施对现在和未来的战略提出什么资历要求？2.尤其与你的主要竞争对手相比，你的员工现在有哪些能力突出？3.你知道在你的员工资历中哪些差距是至关重要的？4.你在采用恰当的措施来缩短员工资历上的差距吗？,挑战：相匹配的战略要求,现行要求,现行资历,资历常量,未来要求,战略重祖,工作类别,关键问题,工作类别的划分及优先顺序劳动力计划的关键部分,公司界限每个方块代表一个工作群,工作分类,内部组织,外部劳动力来源,管理人员,工程师,技术员,接线员,客户代表,服务代表,办事员,R&D研究与发展,工程,经营,销售,顾客服务,承包人,临时雇员,技能要求定义是进一步人力资源行动的基础,性格品格,领导能力,学习能力热心诚实正直压力管理,目标设定解决问题资源管理楷模榜样,招聘,选拔,评估,发展,（被解雇后的）新职介绍,社会技能,交际能力,乐观的现实主义,专业技能,产品知识,销售知识,市场知识,企业家能力,技术要求,STEP2:SOURCINGANDPLACEMENT步骤2：甄选和安置,要求定义Sizing规模工作描述外包,劳动力计划和职工安置过程导致招聘需要招聘应考虑所有可能的渠道/方法内部可能是重要的人才来源Recruitingprocesscanberefinedtomatchupwithbestpractice与最佳实践相匹配使招聘过程日甄完善,甄选和安置招聘安置调职,领导&文化,工作表现管理工作表现衡量评估计划薪酬激励,员工发展Jobgrading工作定级职业规划管理连续计划培训,标准的职员补充过程是关键的,特点,年内的标准过程,以战略为基础的职员补充过程自下而上和自上而下的过程对有极大潜能的职员补充是重要的议题对人才的鼓励高度交流互动过程应该考虑在内的决定预算人才工业技术,部分1：战略,部分3：启动计划,部分4遵守,部分2：组织/职员补充,人力资源远景：吸引，发展和留住最佳的多种多样的全球人才,职员补充过程可能导致招募需要,Source:InterviewsatGE,招聘应考虑所有可能的渠道,人力资源考察覆盖的可能候选人?,招聘渠道Recruitmentchannels,招聘渠道Recruitmentchannels,内部招聘Internalrecruitment,外部招聘Externalrecruitment,ResultsoftheHRReview人力资源考察结果(successorplanningundrecruitmentdecisions)后续计划和招聘决定,内部职位空缺列表Internalvacancylist,Yes,No,HRReviewresultsforowndivision对自己部门的人力资源考察结果,Owninformalevaluationofpotential对可能性的评估l,HRReviewresultsforotherdivisions对其他部门人力资源考察结果,Discussionofpotentialwithotherdivisions同其他部门的可能性讨论,工作招聘广告劳务办公室教育机构猎头大学实习,Doctorates博士学位Foundations基金Jobexchanges工作交换推荐临时工的招聘,选择过程Selectionprocess,方法文件筛选/申请表面试AC认证中心Workshops研讨会Presentations表达表现Samplework样品工作Tests测试,涉及到的人生产线主管人力资源部门同事外部人员,Aids辅助工具Criterialists标准列表Interviewguides面试指导Observationsheets观察表,选择样本,招聘市场概念,Internalresourceshastobegivenafairchance内部资源应给予公平的机会,招聘过程中犯的错误和最佳实践,典型取舍Typicaltrade-offs,Typicaltraps典型陷阱,Bestpractice最佳实践,目标Goal,马上补充工作空缺职位还是花时间找到最佳人选,Missidentifyingthecriticalpositions没有识别关键职位雇用第一个最佳人选而不是等待最合适人选,在数量和质量上提供所需员工来满足长期和远期商业目标,资源Resources,在招聘录用选择过程中任用恰当的人来负责还是在面试上花很少的时间,存在太多和不称职的面试官，以至于不能达成最终决定,那些对本行业管理负责的人应负责招聘和录用人力资源部提供支持,Process过程,大规模筛选还是对时间和经费有限制Awakentoohighexpectationsvs.beingtoohonest激发过高的期望还是太诚实Themosthighlyqualifiedapplicantvs.theonethatfitsbest超符合标准的人选还是最恰当的人选,Overestimateexternalapplicants,underestimateinternalapplicants过高估计外来应聘者，过低估计内部应聘者Wrongexpectationsleadtothepersonleavingagainsoon错误的期望值导致雇员很快又离开Neglectfollow-upafteroffer忽视后续工作,内部应聘者拥有平等的机会Applicantsaregivenenoughinfor-mationtoknowwhethertoenterorexittheprocess应告知应聘者足够的信息来使之判断是继续应聘还是中途放弃Applicantsarenotselectedonthebasisofonlyexperienceandqualifications,butalsoonthebasisoftheirfit不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者，而是根据其是否是“合适”的人选整个过程是经过优化的精心安排的,人力资源体制的整体协调,花很多的时间选择员工，却花很少的时间培训,候选人没有被充分的奖励或培训,员工的选择与计划、培训联系在一起.,Evaluation评估,Timespentonevaluationvs.Value把时间花在评估上还是价值上,Highlevelsofinvestmentnotchecked不对高投资进行核查,定期核查招聘的成功与否,Source:BCGanalyses,STEP3:PERFORMANCEMEASUREMENT步骤3：业绩考核,人员甄选和配置招聘配置调职,要求定义规模工作描述外包,领导&文化,业绩考核定期业绩考核制度就绪年度评价，年中考核360反馈业绩标准根据下列因素而不同商业目标，预设目标技术把工资与业绩挂钩薪酬/激励薪酬激励模式根据下列标准而不同：谁是合格的奖励的基础；部分，组合，目标设定,业绩管理业绩评定评估计划薪酬激励,员工发展Jobgrading工作定级职业规划管理系列计划培训,定期业绩考核体制需要就绪,自我评价,主管评价,年度职业发展讨论(1),每个员工对自己是否胜任进行评价,主管对员工是否称职进行评价,对现在的合格标准进行讨论，然后与现在和将来的目标进行比较来确立发展需要。,(1)Appropriatealsotousethisoccasiontodiscussobjectives/resultsotherthanthoserelatedtocompetencies(2)Shouldagreementnotbepossible,twodifferentscoresarerecorded,业绩考核的最佳实践和反馈,Objectives目标,Resources资源,Goalsetting设定目标,Performancefeedback业绩反馈,Evaluation评估,Bestpractices最佳实践,商业目标驱动业绩考核和反馈体系-Ultimatelystakeholdervaluecreation,Systemisownedanddrivenbylinemanagement体制由行业管理所拥有和驱动-HRfunctionsupportswithtraining,guidelines,andtools人力资源以培训，指导，和工具来予以支持,目标应和员工各自的利益相结合，目标需要适合每个个体目标对员工来说应是可衡量的，可控制的-需要为每个员工确认几个有意义的目标目标需要在结果和行为定向之间折中把自上而下和自下而上的过程结合起来确保有效性communicationandtranslationofbusinessgoals商业目标的交流和转化Writtenperformancecontractspecifiesafewcriticalgoalstobeusedinformalperformanceappraisal书面履行合同要详细规定几个关键性目标用在正式业绩评估上,每个员工至少一年年接受一次正式的业绩考核反馈应该及时进行，着眼于教导培训，而不是控制主管负责征集各方反馈(达到360)-self-assessment,supervisor,highersupervisor,subordinates,peers,externalandinternalcustomers自评，主管，高级主管，下级，同事，外部和内部顾客Noforcedrankingofemployees不强制性划分员工级别,Monitoringofsystemquality,cost,andimpact(surveys,audits)监控体制质量，花费，和影响（调查，审计）-systemattracts,motivates,andretainsbetterperformance制度吸引。促进和保留更好的工作表现-systemiskeptsimpleanduser-friendlytominimisefullcosts要保持体制简单，便于使用，以减少总体花费,APERFORMANCE-BASEDCOMPENSATIONSYSTEMINCLUDESTHREECOMPONENTS.以业绩为基础的薪酬制度包括三个部分.andtheRequisiteShiftinWeighting在比重上必要的变化,组成部分,特点,在意义上的变化,Long-termincentive长期激励机制,集中于价值创造方面的个人贡献Stockoptions股票期权,+,Short-termbonus短期红利,重视短期目标的实现及个人或团队的业绩贡献,+,Basesalary基本工资,确保生活水平和为退休后作准备,Ongoingvaluecreationisencouragedbylong-termincentives长期激励机制鼓励正在进行的价值创造,Individual个人Countryspecific个别乡村非财务上的晚餐，剧院赞誉赏识不进取的小%工资Short-term短期Monthly每月Subjective主观的主管的意见,INCENTIVECOMPENSATIONDESIGNREQUIRESANUMBEROFIMPORTANTCHOICES激励薪酬设计方案要求作许多重要的选择,Parameters参数,Dimensions尺度,Company-wide全公司范围Oneglobalsystem全球体制Financial财务上的工资部分Bonus红利Aggressive激进的大%工资Long-term长期Annual每年Statistical客观数据的明确的目标-%销售,系/部,队/组,地区,L/Tfocus长期重点S/Treward短期奖励,评估体制,报酬群体Universality普遍性Rewardtype奖励类型Leverage杠杆作用考核和奖励timeframe时间Measurement考核,Balancedfocus平衡重点,Long-termfocusonly仅重视长期目标,Short-termfocusonly仅重视短期目标,按照人们对短期收益和长期商业发展所作的贡献成比例地奖励他们融合长期和短期目标的优势，同时降低二者的风险挑战就是要找到合适的平衡,平衡长期目标和短期目标是重要的,确保在任何时候都让员工全力以赴促进没有效率人员的自然新陈代谢但是生意会在短期内兴隆以及不威胁到它的长期生存能力吗？,确保长期组织目标的实现促进企业文化的发展，维持长期商业业绩但是商业有足够大的“银行”在短期生存下来并且获得长期回报？,以价值为基础的目标的建立为激励薪酬制度打下基础,以价值为基础的激励机制的目标,Simplebasicprinciple简单的基本原则,acrossalllevels跨越所有阶段,Breakdownthetargetsystematalllevels,Ensurethatmanagersarehighlymotivated确保高度激发管理者的积极性Strongerfocusonmanagementperformance重视管理业绩Long-termimprovementofshareholdervalue长期提高股东价值Harmonizinginterestsofmanagementandowners/shareholders协调管理层和所有者/股东的利益,衡量价值创造,奖励价值创造,建立价值为基准的目标,在价值基础上作决定,Capitalmarke资本市场,Group,SBU,地区/作用/产品,OperativeLevels操作层次,STEP4:EMPLOYEEDEVELOPMENT步骤4：员工发展,人员甄选和配置Recruitment招聘Placement配置Transfers调职,要求定义Sizing规模工作描述外包,领导&文化,Shareresponsibilitywithemployeeforcareermanagement在职业规划上与员工共享责任Structurewaysforemployeestounderstandtheirroleandexertinfluenceontheprocess员工了解职责以及在过程中层层发挥作用的方法。Forhighpotentialkeyemployee潜能高的核心员工Tailortrainingtohighperformingemployee量身打造高级员工Identifysuccessorcandidatesinadvanceoftheneedthroughregularreviewofsystem-widetalent通过系统内常规性检查提前选定继任者或者适合的候选人。,业绩管理业绩评定评估计划薪酬激励,员工发展Jobgrading工作定级职业规划管理Successionplanning连续计划Training培训,PERFORMANCEMEASUREMENTPROVIDESVALUABLEINPUTTOCAREERDEVELOPMENTDECISIONS工作评定对于职场发展决策提供宝贵的参考,维持当前层次的责任感,维持当前层次的责任感发展较高职位所应具有的技能,具有较低责任感的职位退出,维持当前层次的责任感来到更适合的职位,在现任岗位上提高责任感加以横向发展在相关领域领域加以拓展,在向上推移到更高责任感的职位,Movetoamoreappropriatepositionthatmatcheshis/hercapabilities占据一份更适合本人能力的职位,高层次,低层次,工作表现,Low低,High高,POTENTIAL有潜力,发展阶段,尚未成型,成型,一般的职业训练以及以项目为主导的培训,ITMAKESEMPLOYEEDEVELOPMENTBECOMESMOREINDIVIDUAL.促使职员发展更加个性化,Fromnon-differentiationandbroadtraining从无差别较为宽泛的培训开始,一般的职业训练以及以项目为主导的培训,文化转变,个性化的培训以及辅导,toindividualandhighpotentialdevelopment至个性化和挖掘潜力的发展,个性化的培训,个性化的培训以及辅导,文化转变,T服务行业人员的培训课程,全部的培训花销,Source:BCGprojectexperience,.有利于解决资格差距的专项培训,优先考虑中等低当前培训所覆盖的领域,Basedonstrategicrequirementsandthesizeoftheresultinggapsinqualifications基于战略要求以及在资格上产生距离的尺度,培训支出以百万美元计,Today,Future,中断培训课程,继续,新的培训课程,0,50,服务过程,安全投诉管理,薪酬安排,t服务质量,解决问题,Small,Large,Low,High,战略重要性,资格差距的大小,SUCCESSIONPLANNINGISCAREERMANAGEMENTFORTHECOMPANYSFUTUREEXECUTIVES对于公司未来的管理人员继续规划就是职场管理,职场管理结构,在核心职位上需要确保员工充分的熟悉以及前后衔接必须有意识地培养这些职位的继任者,High-potentialemployeesmustbereadilyidentifiedandmoreconsciouslydeveloped很有潜力的职员必须及时发掘并有意加以培养,Needtomaximizeskillsandopportunitiesingeneral需要最广泛的给予机会以及挖掘职员的技能Careersmustbeplannedandpreparedforatalllevelsinthefirm在公司各级各种职务都要被纳入职业规划和准备,SuccessionPlanning继续规划,标准的职业途径规划工作表现规划以及反馈的过程,Sources:Holden-HR/40023-03,工作调动也是一种有宝贵的发展行为尤其是缺少提升机会的情况下,平级调动或工作轮流替换能提供学校新技术的机会.,.对想彻底转换领域的员工也甚至可能有向下的调动,或特殊的任务，进一步丰富他们的经验.,STEP5:LEADERSHIP&CULTURE步骤5：领导&文化,甄选和配置Recruitment招聘Placement配置Transfers调职,要求定义Sizing规模工作描述外包,领导&文化,EnsureleadershipisinplaceatvariousmanagelevelstofacilitatetheHRprogramsandpractice确保各个管理层的领导到位，促进人力资源计划与实践ItiskeytoimplementtheHRconcepts它是实施人力资源概念的关键Itisintegratedaspartofperformancereview它是业绩考核的一部分PracticeandcollaborativecorporatecultureintegratetheHRprograms把实践和合作的公司文化与人力资源计划联系起来,业绩管理业绩评定评估计划薪酬激励,员工发展Jobgrading工作定级职业管理继续计划培训,优秀的“领导”能够促进人力资源取得全方位的成功,发展结果,评估/评价,Integration整合,招聘,人力资源计划,Selectivelychoosingthemostefficientmeasure选择最有效率的措施Ensuringefficientimplementation确保有效率的施行Monitoringsuccess监控成功,公平公正的评估/评价指出需要改进的地方提供帮助认识到并且支持潜能的发挥,帮助新进员工熟悉其工作岗位成为领导原则的榜样建立明确的目标交流责任和能力密切观察公平诚实的评价,可靠的评估内部和外部应聘者的合适性技术方面人格方面,认识到商业目标对人事的影响数量上的质量上的早点认识到变化系统的认识到学历需要,可操作的人力资源策略,第一轮选拔,公平的起始机会,透明性,不断改善的资历,第二轮选拔,有组织的继任计划潜力的挖掘有目标的，有效率的发展措施有目标的招聘,选择合适的应聘者,对于公司和员工下列信息人力资源计划有目标的和有效率的发展举措薪酬,技术始终保持先进发展技术Selection(terminationofemployment)选拔（招募的终结）,Demand-orientedprovisionofhumanresources面向要求的人力资源条款,什么是优秀的“领导”,优秀的领导会造成什么影响,在高业绩公司，领导能力被纳入业绩考核BCGBestPracticeBenchmarks波士顿咨询团的最佳基准,GE:“Walkthetalk”,Motorola:leadershipcontracts,Support/train支持/培训,Promote升迁,Eliminate剔除,Fixoreliminate,Yes,共享价值观,No,No,Yes,商业业绩,共享价值观/领导对升迁是必要的,业绩评价的关键因素将最终会同激励机制绑定起来,Contract:合同：,Legacy遗产,People/integrity人们/正直,Customers/competitors顾客/竞争者,Creativity创造性,Counterintuitivethinking反直觉思考,Boldness,Historicalexamples,Mypastexamples,Myfuturecommitments,Motorolamuseum$100MAsiainvestmentIridiumsatelliteprojectColoredpagersCellularphones,同领导一样，把公司文化并到人力资源计划当中是至关重要的高业绩公司文化的普遍特征,Strongcustomerfocusorientation顾客至上原则Proactivepursuitofimprovement积极的追求完善改进Hightrustbetweenmanagementandemployees管理层和员工间的高度信任Effectivetopdown,bottomupcommunication有效的自上而下和自下而上的交流Highemployeeinvolvement/empowerment员工的高度参与/授权Collaborationacrossboundaries跨界合作,CONTENT内容,HypothesesonChinamobilephonemarket基于中国移动电话市场上的假设BCGsapproachtoHRstrategy波士顿咨询团的人力资源战略方法Projectapproachandstructure设计方法和结构BCGqualificationandexperience波士顿咨询团的资历与经验Appendix附录SelectedCVs,根据我们对你们的要求的理解，此项目任务是重要的它要求人力资源战略的发展，人力资源策略设计以及最终全面展开和实行波士顿咨询团将首先集中注意力于该项目的人力资源发展阶段ItlaysthefoundationoftheoverallHRprogram它是整个人力资源计划的基础它为后续详细的人力资源政策的设计和实行提供了框架和结构ItleavesChinaMobileflexibleforlaterphasesoftheproject它使得中国移动在该项目的后期阶段比较灵活我们在这节中已经对人力资源战略推荐方法列了提纲：一个三阶段的人力资源战略发展方案TheProjecttimeline该项目时间轴TheKeydeliverables可交付的主要活动和每个阶段的预备工作计划-在人力资源计划设计中使用方法论的范例OursuggestedProjectteamstructure我们推荐的项目团队结构,该项目任务是重要的，需要几个阶段的工作建议小结,Specificissuestobeaddressed:具体议题如下：ImpactofWTOonChinaMobilesHRstrategy世界贸易组织对中国移动人力资源战略的影响Effectiveorganizationaldevelopment有效的组织发展jobgradingandcareerdevelopmentstructure工作定级和职业发展结构recruitingandjobrotationstrategy招聘和工作轮流替换战略appraisalandperformancemeasurementsystems评估和业绩评定制度organizationalcapabilities,learningandtrainingagenda组织能力，学习和培训议程Creatingacompetitivecompensationsystem创造竞争薪酬机制payprograms工资制度incentiveschemes激励机制benefitprograms福利计划,我们对你们的请求的理解,Projectobjective:计划目标：促进中国移动的人力资源项目&实践发展一批热忱的有能力的劳动力来提高中国移动的竞争力,SPECIFICPRIORITIESANDCONCERNSYOUHAVERAISED你们所提出的具体的需优先考虑和关注的事项,至今为止我们从你们那里得知的.(1),公司的优先考虑：HRdesigntoreflectmarketdynamicsandexternalpractices能反映市场活力和外界实践的人力资源设计HRdesigntofocusongeneralframeworkorbackbonestructure人力资源设计集中体现总体框架或骨干结构HRdesigntobepractical实际的人力资源设计目前人力资源实践所关注的事项优质技师的高速流动？对市场和服务能力日益增长的需要Careerpathsnotclearenough?职业路径不够清晰？Trainingmaynotalwaysalignedwithdevelopmentneeds?培训不总是与发展需要相一致？,.我们打算怎样来解决这些问题,(1)ThroughinitialconversationwithChinaMobileHRDepartment,ThroughbothourglobalHRaswellasourglobaltelecomstrategyexpertiseandresources通过我们的全球人力资源及全球电信战略专业知识和资源ProposalfocusisaHRstrategy,withdetailingandimplementationtobedoneinsubsequentphases建议的核心是要在后续阶段，对人力资源战略进行具体化和实施化OurHRpracticehasbothconceptualandoperationalexpertiseinallrelevantareas我们的人力资源实践在所有相关领域都是既具概念性的，又具操作性的专业技术。目前的和潜在的进一步的具体关注事项将会在完成战略评论的基础上嵌入项目计划CurrentandpotentiallyfurtherspecificconcernswillbeembeddedintotheprojectplanuponcompletionofStrategyReview,波士顿顾问团将首先集中注意力于该项目的人力资源战略发展阶段,展开和实施,人力资源战略发展&实施准备,具体人力资源政策的发展,3months,tbd.,tbd.,对现行商业战略的检讨得出人力资源启示设计总体人力资源战略和政策框架定义组织责任和高层次实施计划,对现行人力资源作用和可能重构性进行检讨BU详细的人力资源政策和个别员工团体职业发展薪酬结构计划.设计工具箱和人力资源政策来支持实施,Planningofimplementationphasingandpotentialpilotprograms计划分阶段和潜在试点工程的实施On-sitemonitoringandfacilitationofindividualHRprogramsandmeasurestoberolledout实地监控，促进个人人力资源计划和措施的展开Trainingandcommunicationprogram培训和交流规划,BCG项目范围,实施准备,战略检讨,人力资源政策和过程,PROPOSEDPROJECTFRAMEWORK推荐的计划框架人力资源战略发展和实施准备,Implementationpreparation实施准备,Strategyreview战略检讨,世贸组织的影响现行的中国移动战略,StrategicHRimplications战略性的人力资源启示,业绩管理业绩评定评估计划薪酬激励,要求定义规模工作定义Outsourcing外包,甄选和安置招聘就职，安置调职,员工发展工作定级职业管理连续计划培训,领导&文化,ConductHRaudit进行人力资源审计,Organizationalresponsibilities组织责任Requiredimplementationsteps要求的实施步骤Organizationcommunication组织交流,HRpolicyandprocess人力资源政策和过程,商业战略检讨,3,2,1,SUMMARYOFKEYDELIVERABLESBYPHASE,Keydeliverables,Format形式,战略检讨和人力资源启示中国移动人力资源实践检讨-现存的实践和人力资源要求间的差距,Writtendocument书面文件Presentation表达，演示管理讨论,Strategyreview战略检讨,Requiredworkforcedefinition劳动力定义招聘渠道和程序业绩评定制度员工发展制度,Writtendocument书面文件Workshop研讨会,人力资源政策和过程,人力资源的作用Implementationroadmap(ofselectedHRinitiatives)（人力资源创造力的）实施路标新的人力资源概念的培训材料,Writtendocument书面文件Presentation演示，表达,ImplementationPreparation实施准备,1,2,3,PHASEI:KEYACTIVITIES阶段1：重要活动,Strategyreview战略检讨,商业战略检讨,StrategicHRimplications战略性的人力资源启示,ConductHRaudit进行人力资源审计,Keyactivities重要活动,分析世贸组织对中国移动商业战略的影响检讨现在的中国移动战略和核心主管与核心主管和波士顿咨询团电信实践专家构建研讨会,SummarizeandprioritizeHRstrategyimplications总结和优先考虑人力资源战略启示DefinefutureHRneeds(highlevel)basedonmarketforcesandbusinessstrategy在市场力量和商业战略基础上定义将来的人力资源需要（高水平的）Identifygapbetweenstatusquosandfuturesrequirements在现状和将来的要求中识别差距Locateandprioritizemainareasofconcern找到并且优先考虑关注的主要领域,AssesscurrentHRpracticesandprograms评估现在的人力资源实践和计划Conductmanagementinterviewsonleadership,organizationandculture对领导，组织和文化进行管理检讨ConductpreliminaryHRaudit进行初步人力资源审计Mapexistingworkforcebyjobfamily通过工作组群来划分现存劳动力Reviewavailableinformationregardingstaffcapabilities根据现有信息检讨员工能力ReviewexistingHRdepartmentfunctions检讨现存人力资源部门作用,1,阶段1：详细的初步工作计划,Week周,1,2,3,Reviewofbusinessstrategy检讨商业战略调查和分析世贸组织的影响雇用波士顿咨询团电信实践专家在远景和商业战略上同中国移动高级管理层进行面试,Keyworksteps核心工作步骤,ConductHRaudit进行人力资源审计同人力资源部门合作来理解现存的人力资源计划通过工作组群划分的劳动力现在的员工规模和能力现在的招募实践和程序目前的工资制度目前的人力资源管理过程面试主要人力资源管理层和部门主管来理解员工对人力资源计划的满意度prioritiesofthedesiredHRprograms理想的人力资源计划的优先考虑的事情人力资源在组织中的作用StrategicHRimplications人力资源战略启示SummarizeandprioritizeHRstrategyimplications总结并划分人力资源战略启示的优先级DefinefutureHRneeds定义未来的人力资源需要Identifygapsandlocate/prioritizeareasofconcern识别差距并找出并按优先级排列关注的领域与核心管理层讨论结果,ModuleI,ModuleII,Synthesis,PHASE阶段II:KEYACTIVITIES主要活动,Performance业绩management管理业绩评定评估计划薪酬Incentives激励,Requirement要求definition定义Sizing规模工作定义外包,甄选和配置Recruitment招聘Placement配置Transfers调职,员工发展Jobgrading工作定级Careermanagement职业规划联系计划Training培训,Leadership领导&culture文化,HRpolicyandprocess人力资源政策和过程,Keyactivities主要活动,Definitionofstaffingrequirements职员要求定义Staffinglevelsforkeyemployeegroups对主要员工群体的职业补充水平sizeandtimingofrequirement要求的规模和时间Requiredcompetencies所要求的能力-.whatskillsandknowledgeisrequired所需的技术和知识-.bylevel,overtime-.high-leveljobdescriptions高层次工作描述,Developmentofsourcingandplacementframework甄选和人员配置框架的发展实际的和想要的劳动力之间的差距评估识别吸引所需人员的主要因素最佳人员甄选和和配置渠道定义,Definitionofperformancemanagementsystem业绩管理体制的定义Compensationstructuredefinition薪酬结构定义定义主要业绩指标，介绍最好的实践例子在业绩&激励机制间发展联系-fixedvs.variable,cashvs.stockoption,etc.定数对变数现金对股票期权系统业绩评估计划的发展,Outlineofemployeedevelopmentprogram员工发展计划的提纲Careerplanningandmanagementdevelopmentscheme职业规划和管理发展机制-defineclearjobgradingandsuccessionplanning定义清晰的工作定级和连续计划-developflexibleortailoredcareerpaths发展灵活的，量身定作的职业生涯Trainingandcoachingprogram培训和教导计划-individualizeddevelopmentprogramstailoredtoneeds使个人发展计划适合需要-基于战略要求，培训课程集中于缩短差距,Alignleadership&culturevalues把领导和文化价值联系起来Alignleadershipatvariousmanagementlevel把各管理层次AligncompanycultureandHRstrategy把公司文化和人力资源战略结合起来Developcommunicationandculturalchangeagendas发展交流和文化改变议程,2,阶段（二）详细的初步工作计划(I),Week,4,Definitionofstaffingrequirements对于员工要求的定义识别工作的种类并在战略驱动力的基础上给予某些工作优惠措施（运用战略员工发展方法）对于最好的措施加以标准化，邀请波士顿顾问集团的电信专家对于每种优先的工种的大小和能力加以定义在予中国移动管理层对于优先工种达成一致Highleveljobdescriptionofpriorityjobfamilies对于优先工作的高级工作职能Developmentofsourcingandplacementframework人力资源的发展和安置工作框架基于对于当前与将来工种差距的分析基础上，识别所需的内在和外在的人力资源Identifysourcingandplacementchannelsofpriorityjobfamilies发掘人力资源和优先工种的安置渠道Optimizerecruitingprocess优化培训新员工的过程,Keyworksteps关键步骤,5,6,7,8,9,Definitionofperformancemanagementsystem对于工作表现管理体系的说明Compensationstructuredefinition补偿结构基于价值创造驱