人力资源管理第章员工激励课件

第9章员工激励,1,PPT学习交流,问题提出：,如何理解：激励冲破人的向外索求的欲望及环境的机械决定论；模式比行为本身还复杂,2,激励实例分析,1、激励说谎2、激励与约束：胡萝卜大棒模式,3,两个妇女都声称自己是一个婴儿的母亲，争执不下，请国王所罗门（Solomon，大卫之子）决断。所罗门王说自己也无法分辨真伪，但既然她们两人都声称自己是那个婴儿真正的母亲，他只有用宝剑将婴儿劈为两半，每人分一半。听了所罗门的话，其中一个妇女即说自己其实不是婴儿的母亲，婴儿应归对方；另一个妇女称颁大王英明，应该将婴儿分为两半。所罗门随即辨明了真伪。这里，所罗门王作为“委托人”提供了一种“契约”机制，将婴儿在两个妇女之间“分配”。他的机制导致两个代理人都说谎，但这不妨碍它是一个最优机制。,激励说谎希腊古老的传说：,4,古老故事：一个旅行者要使一头驴往前走的最好办法，就是在它的面前放上一根胡萝卜，同时又用一根棒子揍它的屁股。胡萝卜是奖励因素，大棒是惩罚因素，奖励与惩罚并举，这是最简单的激励与约束模式。,2、激励与约束：胡萝卜大棒模式,5,激励定义,（组织）激励管理者运用某种方法和途径，使得组织成员和群体为达成组织目标而积极行动、努力工作。（管理者）激励由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行为组织所预期的行为的管理活动过程。,6,激励的作用（1）激励有助于组织形成凝聚力；（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。,7,激励的发生机制：激励就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，它实质上是一种对人的行为的强化过程。,行为的一般过程图,8,激励的作用过程,9,二、激励的类型1、物质激励和精神激励2、正激励和负激励3、他人激励和自我激励外激励和内激励,10,一个老人生活在一个宁静的街道，每天他都在黄昏时坐在窗前，看看日落时的红霞，享受一段惬意的时光。可是有一天的黄昏，一群年轻人蜂拥而至，他们以踢丢弃在地上的铁皮罐为乐，大呼小叫，完全破坏了安宁的气氛。而且随后的几天，他们天天都到老人再也无法追回以前的温馨了。于是有一天老人来到这群年轻人的面前，告诉他们他很高兴有人每天到这儿来嬉戏玩闹，为此他愿意给每人每天3元钱的酬劳。,11,那几个年轻人自然喜出望外，答应每天都来。过了几天，老人告诉他们他手头拮据，酬劳降为2元，年轻人没说什么，依然每天准时到。又过了几天，老人又说了酬劳降为0.5元，这下年轻人开始不怎么高兴了，玩起来也不再起劲。再过了几天，老人说不再支付他们的酬劳了，这时年轻人都非常气愤决定不再为这个吝啬的老头服务。从此就再也不曾来到这个街区，而老人也重新开始欣赏黄昏的日落了,12,激励理论,一、内容型激励理论：激励因素论主要是从“需要”、“动机”等个人行为要素角度研究激励的动因问题。1、马斯洛的需要层次理论及其应用2、艾德法（奥德弗）的ERG理论3、麦克里兰的成就需要理论（获取需求理论）4、保健激励双因素理论二、过程型激励理论：侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。1、弗隆期望模型2、亚当斯的公平理论3、波特劳勒模型：激励过程综合理论,13,马斯洛的需要层次:,个人潜力得到发挥以实现理想和抱负,自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可,归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情,人身安全、就业、保障保险、财产安全,生存、生理、衣食住行,14,马斯洛需要层次理论在我国工商企业中的应用,15,（二）奥德弗的E.R.G理论奥德弗认为人有三种核心需要：一是生存需要（Exisitence）；二是关系需要（Relatedness）；三是成长需要（Growth）。,16,（二）奥德弗的E.R.G理论,ERG理论(existence-relatedness-growththeory)认为低层次的需要是E层面的生存需要；第二层次需要是R层面的关系需要；高层次的需要是G层面的成长需要。,ERG需求层次,17,需要层次理论与E.R.G的比较需要层次理论E.R.G理论五层三大类满足-上升满足-上升；挫折-退化逐级上升可以越级上升或倒退只有一种优势需要可以同时追求几种需要天生的、内在的天生+后天学习僵化的变通的,18,他阐明了三类基本的激励需要，即权力的需要、归属的需要和成就的需要。他认为不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重是不同的，成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机。然而，成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就具有高成就需要的人。成就需求理论告诉管理者，在进行人力资源管理时，应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。,3、麦克里兰的成就需要理论（获取需求理论）,19,保健因素（Hygienefactors）：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素（Motivationfactor）：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。,4、保健激励双因素理论,20,激励因素和保健因素的内容如图,21,（1）满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。（3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关。（4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。,22,二、过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。,23,过程型激励理论,（一）弗罗姆的期望理论期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力.,（1）努力绩效关系（成功的可能性）（2）绩效奖励关系（获奖的可能性）（3）奖励目标满足关系（吸引力）,24,2、亚当斯的公平理论,（1）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。（2）人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬（所得、产出）与付出的贡献（付出、投入）的比例。（3）比较的结果有三种情况（4）公平比较的对象（参照对象）一般有四种类型（5）当员工感到不公平时，通常会采取的行动,25,主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。Qp/Ip=Qx/Ix式中:Qp自己所获得的报酬；Ip自己的投入；Qx参照系所获得的报酬；Ix参照系的投入。,第11章激励,2、亚当斯的公平理论,26,3、波特劳勒模型：激励过程综合理论,波特劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力绩效关系（即期望值E）和绩效奖酬关系（即工具值I）的感知情况。职工的满意感是由工作绩效引起的，这种关系在经理人员中表现得更为突出，这主要是因为其工作有更多机会获得高层次的内在奖酬。激励过程与激励结果同样重要，甚至更重要。,27,波特-劳勒的综合激励模型,28,ThankYou！,TheEnd,29,案例背景:,小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张珍惜来之不易的工作，工作特别努力，每天拜访好几家新客户，甚至下班后还花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了，小张的工作状态越来越差，做事打不起精神，在工作了近两个月之后，小张向A公司提出了辞职申请。公司人才流失严重，影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。,30,原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。,31,小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。1、A公司的薪酬管理存在什么问题？2、应该如何改进？,32,A公司的薪酬管理分析,一、公司优势分析：1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响-说明市场反应不错2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平-总体销售酬金比较高,33,A公司的薪酬管理分析,二、不足：1、销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。2、对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。3、没有建立完善的客户服务体系,来取代个别推销员的作用，以团队取代个人4、HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干饭的。,34,三、建议：1