汽车行业项目管理新

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽车工业产品开发项目管理培训,项目管理概念的导入,微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。,典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。,项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。,项目性质,项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目小组。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。,项目管理中的关键性决策,包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。,决定执行哪些项目,确定所需项目（立项）IdentifyProject,界定项目范围DefineProjectScope,了解项目给予者实际的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determinewhatthedeliverableswillbe,whentheywillberequired,andforwhomtheyareintended确定可用资源Defineavailabilityofresources确定衡量成功的标准Identifymeasuresofsuccess,要考虑的问题QuestionsToConsider,背景情况Backgroundinformation商业目标项目目标Businessobjectives/projectobjectives项目要求者出资人最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser客户需求(交流计划、联络及优先顺序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)业绩完成标准及衡量成功的标准Performance/completioncriteria&measureofsuccess假设Assumptions风险Risks,组建项目小组EstablishProjectTeam,项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis小组选定Teamscope小组成员获得Teammemberobtainment,项目分析和人员分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis,重要性和紧迫性(优先顺序)?Importance&urgency(prioritizing)?困难性(胜任要求分析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?挑战性Challenging,项目分析Projectanalysis:了解任务Understandthetask,人员分析Peopleanalysis:了解员工Understandyouremployees,有能力做(胜任能力分析)?Cando(competencyanalysis)?愿意去做(动力分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?,能力清单SkillsInventory,人People,任务及能力TaskandAbility,任务技能水平TaskSkillLevels:H=高M=中等L=低,获得项目小组成员ObtainProjectTeamMembers,影响/说服能力Influence/persuasionability充分地利用项目定义这一机会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition从有关职能部门经理那里获得帮助Obtainthesupportfromfunctionmanagers与其他项目的协调者进行协调Coordinatewithotherprojectleaders培养关系Buildrelationship,沟通相关信息,沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统,预算估计,项目成本,项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。,选择项目经理,项目经理面临状况,项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。,选择项目经理（续）,知识权力KnowledgePower,知道干什么具有鉴别该做什么事的能力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone知道如何做完成任务的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone知道找谁该从何处得到关键资源Knowwho:Getcriticalresourcesfromwhom知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何时选择时机的能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriatetime,角色转换意识RoleTransitionAwareness,从“做事者”到“整合者”From“doers”to“integrator”从注重局部到纵观全局Fromfocusingonthe“part”tothe“wholepicture”,经理的角色TheRoleOfManagers,投入Input,整合者Integrator,做事者Doer,投入Input,产出Output,产出Output,项目经理应具备的素质特征,项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性,诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷多面手精力充沛、坚韧不拔自信、具有进取心善解人意,项目经理应具备的性格特征,项目经理的挑选,（1）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导才能考虑候选人的应付压力的能力,项目经理的挑选,（2）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导,项目经理的挑选,（3）项目经理的挑选方式与程序由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式,项目经理的培养,（1）项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。,项目经理的培养,（2）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。,项目经理的培养,（3）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：,项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。,具体培训内容包括：,项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。,选择项目小组,总体项目,项目A,项目B,项目C,项目C3,项目C2,项目C1,项目A1,项目B1,项目A3,项目A2,项目B2,项目B3,项目关系,项目组织结构,职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构,职能式组织结构,总经理,生产,项目,营销,财务,研究与开发,人事,职能式组织结构的优点,1在人员的使用上具有较大的灵活性2技术专家可以同时被不同的项目所使用3同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助4当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础5职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,职能式组织结构的缺点,这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待,调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的,职能式组织结构的缺点,项目式组织结构,总经理,生产,大项目经理,营销,财务,研究与开发,人事,A项目经理,生产,营销,财务,研发,人事,项目式组织结构的优点,项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员,项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活,项目式组织结构的优点,项目式组织结构的缺点,当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一,将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障,矩阵式组织结构,总经理,生产,大项目经理,营销,财务,研究与开发,人事,项目经理1,项目经理2,项目经理3,3,1,0,1.5,4,0.5,0.5,4,0.25,1.5,0.25,0.5,3,0.5,1,矩阵式组织结构的优点,项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉,矩阵式组织结构的优点,对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任,矩阵式组织结构的优点,当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围,矩阵式组织结构的缺点,在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标,矩阵式组织结构的缺点,在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境,混合式组织结构,总经理,生产,项目C,营销,财务,研究与开发,人事,项目A,项目组织结构的选择,决定组织选择的关键因素,项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。,计划、设计项目,分解工作任务WorkBreakdown,定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.,工作任务分解表WorkBreakdownStructure(WBS),某项目ProjectX,工作任务分解表（例）WorkBreakdownStructure(Example),项目一：提供培训Project1:TrainingDelivery,工作项目分解表（例）WorkBreakdownStructure(Example),项目二：新产品开发Project2:NewProductsDevelopment,任务清单格式OutlineFormatTaskList,给每个工作包确定一个WBS编码IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage.以动词开始每个工作包Starteachworkpackagewithaverb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identifythedesiredoutcome(deliverable)ofeachworkpackage.,任务清单格式（例）WorkBreakdownStructure(Example),1)完成-开始式(0%B以100%A为前提)2)开始-开始式(0%B需要0%A)3)完成-完成式(100%B同时要求有100%A)4)交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5)置后时间(0%B须以100%A为前提+10秒钟间隔时间),依赖关系Dependency,网络图（例）TheNetwork(Example),网络图中可预见的风险区域PredictableRiskAreasInTheNetwork,网络图过于前后序列化Networkistoosequential一项工作依赖于过多的前续行动Toomanypredecessorsforonetask,量化估计技术,责任矩阵ResponsibilityMatrix,P=主要职责(Primaryresponsibility)A=审批(Approval)S=辅助职责(Supportresponsibility)I=必须通知(Mustbeinformed)C=应协商(Shouldbeconsulted),责任矩阵举例,执行阶段,时间估计,任务跨度用时Te项目跨度用时TE人员用时总人员用时*时间单位要统一,责任和资源矩阵ResponsibilityAndResourceMatrix,关键路径CriticalPath,通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。,关键路径计算,关键路径计算,TE=16管理层规定的LF=16天,压缩关键路径的方法(一),(一)提高资源利用率1)从非关键任务中重新调配资源2)重新安排项目网络系统，增加平行行动同时(同步行动)交叉(部分相互依赖)3)授权,(二)增加资源，支付以下费用：额外的人员外部采办加班增加设备激励供应商(三)协商对项目定义进行变通：缩小范围增加资源延长晚结束时间减少任务(可能会增加风险),压缩关键路径的方法(二),甘特图GanttChart,任务Task里程碑Milestones浮动Float,任务Task工作细分代码WBSCode,甘特图的画法,1.画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：,2.选择该任务0起始所依赖的任务界面作为行动的起点：,3.画出行动的整个持续时间。如：,甘特图的画法,4.画出关键路径：以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。5.确定浮动浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值。,时间跨度ElapsedTime012345678910111213141516,甘特图,甘特图,时间跨度ElapsedTime012345678910111213141516,时间跨度0246810121416182022242628303234,项目A,时间跨度01234567891011121314151617,项目B,时间跨度01234567891011121314151617,A,B,C,2,D,2,3,E,F,G,H,I,J,项目C,时间跨度01234567891011121314151617,项目D,包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。,管理、控制项目资源,成本,期限,质量,TQC的概念,顾客期望的因素,检查表里程碑,里程碑,项目阶段N,项目阶段N+1,输出,输入,里程碑点检,T.Q.C,确保项目按计划实施AssureImplementingProjectAsPlanned,掌握进程TackingProgress,现场察看On-siteobservation责任承担人面谈或者书面汇报Intervieworwrittenreporting情况回顾会议Reviewmeeting人员工时报告或工时记录薄Timerecording,分析偏差AnalyzingVariance,确定偏差区域Definevarianceareas找出偏差原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差报告Writeareportonthevariances,处理偏差DealingWithTheVariances,调整计划Adjustingtheplan协商变动Takingcorrectiveaction沟通新计划Communicatingnewplan,控制变化ControllingChanges,管理期望Managingexpectations成本/益处分析Benefit/costanalysis果决Assertiveness用合同或表格记录变化Usecontractandformstotrackchanges变化什么Whattochange变化原因Whytochange所关联的其他变化Otherrelevantchanges签署Signoff,项目跟踪报告时间,原因(Reasons)：_建议修正措施(Suggestions)：_,项目跟踪报告预算,原因(Reasons)：_建议修正措施(Suggestions)：_,项目跟踪报告范围,原因(Reasons)：_建议修正措施(Suggestions)：_,与项目有关的会议,与项目委托人专题会汇报会,与供应商协调会商谈会,与项目小组交流会计划会协调会控制会总结会回顾检查会,与其他职能部门协调会回顾检查会,有时，结束项目比投入更多资源更好。此处的重要考虑因素是成功的可能性，中断技术，资源用于别处是否更好等。,决定项目是否以及何时结束,各项目之间的规模、时间长度、范围有很大的不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含5阶段的生命周期。（1）概念。此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应。（2）可行性分析。审查承担项目的预期成本、收益与风险。（3）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本做出估计。（4）实施，项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝大部分。（5）终止，项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。值得注意的是，阶段可以交叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成。这样做能够减少生命周期的必需时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。,项目生命周期,德国汽车工业项目管理要求,供货质量保证-供方选择/样品检验/批量生产中的质量绩效VDA2(PPF)3stEd.1998,讲述如何进行一个产品开发的中的产品和过程认可的方法和流程。,批量投产前的质量保证-伙伴式的合作、流程、方法VDA4Teil13stEd.1996,讲述如何进行一个产品开发的中的质量工具的应用和开发流程。,批量前的质量保证-项目规划VDA4Teil31stEd.1998,讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。,各个阶段,A,项目门单,B,批准进行产品与过程的粗开发,C,批准进行产品的具体开发,D,批准进行生产过程的具体策划,E,批准进行生产资源的采购和制作,采购生产资源,从顾客角度验收产品,生产,生产过程的策划与验证,产品开发与产品验证,方案,持续改进过程,任务领域,F,批准进行量产,G,VDA4.3项目管理,美国汽车工业项目管理要求,产品质量先期策划及控制计划APQP1stEd.6/94,讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。,生产件批准程序PPAP3rdEd.9/99讲述如何进行内外部量产的认可的方法。,产品先期质量策划APQP,策划,任务领域,A,P,Q,P,?,项目策划,项目管理与产品质量先期策划的关系,何时结束？,各个阶段,A,项目门单,B,批准进行产品与过程的粗开发,C,批准进行产品的具体开发,D,批准进行生产过程的具体策划,E,批准进行生产资源的采购和制作,采购生产资源,从顾客角度验收产品,生产,生产过程的策划与验证,产品开发与产品验证,方案,持续改进过程,任务领域,F,批准进行量产,G,VDA4.3项目管理,任务领域从项目主意到量产的项目活动重叠说明的是同步的工程过程模块化的开发和数据库的利用活动要记录结果对各个“阶段”评价的基础,各阶段纠正问题的成本,时间,客户投诉,制造及装配,设计核准,FMEA,产品策划,设计,制造,应用,寻找方法及解决问题,成本,1000,100,10,1,预防,任务领域1.方案制订出可以决定的产品与过程可能性确定项目的组织结构不同变化方式中的经济、技术、组织目标和框架规定粗开发决定的基础2.产品开发与验证产品的具体化，从最终形式的构思到量产成熟的实施审查产品在何种程度上能够满足规范化的要求,任务领域3.策划和验证生产过程策划，完整的开发生产过程审查生产过程在何种程度上能够满足对产品和过程的规范化的要求(能力调查),4.从顾客角度验收产品(批准)审查产品是否符合顾客的要求,也就是审查产品是否适合于所规定的目的,任务领域5.采购生产资源采购生产所必需的资源这具体涉及:-进入项目中的原料、零件和部件、组件-生产制造所必需的生产资源、设备目的是为了及时地提供生产资料、设备和材料6.生产(量产批准之后),任务领域7.持续的改进过程涉及一个企业的所有职能实体(部门)分析与项目有关的企业过程寻找改进的契机并加以贯彻实施,各阶段及其重点任务项目策划与控制的点检（进度、质量、成本）项目进度的评价(项目评审)及及时更新及早地识别风险与缺口,并确定相应措施,每个阶段对若干或所有的任务领域进行评价必须确定参与人员和有决定权的人员,基本的项目管理循环要素,开发模式增值要素方法与行动方式过程调节支持性工作外部资源伙伴关系/合同精神,责任人自愿负责的精神能力奖励体制人员开发领导风格项目组的结构企业的自我认识,开发过程,人力资源,信息管理,信息交流（正式的/非正式的）决策过程,政策信息方案结构数据企业基础设施,应用自动化,具备竞争能力产品,输入,输出,输入,阶段B,输出,输入,阶段C,输出,阶段A,项目各阶段关系,各个阶段,A,项目门单,B,批准进行产品与过程的粗开发,C,批准进行产品的具体开发,D,批准进行生产过程的具体策划,E,批准进行生产资源的采购和制作,采购生产资源,从顾客角度验收产品,生产,生产过程的策划与验证,产品开发与产品验证,方案,持续改进过程,任务领域,F,批准进行量产,G,VDA4.3项目管理,项目订单/预询价,顾客询价顾客需求与期望（产品建议书）国家的法规、法令顾客和公司的企业战略市场竞争对手情况（Benchmarking),市场研究分析报告项目可行性分析（初步）成立方案小组,阶段A:项目订单/预询价企业战略-阐明了长期的、经济性的保证-各个方案的技术框架规定经济性、技术、组织方面的总体规定-项目可行性初步分析（参考以下胶片）,阶段A:项目订单/预询价经济性方面：-产品价格、开发成本、与项目相关的投资(例如:运营资金、大楼)-确定盈亏平衡点,技术方面：例如：材料、过程、功能、经久性、售后服务、立法（可能涉及专利权或政府法规要求）。组织方面：从客户要求中推出的期限规定（如OTS、PPF、SOP）,阶段A:项目订单/预询价(续)方案小组（营销部门）-由跨部门人员组成(内部/外部的伙伴)-必须确定任务/权限/职责-完成项目可行性分析-完成市场研究分析（参考以下胶片）,“顾客的声音”资料来源于：例如-市场研究-保修服务-质量信息通过市场分析报告,阶段A:项目订单/预询价(续)优势与劣势分析为了保持竞争能力可以在下述方面进行比较：-周转时间-开发时间-服务-保修期利用同类企业比较法(Benchmarking)的可能性,各个阶段,A,项目门单,B,批准进行产品与过程的粗开发,C,批准进行产品的具体开发,D,批准进行生产过程的具体策划,E,批准进行生产资源的采购和制作,采购生产资源,从顾客角度验收产品,生产,生产过程的策划与验证,产品开发与产品验证,方案,持续改进过程,任务领域,F,批准进行量产,G,VDA4.3项目管理,批准进行产品与过程的粗开发,市场研究分析报告项目可行性分析（初步）成立方案小组,确定顾客的期望、要求确定产品和过程的项目目标完成项目可行性研究项目报价和合同评审产品和过程的方案确定项目组和项目主管制订项目计划策划项目评审确定信息的传递和项目文件化阶段评审,阶段B:批准进行产品与过程的粗开发分析并确定顾客的希望期望与要求（可能来源于市场的研究分析）。对此的依据可能是，例如：-市场研究获得的认识-质量信息-业务计划和营销战略-产品与过程的同类企业比较-内部客户或外部客户的要求-立法情况，专利情况通过市场研究分析和项目可行性分析。,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发明确项目目标和对产品与过程的要求,用可测定的标准加以描述,以便贯彻实施（可能来源于项目可行研究）。确定设计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量,目标的标准可以是:-顾客对产品特性值与贯彻特性值的要求-确定的技术目标-费用规定（项目的预算）-期限-生产能力/资源使所制定的各项目标一致,不相互矛盾,为此进行协调、商定,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发设计目标的确定（APQP）可靠性和质量目标（APQP）-可能来源于顾客的呼声（市场调研、保修记录、小组经验、顾客要求等）研究现有的数据使用维修频率的数据长远的耐用性目标是什么-确定设计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量（考虑PI、MI、PPM、QKZ、Formel-Q等要求）,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发通过所有部门作出关于可实现性及其所需消耗的有约束力的说明来进行可行性调查。考虑的要点可以是，例如：-生产能力-费用-生态-质量-技术-期限确定正式项目可行性分析正式立项,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发报价与项目的合同评审-根据顾客的信息确定产品价格（确定盈亏平衡点）-对项目的技术、质量、价格、物流、包装、交货期、环保和用后处置等的完整性进行评审（针对项目可行性分析）-采用跨部门形式进行,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发确定产品和过程的方案-根据项目的技术性和经济性考虑提出不同的解决方案供选择Note:可以考虑在编制项目可行性报告中描述。,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发规定项目的组织结构，并且任命项目主管（项目立项）-组建项目小组规定任务和权限-制定和实施项目目标-向订单委托人通告项目结果-整个项目策划-项目进度的监控-确定通讯的渠道、内容和手段以及文档处理（方式、地点和范围）把项目纳入企业流程和企业结构注意资料的保密,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发制定项目计划项目管理的基本要素是严格的项目策划制定项目计划，并以可行性研究的准则为基础，随时间不断进展进一步得到细化策划内容的执行情况由项目负责人监控。产生偏差时，必须采取相应措施,方案,产品,与,过程,量,产,预开发,开发,验证,确认,生产,结束,项目计划,产品开发计划,过程开发计划,质量计划,过程控制流程表(参见VDA6.115.1),战略性的业务计划,ControlPlans,阶段B(续):批准进行产品与过程的粗开发信息流与项目的文档化-在参与人员之间分发信息-交流与沟通的手段(会议、电话、录像、纸张)-整个项目进展中必须保证资料的现时性,B阶段评审安排（制度确定）目的：-目标值与实际值比较，以便看出对产品开发和过程开发的规定在何种程度上得以实现了。-在项目计划中规定评审日期及其内容,评审内容：,对涉及功能、安全性、可靠性、安全说服力等的产品开发作出规划对涉及工艺、果菜能力、要求等的过程开发作出规划计算机模拟的结果FMEA的结果计算结果由样件制作和装配所获得的知识（问题、过程能力估计等）,新问题,积存问题,旧问题,各个阶段,A,项目门单,B,批准进行产品与过程的粗开发,C,批准进行产品的具体开发,D,批准进行生产过程的具体策划,E,批准进行生产资源的采购和制作,采购生产资源,从顾客角度验收产品,生产,生产过程的策划与验证,产品开发与产品验证,方案,持续改进过程,任务领域,F,批准进行量产,G,VDA4.3项目管理,批准进行产品的具体开发,确定顾客的期望、要求确定产品和过程的项目目标完成项目可行性研究项目报价和合同评审产品和过程的方案确定项目组和项目主管制订项目计划策划项目评审确定信息的传递和项目文件化阶段评审结果,提供项目资源SFMEA和可比较性分析产品责任书确定重要特性可行性证明产品和过程规范设计评审产品/过程试验策划工程和服务的采购阶段评审,阶段C：批准进行产品的具体开发必须具备具体开发的规定与结果，例如：提供项目资源-员工、检验台、CAD工作岗位等等,阶段C：批准进行产品的具体开发SFMEA或是可比较的分析-在系统组成部分的功能关系的基础上系统调查可能出现的错误功能(注意接口,参见VDA4.2)-运用于系统模块,阶段C(续):批准进行产品的具体开发产品保证计划（APQP）将设计目标转化为设计要求设计要求项目要求可靠性目标采用的技术失效模式分析工程要求产品责任书（设计任务书）（VDA4.3）-顾客的要求(=产品建议书)-怎样以及用什么方式来实现这些要求,产品建议书,产品责任书,阶段C(续):批准进行产品的具体开发产品责任书（设计任务书）（VDA4.3）内容空可能包括：概叙：目标（成本、质量、安全性），进度（里程碑），产量开发使用目的、功能值、应用条件、检验风险分析型号策划制造指南装配规章法律规定，专利权、许可证备件、后续供货义务包装要求过程能力，生产工艺,阶段C（续）：批准进行产品的具体开发产品规范和过程规范-工程图纸-材料规范-工程规范-图纸与规范的变更,阶段C（续）：批准进行产品的具体开发-初步材料/零件清单作为供应商和物料策划的输入-初步工艺流程图作为资源配置的输入（如设备、工装、设施、人员、环境等）,阶段C（续）：批准进行产品的具体开发设计的制造/装配可行性设计评审（考虑合同评审和产品建议书内容）,阶段C（续）：批准进行产品的具体开发重要的特性值