绩效工作坊绩效管理.ppt

1,绩效工作坊,天马行空官方博客：,2,调查问卷,姓名或代号6月日1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义,天马行空官方博客：,3,Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。AlbertEinstein,“全球第一名人”如是说.,绩效管理模型,指标,目的,酬报,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,5,Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法,我们的绩效管理定义,6,JohnKennedyEffect,Performancemanagement,likeKennedysspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthatsbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails.DavidMcClelland,7,平衡计分卡（BSC）,8,平衡计分卡（BSC）,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiatives),顾客维度,9,TheHierarchyofMeasures,Financial,Customer,ROCE,CustomerLoyalty,On-TimeDelivery,EmployeeSkills,ProcessQuality,ProcessCycleTime,Internal/BusinessProcess,LearningandGrowth,10,TheInternal-Business-ProcessPerspective-TheGenericValue-ChainModel,CustomerNeedIdentified,CustomerNeedSatisfaction,IdentifytheMarket,CreatetheProduct/ServiceOffering,BuildtheProducts/Services,DelivertheProducts/Services,ServicetheCustomer,InnovationProcess,OperationsProcess,PostsaleServiceProcess,11,CustomerPerspectives,MarketShare,CustomerProfitability,CustomerSatisfaction,CustomerAcquisition,CustomerRetention,12,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量方式决定具体测量指标制定行动方案,13,财务维度,目标,测量,14,内部流程维度,目标,测量,15,客户维度,目标,测量,16,学习与发展维度,目标,测量,绩效目标的分类,结果目标行为目标,结果目标(What),行为目标(How),绩效,18,结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,行为目标支撑结果目标,19,资质,能导致工作结果的个人特征和行为,意愿,个人特征,知识，价值观，自我形象，个性，内驱力,行动,具体行为,技能,结果,工作结果,产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度,20,资质,21,“且听下回分解”,如何建立资质模型,个人目标选择的首要考虑因素,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于整个公司成功的影响力,SMARTER目标,SpecificMeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry,目标范例,结果,测量标准,时间要求,使增长,某地区的销售利润,10%,12个月,行动,在12个月内使某地区的销售利润增长10%。,常见的考评错误（1）,12345,12345,Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误（2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误（3）,过宽或过严倾向,360资质评估(1),经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,360资质评估(2),评估会议程序,31,判断性说法VS.描述性说法,练习,32,“且听下回分解”,绩效与酬报具体如何挂钩,33,沟通练习,1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。,内容情感意义内容情感意义,教练模型GROW,35,一分钟经理,你可听说过.,一分钟目标,1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次,一分钟赞美,找出他做对的事情,38,一分钟赞美,1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,39,一分钟批评,1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了,40,记住.,每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑,41,一分钟经理“游戏图”,开始,制订一分钟目标,重新回到,（写在一张纸上，花一分钟时间,目标达成,你赢了,前进,一分钟赞美,赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手,圆满完成,订新目标,目标未达成,你输了,对照目标检讨并前进,一分钟批评,批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手,重新开始,42,做一次“一分钟经理”赞扬批评,尝试.,43,引才用才：“企业支撑度”最重要,TCL如是说.,44,IBMvs.Microsoft华为vs.中兴,绩效管理与企业文化,45,有利于绩效管理的企业文化因素不利于绩效管理的企业文化因素改善企业文化，促进绩效管理,企业文化,绩效计划及评估表,绩