确定战略定位迅速改善业绩实现战略价值.ppt

确定中长期战略定位，迅速改善近期业绩，实现战略价值,天马行空官方博客：,1,在阅读本项目建议书之前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书内容宜严格保密。广州xx专业按揭机构（以下简称广州xx）/嘉德信投资有限公司（以下简称嘉德信）同意不向公司相关责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓管理顾问公司（以下简称远卓公司）提供的与此项目相关的资料。在广州xx/嘉德信和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，广州xx/嘉德信不宜向任何第三方透露建议书中的有关内容。如果双方未能达成合作协议，远卓公司有权取回该建议书的电子文档和拷贝文档等。,知识产权条款,2,项目建议书准备过程中双方沟通的回顾,2003年2月初，远卓公司接受广州xx/嘉德信的委托，就广州xx咨询项目的有关事宜撰写项目建议书（沟通版）。2003年2月13日下午，远卓公司合伙人陈持平先生和远卓深圳分公司副总经理王永进先生在广州xx会议室向嘉德信王志松总裁、付蔚总助和杨鹏经理以及广州xx苏志军总监、邓若韫女士和黄美华女士汇报了远卓项目建议书（沟通版），阐述了远卓对广州xx项目理解及项目实施的建议。广州xx/嘉德信在会上表达了对本次项目的观点。2003年2月14日，远卓深圳分公司副总经理王永进先生、资深顾问袁洁女士和顾问钟国节先生在广州xx总部通过对广州xx高层、中层及基层等10余人的访谈，进一步了解了广州xx的详细情况，并准备了项目建议书（修改稿）。2003年2月20日，远卓公司项目小组在嘉德信深圳会议室向嘉德信和广州xx的管理层，农行广东分行郑逊副行长和个人消费信贷中心王处长，以及相关领导汇报了项目建议书（修改稿），并进一步沟通并确认了本次项目的关键议题。,3,重要说明,本次项目建议书正是基于上述沟通和情况了解的基础上修改、增补并再次修改，提交广州xx/嘉德信。经双方多次沟通，双方共同认为以实现战略价值为最终目标，广州xx战略定位和业绩改善处于同等重要的位置，其中在不同发展阶段的战略定位尤其重要。在战略定位部分，远卓在借鉴若干典型国外行业发展模式的基础上，充分考虑国内现实条件，提出广州xx今后1-2年、3-5年以及未来10年不同发展阶段的战略定位及其临界条件、相应的战略举措和核心竞争力。在业绩改善部分，远卓通过分析驱动广州xx近期业绩的关键因素，以目标客户需求和国内外最佳实践为依据，建立和优化关键业务和关键管理流程，强调与农行个人消费信贷业务的接口，同时考虑与不同发展阶段战略定位的协调。远卓希望就本次项目关键议题和相关安排尽快达成共识，并得到广州xx/嘉德信的最终确认。,4,项目任务的理解解决方案介绍与时间计划远卓公司相关项目经验成果举例参与项目的人员背景介绍项目组织与报价附件一：国际最佳做法举例附件二：其他相关项目经验,项目建议书包括以下5个部分和附件,5,广州二手楼市呈现快速增长的态势并将继续保持增长趋势，市场前景广阔，因此，吸引了众多新进入者,分析说明：99年-01年二手楼交易面积以每年接近100的速度增长，交易金额增幅也达60左右2002年（1-10月）二手楼的成交量占总成交量的近40%，与国外成熟发达国家和地区80%相比仍有差距，发展的空间较大,成交面积：万M2,成交金额：亿元,1999-2002年广州老八区二手楼成交总体走势,注：八区二手楼成交量占广州二手楼总的成交量近8成，远卓认为基本能反映了二手楼市场大势,巨大的“蛋糕”吸引了众多新进入者：中行等商业银行迅速跟进成为xx的直接竞争对手其它中小银行也尝试进入房屋中介，如满堂红等，也开始向按揭市场渗透,6,众多的竞争者在产业链中形成了不同的竞争群体，各有特点和优势，整个市场竞争激烈,二手楼购买客户,房产中介或拍卖公司,按揭机构,各大商业银行,房屋银行型,捆绑型按揭机构,独立中介,相对独立按揭公司,独立中介,房屋银行型,捆绑型按揭机构,相对独立的按揭机构,其他商业银行,提供房产交易服务协助提供按揭服务，但可能周期较长,提供房产交易服务，直接提供按揭服务,提供按揭服务不提供其他银行的服务,提供按揭服务可以提供其他银行及多样业务,现阶段由于不能代理公积金（现阶段广州只能由四大行和交通银行办理公积金），目前参与市场程度较低,特点,优势,典型企业,市场地位,有价格竞争优势给顾客更多选择,免去1.2%的服务费，有价格竞争优势提供真正“一站式”服务,业务来源广（单位、营业厅、中介机构）容易得到放款,业务来源广服务质量好操作灵活,中原、方圆物业（呆坏资产）,满堂红、美好置业广房置换,xx亿城安宇（圣）,银信通信德胜（律师楼）,竞争品牌化，10大物业中介有很强的影响力,发展迅速但不能获得其他中介的按揭业务,目前占主导地位尤其是在机构客户领域,正在兴起,二手楼购买流程,中介机构类型,xx,7,远卓认为现阶段广州二手楼按揭中介市场仍处于发展的初级阶段,各类按揭机构对所捆绑的银行依赖度高各类型按揭机构对风险的控制较为粗放各类型按揭机构对服务的客户均未能进行有效的细分管理各类型按揭机构所提供的服务基本没有差异信息化水平普遍不高，没有利用互联网“坐商”而不是“行商”，没有专职销售队伍对行业中期趋势及对策没有清晰的认识和思考,8,而从今后的发展来看，现阶段做为捆绑式按揭机构形式存在的广州xx发展前景并不明朗，应对未来自身的定位有明确的认识,1、中介公司（房产中介、独立按揭中介、其它中介公司）,2、各大商业银行门市(营业厅,Internet/电话/其它渠道）,3、捆绑式按揭机构,美国房产按揭机构发展历程图,美国机构的变化历程是否有预示作用？其变化的原因和环境背景如何？有何启示作用？其他有代表性的国家或地区（如澳大利亚）其变化趋势如何？原因及背景是什么？广州二手楼按揭市场发展的趋势如何？市场发展的关键驱动因素有哪些？广州二手楼按揭机构有可能产生哪些变化？是向前整合中介机构同时拓展多样化服务？或是成为独立按揭机构等等？,本次项目中广州xx要考虑的二手楼市场战略议题,9,同时目前作为广州二手楼按揭机构中的领头羊，广州xx已具备了较好的基础和平台，远卓认为应在未来更高层面考虑其中长期战略定位,广州xx已积累的基础和平台,市场地位：虽市场份额有所下降，但仍占有广州二手房市场50以上的市场份额，是行业的领头羊。资金实力：是目前广州最有实力的按揭机构（正在开展的“快速贷款”计划已准备可调动资金1000万元），战略投资者嘉德信的加入，使得公司的资金实力进一步增强客户积累：有超过20000个客户的积累，是同行业中其他企业不可比拟的,二手房市场是否有足够大的空间来支撑广州xx未来持续的高速发展？新的市场拓展空间在哪里？（比如客户细分、针对目标客户提供新的增值服务等？）是否可拓展业务类型，如延伸至汽车、消费信贷等？如何实现？其关键成功因素在哪里？广州xx的最终定位在哪里？如何逐步实现这样的定位？,本次项目中广州xx要考虑的更高层面的战略议题,10,广州xx虽在广州二手楼按揭市场处于主导地位，但现阶段面临着巨大的外部挑战和内部压力,内部压力,外部挑战,现实的管理跟不上企业的发展，业绩开始滑落,对未来的战略定位尚未做好管理上的准备,竞争对手特别是中行发展迅速，xx面临巨大的竞争压力,如何应对二手楼市场发展和按揭行业发展，准确定位,11,外部挑战：从整体上看，与主要竞争对手相比，广州xx目前尚处于领先地位，但竞争前景不容乐观,农行,中行,工行,建行,成数时间收费服务,竞争力评价（满分=5分）,4,4.5,4.5,3,注：能提供成数大、时间短、收费低、服务好的机构竞争力强,xx,安宇满堂红银信通,快易妥满堂红广房置换,亿城,服务银行,按揭机构,12,内部压力：由于快速发展所带来的管理体系上存在问题也已开始制约广州xx的发展,xx的二手楼按揭业务流程环节较为全面，但流程未能得到很好的贯彻，流程效率较低，直接影响了xx的竞争力,竞争日趋激烈，导致按揭行业风险日益提高。xx尚未建立起较为有效风险控制机制,业务流程效率不高,风险控制措施缺乏,xx没有建立起有效的应对市场变化的营销体系，营销方式目前较为单一（主要是面对中介的机构营销，对是否开展社会营销及如何开展尚未给出明确的判断），因而不能有效把握客户需求的变化，未能有针对性地选择和判断客户以及提供相关的增值服务,营销职能未能很好的体现,xx对业务人员的绩效指标管理较为简单，指标设计未能体现公司的价值导向，奖惩体系设计主观色彩较为浓厚，未能建立良好客观的评价体系，不利于吸引和保留高素质人才,人员绩效管理粗放,xx没有明确的岗位对人员才能的要求，对人员的选择和提升缺乏有效的分析和客观依据，导致现阶段有部分岗位（甚至是管理岗位）人员不甚合格称职，阻碍了公司的进一步发展，也不利于人员的成长,人员选拔不尽科学,13,远卓认为，针对现阶段广州xx所面临的外部挑战和内部压力，本次项目将从两方面来协助广州xx实现战略价值，同时注重两者之间的关联性,业绩改善,战略定位,解决企业高速发展带来的问题提高在二手楼按揭市场的竞争力为下一步发展进一步打好基础,抓住行业的发展趋势带来的机遇中长期发展的战略定位发展的模式和路径,广州xx,1,2,现实业绩改善是未来战略定位的基础，不可忽视但另一方面做近期业绩改善的同时，要充分考虑到未来战略定位所提出的管理要求，因而改善要以战略定位为导向，同时要充分考虑管理模式的过渡性,14,项目任务的理解解决方案介绍与时间计划远卓公司相关项目经验成果举例参与项目的人员背景介绍项目组织与报价附件一：国际最佳做法举例附件二：其他相关项目经验,项目建议书包括以下5个部分和附件,15,远卓认为：明确广州xx在不同发展阶段的战略定位是最重要的,业绩改善,战略定位,解决企业高速发展带来的问题提高在二手楼按揭市场的竞争力为下一步发展进一步打好基础,抓住行业的发展趋势带来的机遇中长期发展的战略定位发展的模式和路径,广州xx,1,2,现实业绩改善是未来战略定位的基础，不可忽视但另一方面做近期业绩改善的同时，要充分考虑到未来战略定位所提出的管理要求，因而改善要以战略定位为导向，同时要充分考虑管理模式的过渡性,16,现阶段广州二手楼中介市场处于行业形成阶段向专业化成熟阶段过渡的转折点，广州xx选择确定战略定位的时机是正确的,行业形成阶段特征,专业化成熟阶段特征,市场高速发展，市场内企业数量多，绝大多数规模小到行业形成后期，竞争激励，价格竞争是主要方法，开始出现洗牌的格局没有市场细分提供的服务与产品无差异,市场集中度高，企业规模大市场细分产品差异化是利润的来源各自具有独特的核心竞争力可持续发展,广州按揭中介市场判断转折点,1,广州xx,？,17,资料来源：远卓知识库分析,趋势,描述,驱动因素,中介机构在各国均快速的成长,按竭中介机构,对客户而言，可以简化复杂的手续，获得最低的费用对银行而言，将作为业务的另一个来源,由于价格竞争，边际收益下降客户关系从银行流失,市场新进入者,包括保险公司、国外机构、按揭银行和拥有客户来源的竞争者,驱动因素在不同的国家不同，包括争取客户方式、充分利用多余的资本、竞争者削弱银行与客户的关系,导致银行的市场份额减少新产品的引入利润减少,产品创新,很多新产品被引入，从更加灵活的标准按揭产品到富有全新变化的新产品,新来者推动了新的按揭业务的产生,市场分额被分摊利润下降行业的利润分配格局发生变化,资产证券化,按揭资金更多的通过二手市场而不是通过资产负债表（银行）获得，其中美国的这个比例最高,提供了一个相对便宜的融资渠道使非银行机构参与,客户借贷利率下降业务价值链系统由于非银行机构加入而重新整合利润下降,服务/收款外包,第三方机构服务机构成为独立的竞争者,服务是规模化的竞争，小规模的竞争者将服务外包,这个方面的业务集中度很高,互联网,网上交易大幅度增长，虽然没有达到预期的水平,客户上网增加可以方便的进行网上交易的比较,新的交易方式促进中介的产生,对市场的影响,在美国、加拿大、英国和澳大利亚四个国家按揭中介市场经历过的共同演化过程值得广州xx借鉴,/国际经验举例/,1,18,同时，不同国家在各个方面的发展呈现不同的程度,HighLow,加拿大,澳大利亚,英国,美国,中介,新进入者,产品创新,服务/收款外包,市场份额达到中介市场的15-20%,市场份额低于20%,20%的销售额来自中介渠道,超过70%的份额,主要是银行,但是受到资产证券化的推动,资产证券化和新技术方面推动,增长,业务系统整合的时候，出现大量的新进入者,由于竞争者较弱，新产品发展有限,由于新竞争者和收款服务机构的推动,多样化的借款机构推动许多更新,大部分是标准化的产品,目前没有，但是市场参与者正在探索,目前比较少，但持续增长,目前比较少，但持续增长,有限数量的机构占据了主要的市场份额,资产证券化,目前程度比较低，但有发展的趋势,达到20%并且持续增长,由于高的费用比较低,60%的市场份额,互联网,目前比较低，但是有期望增长,3%的市场份额，并持续增长,目前比较低，但是有期望增长,目前比较低，但是有期望增长,资料来源：远卓知识库分析,/国际经验举例/,1,19,从而导致不同的市场特征,*非银行客户约61%(中介12%，其他金融机构24%,地产中介13%,其他12%),前五位贷款机构的市场份额,60%,28%,54%,65%,中介贡献的市场份额,20%,61%,12%*,20%,由银行提供的资金比例,71%,25%,69%,80%,一般的按揭周期,5,30,5,800600，这一般是可以借款的最低限,/国际最佳做法举例/,81,项目任务的理解解决方案介绍与时间计划远卓公司相关项目经验成果举例参与项目的人员背景介绍项目组织与报价附件一：国际最佳做法举例附件二：其他相关项目经验,项目建议书包括以下5个部分和附件,82,该行对公和对私业务流程的诊断；研讨商业银行业务战略与流程重组的关系；介绍荷兰银行（ABNAMRO）基于业务流程管理的运营风险管理体系；介绍摩根大通银行零售银行业务客户服务流程重组案例；介绍国外商业银行电子服务银行的成功案例。,项目背景,该行正在准备国内和香港上市，其研发部副总经理参加了远卓在上海与德国IDSScheer公司共同举办的有关商业银行如何通过业务流程优化改善核心竞争力的高级研讨会，会后该行高层决定由远卓以运营风险管理为重点，为该行总行中层以上干部准备系列研讨会。,国内处于领先地位的股份制商业银行（2001年9月）,远卓的工作,83,此券商为中国前10位的证券公司，注册资本人民币10亿。成立于1997年10月，以原隶属于各大型企业集团财务公司的证券营业部净资产和现金为资本由42家股东共同发起，之后以承担债务的方式收购了严重亏损的哈尔滨证券公司及其所属7家证券营业部。主要业务为：经纪（全国有50家营业部）、投行及自营业务,确定在中国快速变化的证券/投行领域的总体定位及发展远景；制定未来5年的战略目标和战略举措；形成19992000年具体行动方案；远卓在全面诊断该券商内部状况的同时，调研诸多国外投资银行案例，提出以“建立中国一流的面向高科技高成长企业的投资银行”为远景目标的4大战略举措和实施方案：标新立异、组织创新、精英人才和合作竞争；协助该券商与INGBaring和国家科技部合作，筹备中国第一个产业投资基金。,客户背景,远卓的工作,中国前10位的综合类券商（1999年6-10月）,84,与客户共同研究了国内相关政策，走访有关监管部门和行业专家，对国外典型的商业银行和投资银行业务融合成功的案例进行了分析；为帮助客户成为政策放松后的领跑者，对客户的组织结构提出了调整方案，以达到利用商业银行业务撬动投行业务的目的；为提高新组织的运行效率，远卓顾问还在信息协调、激励考核、文化建设方面提出了改善建议。,项目背景,客户是于国内A股上市的少数几家股份制商业银行之一，由于政策对业务发展方向的限制，纯商业银行利润下降，无法集中精力处理不良资产的问题，由于帐面利润的考虑，无法关闭仍在“制造”不良资产的分行。该商业银行的高管层希望在现行分业经营和分业监管的条件下，探索与证券公司经纪和投行业务的协同效应和合作模式。,某A股上市的股份制商业银行（2000年1-2月）,远卓的工作,85,进行该金融租赁公司现有业务诊断；潜在目标行业分析，并提出重点行业以及该公司以行业为重点的业务战略的可行性；国内外6家租赁公司的案例分析，并与该公司的业务系统各环节进行标杆比照（Benchmark）,项目背景,该金融租赁公司是央行批准的12家作为非银行金融机构的金融租赁公司，在发展过程中由于坚持扶植区域内中小企业的技术改造，在区域内财政和税收政策的配合下，开创了其独特的业务模式。2001年底完成股份制改造之后，该金融租赁公司面临商业银行、外资租赁公司的潜在竞争，必须进一步推进其业务创新。,国内居领先地位的金融租赁公司（2002年8-10月）,远卓的工作,86,为有效地实现审贷分离，提出建立授信中心的建议；授信中心对信贷部门进行有效监控的机制；由授信中心实现信贷业务集中管理的模式；相应的组织架构的调整、流程的优化和信息技术的支持。,项目背景,工商银行同时面临2个挑战：第一，央行等监管机构对贷款质量的要求，第二，工商银行自身的不良贷款率偏高。因此，工商银行某省级分行相应总行的指示，以下属市级支行为试点，进行审贷分离的改革，以及相应流程和组织结构的调整。,工商银行某省级分行（2001年4-7月）,远卓的工作,87,GECapital案例分析和关键成功因素；集团所有金融投资的盘点和整合方案；金融板块应主导性开展的三大金融业务的实施方案；集团金融产业的组织机构设计和过渡期的管理模式；信托业务在金融产业中的作用和潜在的战略合作伙伴选择；,项目背景,该集团是国内最大的远洋航运集团，下属集装箱、散货、杂货、油轮等航运公司，以及物流公司、工业公司、房地产公司等陆上产业。集团以成立财务公司，并且参股国内领先的商业银行、保险公司、证券公司共计11家金融结构。该集团面临的挑战是如何整合集团现有金融相关资源，形成集团金融产业/板块，充分发挥金融产业的功能，推进整个集团的产融结合。,国内最大的远洋航运集团下属金融控股公司（2002年6月开始）,远卓的工作,88,集团金融资产的盘点和诊断；集团下属期货和证券板块的整合；金融控股公司的组建方案，以及集团金融资产的划入和托管模式；新组建的金融控股公司的主营业务、组织、风控、人才和激励模式；下属金融业务协同效应分析和实施方案；,项目背景,该集团为国内居主导地位的进出口贸易集团，下属参/控股24家金融机构，客户面临的挑战是如何整合下属金融机构的股权，同时建立集团直接下属的金融控股公司；以及金融控股公司的主营