知识管理绩效评估.ppt

知識管理關鍵議題(四),知識管理績效評估,天马行空官方博客：,序論,文獻彙整文獻一文獻十績效評估指標的特性評估構面分析分類一分類七知識度量的方法評量的工具預期效益國家企業社群,天马行空官方博客：,文獻一,出處Holsapple(2000)研究動機與目的探討知識管理的影響因子對公司營運的成效,研究方法與流程引用Holsapple和Joshi提出的架構來描述實施知識管理的影響因子管理資源環境的影響因子再利用Delphi法檢驗影響因子，修正原本的架構二階段訪談最後透過問卷評估此架構，並且討論本架構在研究和實務上的應用,知識管理的影響因子,管理的影響因子協調知識管理事件需要包含哪些知識管理活動由誰來執行需要什麼樣的知識資源知識資源和知識管理活動的協調控制知識資源的保護：法律社會技術知識資源的品質：維持正確和有效的知識資源,領導利用領導建立促進知識管理的情境激勵和指導，確立典範，培養創新的文化，學習和知識分享量測評估上述的影響因子確認加值的活動和資源評估比較知識管理活動的實施評估知識管理的衝擊,知識管理的影響因子,資源的影響因子財務資源知識資源人力資源物質資源環境的影響因子競爭趨勢市場技術時間GEPSE(政府,經濟,政治,社會,教育),德菲法,受訪者資料首先挑選122位受訪者，受訪者必須從事知識管理研究或具有知識管理的實務經驗31位受訪者同意加入研究團隊，其中研究人員和有實務經驗的人大約各佔一半第一回合的程序將問卷和最初的架構等相關資料寄給受訪者要求受訪者提出建議，並評估最初的架構,第二回合的程序將第二回合的問卷和第一回合的分析文件和修正後的架構寄給受訪者同樣要求受訪者提出建議，並評估修正後的架構,研究結果,更詳細的描述影響因子增加影響因子管理影響因子：品質,溝通,教育訓練,調度,組織規劃,策略和目標的設定.組織架構資源影響因子：IT和顧客環境影響因子：產品,服務,顧客,供應商研究影響因子之間的關係,缺少負面的影響因子本架構著重在商業組織的應用，應考慮其他組織型態(例如政府機關)的應用實施知識管理除了單方面的領導，亦需要員工的配合，並了解實施的過程定義協調的構成要素和運作機制量測和控制這兩個影響因子有所重複,文獻二,出處Morgan(2002)研究動機過去行銷績效評估是以提高績效為主，管理者著重於投入與產出的短期評估，而忽略長期的競爭優勢研究目的擴展改善行銷績效評估的知識改善傳統行銷績效評估的方式，促進業界實務上的運作標示行銷的重點和所需要的結果，讓管者理者和員工清楚了解,研究方法與流程提出一個基準的行銷績效評估理論的模式MPA系統為適合個別公司，提出另一個模式來說明公司在設計和使用MPA系統必須考量的要素提出未來的研究方向,基準的MPA系統,基準的行銷績效評估系統介紹,行銷績效的特性效用：組織目標的達成度效率：投入與產出的關係適應性：組織回應環境改變的能力,基準的MPA系統包括六個階段資源投入：資源的取得和調度公司能力：將資源轉換成商品的能力競爭優勢：結合資源與能力，公司所具備的核心競爭力行銷優勢：公司的競爭策略對行銷績效的影響財務績效：行銷成本與銷售成本將決定財務績效,基準的行銷績效評估系統介紹,效率的觀點-行銷生產力分析以錢作為投入和產出的指標量測的轉換單位投入包括經營上的努力、行銷費用、投資程度、人口統計、員工素養和經常費用的分配產出包括利潤、市場佔有率和現金流,效用的觀點行銷整合利用設計好的核對清單評估行銷績效六個構成要素包括：行銷環境、策略、組織、系統、生產力、功能等方面的審核整合的觀點基準的MPA系統個別MPA系統的構成要素,個別MPA模式,個別MPA模式介紹,透過文獻回顧的方式，公司在設計和使用MPA系統時必須考慮的要素情境變量行銷策略：組織目標，競爭方式公司背景：資訊可利用性，績效評估的需求，策略性事業單位，公司股東、員工和顧客的力量任務環境：環境不確定性，產業動態，競爭者的態度，顧客的態度,回應變量績效標準量測定位比較對象評估週期獎勵系統績效變量顧客滿意度策略達成度組織學習,未來研究方向,研究績效特性之間的關係E.X：研究效用，效率和適應性之間的權衡如何發生研究行銷的動態過程了解行銷績效評估各階段的特性、時間長短與階段之間的關係研究資源的競爭優勢了解行銷資源與能力的重點，學術上如何量測研究實務上的經驗判斷了解實務上的評估方式,文獻三,出處Choi(2002)研究動機與目的探索知識管理策略如何改進公司績效焦點集中在知識創新的過程,研究方法與流程知識管理策略的文獻回顧知識創新過程的文獻回顧說明樣本和評估指標問卷調查，指標採用1到6分的評分方式匯整分析結果依據分析結果探討知識管理策略結論,知識管理的策略,兩種主要的知識管理策略以系統為導向的知識管理策略利用知識為導向彙整和儲存知識利用正式的方式分享知識以人為導向的知識管理策略強調人與人之間的互動與社會網路的建立知識管理策略的三種觀點集中觀點：集中於系統導向策略或人力導向策略平衡觀點：同時實施二種策略動態觀點：依據知識的特性採取適當的策略,知識創新的過程,為了有系統的描述知識創新的過程，採用Nonaka和Takeuchi在1995年所提出的模式社會化公司成員的經驗分享，內隱知識的交流具體化透過有意義的交談，將內隱知識具體表達成外顯知識結合將具體化的外顯知識和現有知識結合，擴大知識基礎內在化透過知識的學習，將外顯知識變成自己的內隱知識,樣本,調查南韓的公司，試圖找出知識管理策略和知識創新的關係利用隨機的方式選擇所調查的公司選出想要調查的公司後，再訪問每家公司5-15位的中階管理者.訪問的方式包括面談和郵件調查,評估指標,社會化公司強調從銷售和生產端收集資訊公司強調和供應商以及顧客分享經驗公司強調與競爭者交談公司強調從公司內部發現新的策略和市場機會公司強調建立一個適合員工了解專業技術的環境,具體化公司強調創新和必要的交談公司強調推論和歸納意見的使用為了觀念創新公司強調把隱喻用於對話公司強調各種構想和言論的交換公司強調主觀的意見,創新績效（自變數）,創新績效評估指標（自變數）,結合公司強調利用已出版的文獻、電腦模擬和預測來作策略規劃公司強調產品服務的手冊和文件公司強調建立產品和服務的資料庫公司強調利用管理圖表和技術資訊的收集來建立工具公司強調傳遞最新的觀念,內在化公司強調利用跨功能的發展團隊來制定活動以聯繫部門的發展公司強調形成團隊模式來進行實驗並和全部的部門分享結果公司強調搜尋並分享新的價值和想法公司強調透過同事之間的分享和嘗試了解管理的願景和價值公司強調標竿學習和行銷分析,知識管理策略績效評估指標（自變數）,系統策略績效知識被良好的編纂透過正式的文件和手冊知識可以很容易的被取得專案和會議的結果應該要有文件紀錄知識的分享是透過手冊或文件等正式的形式,人力策略績效知識可以很容易的從專家或工作夥伴取得容易得到專家面對面的建議利用非正式的交談會議分享知識知識的取得是透過一對一的顧問指導,公司績效評估指標（應變數）,整體表現市場佔有率成長率利益率創新程度,樣本分析,從58家公司回收424份有效的問卷作為本研究的樣本.指標的信賴度和效度分析內部評估者的信賴度和一致性分析公司分組以系統為導向的策略執行成效,將公司分為績效較高與績效較低兩個群組.以人為導向的策略執行成效,將公司分為績效較高與績效較低兩個群組.,研究結果,知識創新過程和系統導向策略的關係系統策略執行績效較高的公司，知識結合的表現最好，而知識社會化表現較差系統策略執行績效較低的公司，四個知識創新過程的表現無明顯差異變異數分析顯示：在公司整體績效方面，系統策略執行績效較高的公司明顯優於策略執行績效較低的公司,研究結果,知識創新與企業部門的關係社會化、具體化和內在化的績效會受到部門的型式影響知識的結合和部門型式無關,文獻四,出處Lesser(2001)研究動機實踐社群促進公司績效的效益逐漸顯著研究目的探討實踐社群對於個人和公司績效的價值,研究方法與流程描述社會資本結構關係認知構面定義四個關於實踐社群的績效結果，並且連結績效結果與社會資本的關係以七個個案研究為基礎，挑選5到10位社群成員進行透談透過社會資本的觀點，探討社群如何創造價值討論三種社會資本與公司績效之間的關係,社會資本,結構構面結構構面是個人和公司內的其他成員聯繫的能力，並組成資訊流通的管道，以降低收集資訊的時間實踐社群可以利用面對面的集會或其他資訊科技，建立人與人之間的聯繫，以強化結構構面,關係構面建立聯繫後，發展個體間的人際關係，這些關係包括責任、規範、信任與身分確認實踐社群讓成員利用有限的時間，強化彼此之間的關係，並培養彼此的信任、分享知識,社會資本,認知構面關於個體間發展出分享專業知識的機制，建立個體間有共同的語言、相似的知識背景將專業知識和文件檔案分類，讓社群成員可以很容易的找到所需的知識,實踐社群和組織績效的關聯,經由案例研究,本研究發現實踐社群對公司績效的影響可以分成四個部分：降低新進員工的學習曲線找到專家發展師徒關係了解公司的規定更加快速的回應顧客需求找到有類似經驗的人發展對隨機問題作出回應的意願了解共通的語言減少重做並防止重複發明找到所需知識以及使發展這些知識的人建立正面的聲譽理解目前的知識狀態增加產品服務的創新構想新構想的來源建立安全的討論環境以測試新構想了解社群成員對哪些問題有興趣,未來的研究方向,管理活動：有什麼樣的管理活動會影響社會資本的發展提供機會讓個體之間建立新的聯繫，例如舉辦知識博覽會、訓練講習會,提供所需的資訊技術允許個體有時間和空間建立彼此間的關係促進社群和公司之間的規範、文化和語言的交流量測：量測各種不同的社會資本活動對公司績效有何效益例如：使用資訊技術確定專業知識存放的地點和舉行面對面的集會對降低員工的學習曲線有何影響.,文獻五,出處Chase(2002)2002年GobalMAKEstudy指標整理創造一個合作的知識文化(持續學習的文化滲透度)高層對知識管理的支持度傳送知識化的產品/服務/解決方法(整體知識的品質)企業智慧資本最大化(促進知識資產最大化的措施)對技術革新的貢獻度知識共享的效果創造顧客價值與忠誠度對股東權益報酬的貢獻,文獻六,出處Calantone(2002)研究動機與目的藉由文獻回顧發展一個學習導向的架構利用廣泛的美國資料來驗證檢驗學習導向對公司創新和公司績效的影響,研究方法與流程介紹學習導向的理論架構文獻探討並且深入訪談高階管理者，發現學習導向的四個構成要素利用LikertScale來量測（1代表非常同意，7代表非常不同意）,學習導向的架構,對學習的投入組織重視和促進學習的程度分享願景使組織成員知道需要學習什麼思想開放接受新觀念的意願組織內部的知識分享防止員工離職和調動所造成的資訊損失,研究方法,資料樣本涵蓋製造業和服務業,包括化學、機械、電子、儀器、電腦、資料處理、工程和管理服務首先寄出問卷和介紹信，得到187份有效問卷，回應的比率是46.75%問券發展和初步研究為了發展調查項目，深入訪談25個R&D副總裁訪談的內容包括策略導向,創新能力,模式的正確性等等這些訪談和延伸的文獻回顧被用來發展初步的問卷,評估指標,公司創新我們公司經常嘗試新的構想我們公司尋求新的解決方法我們公司的經營方式是創新的我們公司經常第一個推出新的產品與服務公司覺得創新的風險太高而且會加以反抗在過去的五年內公司的新產品持續增加,公司績效投資報酬率資產報酬率銷售報酬率整體獲利率對學習的投入管理者同意公司的學習能力是競爭優勢的關鍵公司將學習作為改進的重要手段公司將員工的學習視為投資而非花費學習被視為公司賴以生存的能力,評估指標,分享願景公司有共同的目標公司願景橫跨公司的所有階層和部門員工對於公司的願景非常堅定員工視自己為實現公司願景的夥伴,思想開放員工樂於分享對於顧客所做的假設員工了解這個市場必須不斷地尋求新的方法我們很少集體解釋關於顧客資訊的偏見我們不斷的評斷公司決策和公司活動的品質,評估指標,組織內部的知識分享有大量的組織對話使公司能從歷史中學習我們總是分析公司的失敗並將得到的教訓廣為傳播公司部門之間有特定的機制以分享學習公司強調知識分享的重要性我們很少努力以分享學習和經驗,研究結果,學習導向影響公司創新創新是一種廣泛的學習過程，可以增進新構想和新產品的完成，而積極的學習風氣對公司的創新是有益的新產品的發展需要持續的組織更新學習導向影響公司績效學習導向直接增進公司的績效，並間接影響公司的競爭優勢未來的研究可以繼續探討學習導向對其他領域的影響，例如通路關係、供應商整合、策略聯盟等,研究成果,公司創新影響公司績效競爭優勢的建立是基於了解顧客需求、競爭者的行動和技術發展，而公司對學習的投入會影響公司的創新能力經營愈久的公司，學習導向和公司創新的關係愈強年齡較大的公司比較有能力使用所學的知識，較年輕的公司則需要建立將知識有效內在化的機制學習導向和公司績效不受公司年齡影響學習導向對於老的公司和年輕的公司同樣重要,未來研究方向,深入探討如何實施學習導向，未來的研究可以探討組織內部的關係對於學習導向和公司績效的影響利用此架構探討其他活動之間的關聯，例如行銷和學習導向的關係為了增進組織學習和創新的知識，需要作跨國的研究，以比較不同文化的影響，並評估此架構在不同的商業系統和組織型式有何差異,文獻七,出處Kululanga(2001)研究動機與目的學習組織逐漸成為營造業評估績效的一項基礎提出營造廠組織學習能力評估架構，啟發管理者監控學習能力的潛能,研究方法與流程概述構成組織學習之重點與原則提供一個衡量改善營造業流程組織學習的評估架構提出十個學習的重點和八個提昇組織有效學習的因素評估組織是否學習和誘導組織有效學習的適當因素，並且說明組織學習的最佳實務,促進組織學習的要素,促進組織學習的基礎因素最常被討論的議題在於組織學習的形式的不同，如何展現其改善的績效組織學習的要點組織學習的過程可分為組成部分和範圍，以作為衡量及監控組織學習的管理工具區分組織學習的目的在於確立實行學習的準則。學習的特點在組成組織學習的核心,學習重點,學習的重點員工持續學習改善的效益強調團隊的改善效益強調內部知識分享的改善效益以往經驗獲得改善的程度透過合作和非合作的作業安排整合學習透過內部調查獲得改善由學習他人獲得獲得改善企業持續更新學習獲得的改善企業流程持續更新獲得的改善企業環境內尋求新發展的改善未來企業流程學習的改善,提高效率因素,企業流程的評估公開的氣氛領導者的表態創新的獎勵內部分享的認知程度利用系統化思考強調改善鼓勵個人的優勢利用精神模式,營建組織的學習概況,學習評估方法藉由學習程序及範圍來評量營造廠學習能力。評量組織學習能力。由最佳到最差，其中包括不同等級確認學習架構營造廠主管對於如何評量組織學習架構績效有直接關係。由英國大中型營造廠隨機取樣200家，回收55份。其中89%認為此架構對於衡量營造廠組織學習有用回答問卷主管不論年資皆認為評估架構有用(皆高於88%),文獻八,出處Gooijer(2002)研究動機與目的面臨快速變化和非線性商業環境敘述澳洲維多利亞的政府機關量測知識管理的方法,研究方法與流程二個模式績效的架構：以平衡計分卡的方法為主行為的架構：透過企業執行態度來驗證探討政府機關人員工作時使用知識管理的程度,指標整理,可利用的知識資產的總數知識庳的推廣程度與重要性重複利用知識庳的次數(重複利用知識庫庫知識項目的次數)更新現存知識庳的次數(更新現存知識庫，保存知識的流通)員工在重要議題上的互動與討論程度,社群舉辦研討會的次數社群所做的建議與實驗次數引進新產品與實務分享知識所得到的效益（由社群和資料庫分享實務所得到的效益）可由財務性指標量測的智慧資本（可以經由財務性指標量測的知識資產和智慧資本的個數，可利用的財務性指標有market/bookratio,Tobinsq,CIV）,文獻九,資料來源Carayannis(2002)研究動機與目的概述公司間更高層次技術學習的理論挑選出多個企業公司群組，探討技術學習與市場績效之間的關聯性,研究流程與方法分析技術學習活動對公司市場績效的影響，提出一個多維度的架構調查24家公司每年的營運報告結果顯示技術學習和市場績效高度相關，但此相關性是暫時性、非線性未來的研究方向可朝向整合所有技術學習的層級和觀點,三個學習的層級,操作學習在工作中累積經驗：學習新的事物有助於管理公司的核心競爭力、資源分派和競爭策略策略學習有關累積經驗和學習過程新策略的學習：透過改變決策的原則來建立新的決策模型中長期學習的觀點，焦點在公司再造戰術學習決策基本原則或是操作原則的定義長期學習的觀點，焦點在公司重整再造組織的工具（方法或程序）,四個技術學習的觀點,Content(內容)被學習的事物是什麼，是否為一項技術、理論或是新的思考方式Process(過程)學習的概念層級Context(背景)學習活動的環境狀況Impact(影響)因為公司學習而造成的改變,指標的分類,量化和質化指標技術和管理學習的指標操作和策略/戰術技術學習的指標,文獻十,出處Drew(1997)研究動機與目的從事北美不同行業之公司有關標竿實務的實證研究回顧策略的文獻，以找出標竿導致競爭優勢及較好績效的方法,研究方法與流程描述標竿的種類和標竿策略的重點透過訪談及郵寄問卷方式，進行標竿實務的研究實證的結果結論與建議,標竿種類,種類程序標竿比較作業實務及企業流程產品/服務標竿比較產品/服務策略標竿比較組織結構，管理實務和企業策略潛在標竿夥伴包括組織內其他單位競爭者相關或不相關產業的公司其他國家的公司,研究方法,採用訪談及郵寄問卷方式，問卷包含97個項目，以1-7評分作答樣本郵寄對象為散佈於金融業、製造業、高科技業、服務業、政府機關等行業的825個經理回收問卷有140份，即17%的回收率。去除地址錯誤及工作更換者，回收率應有26%樣本取自北美兩個知名國際專業機構的會員名冊調查結果以SPSS分析,實證結果,組織績效及成功結果顯示大部份回應者似乎認為與競爭者相比，自己稍高於平均值組織環境結果顯示許多行業正面臨快速的改變、新的客戶需求、強烈的競爭、及日新月異的科技發展改變較快的行業較常使用程序標竿及策略標竿改變較小的公司則易從標竿中獲取較多利益,實證結果,應付改變所具備的能力及準備結果顯示組織學習、智慧領導、知識管理為策略管理的關鍵議題結果顯示較缺乏的能力為組織學習能力、企業文化、彈性及因應未來變化的能力,績效評估指標的特性,簡單且可靠使用者容易理解能顯示未來趨勢對變化作出反應能夠提供國家或企業一個比較的基準有相互比較的參考價值有很好的理論基礎基於國際標準和一致性有相互比較的參考價值,預測與資訊系統相連結以低成本容易獲得利用依據可靠的程序定期更新指標包含所有重要的範圍長期的焦點所在,評估構面分析,分類一(nulopous,2001)管理會計成效以發展財務標準財務性指標活動分析成效知識管理平台及溝通活動統計分析,分類二：以各種不同團體需求的角色區分(HouselThomas,2002)顧客與知識的度量以知識的內涵來重新定義產品與服務投資者與知識度量有關投資資產價值的衡量管理者與知識度量將知識轉換為價值,評估構面分析,分類三(Drucker,2002)：依據指標是否可量化區分定性提昇解決問題的能力持續強化的應變力定量提昇品質增加速度降低成本,分類四(Niven,2002)財務性觀點財務性指標與非財務性指標流程觀點輸入、過程與輸出廣度觀點單一指標與多重指標,評估構面分析,分類五：平衡計分卡(Niven,2002)財務構面顧客構面內部流程構面學習與創新構面指標分類落後指標：過去活動的執行成果，一般為財務性指標領先指標,分類六(Lee,2002)創新績效（自變數）社會化具體化結合內在化知識管理策略績效（自變數）系統策略績效人力策略績效公司績效（應變數）,評估構面分析,分類七(Caraynnis,2002)三個技術學習的層級戰術層級策略層級操作層級四個學習的觀點Content(內容)Process(過程)Context(背景)Impact(影響),知識度量的方法,知識稽核(nulopous,2001)雷達圖(Kululanga,2001)平衡計分卡(Balancedscorecard)(Niven,2002)層級程序分析法(AHP)(Rangone,1996)知識附加價值法(KVA)(Housel,2002)資料包絡分析法(郭鈞偉,2001),知識稽核,自動評量知識管理的工具目前知識使用量及溝通程度企業知識管理現況知識管理機會界定及說明潛在問題點界定及說明組織內部對知識價值的認識,雷達圖,績效量測不僅需要定量的評估，也需要主觀的定性評估，以提供改善商業流程的快速回饋以主觀的方式衡量狀態性的指標依據每個評估指標的狀態給分，將知識管理的績效數值化,綜合層次的知識附加價值分析,對企業功能進行分類，確認出企業的核心流程運用學習時間法估計每項核心功能領域植入的知識量學習困難度的排序學習時間的估計(a)對核心流程的知識量予以加權估計每項核心流程內參與執行活動的員工數(b)詢問流程資訊化的的百分比(c)計算在各核心流程中，資訊系統的使用量(d)d=a*b*c,計算流程,綜合層次的知識附加價值分析,各核心流程全部知識的使用量(e)e=a*b+d計算每個核心流程的知識量配置比例(f)f=(e/e)*100%知識量的產出價值分配(g)知識的使用總量為該年度收入的價值(h)g=h*f決定各