国内企业绩效考核的研究

-国内企业绩效考核的研究与运用 国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以目标管理卡形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工合格员工优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。 第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。 第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。 第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。 第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。 随着世界经济一体化的飞速发展，全球制造业中心向中国快速转移，跨国公司纷纷到我国独资建厂或参与国企整合，实施控股。而随着我国政府对世贸组织承诺的进一步落实，国有企业所享受的制度性保护正逐渐