如何提升沟通的有效性PPT课件

如何提高沟通的有效性,目录,什么沟通而不是命令？,为,1,互赖性,多样性,&,过去几十年中，社会经济发展对大多数管理岗位、技术岗位密切相关的社会环境产生了重要影响，使之日趋复杂。这种复杂性主要表现为组织中各种人群间的多样性和互赖性的增加。多样性与互赖性的增加，要求我们在不能控制（如通过正式的上下级关系、预算安排）他人的情况下，得到他人的帮助。在这种情况下，有效的管理者意味着你有能力运用正式权力之外的力量，驱动相关各方（下属、上司、同事、客户）共同实现有价值的目标。,组织环境的变化要求，多沟通，少命令,互赖性,多样性,纠正,什么是沟通？,一个基本共识是，在相互依赖（而不是单边依赖）的背景下，沟通是管理的最重要手段。人们必须善于通过沟通，传递信息，交流感情，整合资源，达成共识，产生行动，以实现组织或自己的目标。,沟通与激发,控制与监督,&,管理对象的变化：农业经济时代，核心资源是土地；工业经济时代，核心资源是资本和技术（机器、流程为载体）；知识经济时代，核心资源是人（智慧、用户、流量）。管理技术的变化：工业经济时代，关注的是标准化和流程化，命令、控制、考核、评价为基本管理模式的变化：知识经济时代，关注的是创新，管理者更多的是对话、引发、支持。管理焦点的变化：工业经济时代，关注的是效率；知识经济时代，关注是效果。管理角色的变化：进入知识经济时代，管理者从监督他人的管理者，到带领团队的领导者，到沟通与协助他人的教练者。,知识经济时代的管理要求，多沟通，少命令,来自调研的结论是，职业经理人（其实不仅仅是职业经理人），70%的时间用于沟通，而70%的问题恰恰是沟通不当造成的。,困惑与问题,什么影响了我们沟通的有效性？,何说才能被听懂？,如,2,要点,结论先行层次展开逻辑论证,结构化表达,100000000,100,000,000,结构,清晰,通过时间推进几乎随处有效，让听众平静，创建行动计划,“以往、当前、未来”“现在、三个月、年底前”“当前、短期、长期”“之前、之中、之后”“30年代、60年代、90年代”“第一年、第三年、第七年”,通过画面推进视觉性强，平息紧张情形，支持大型话题,城市、州、国家、楼宇、房间、机器，用品场所：电影院、小树森、操场东西：一辆车、一盒药和一碗面拉远：欧洲，亚洲，我们,通过逻辑推进表现出客观，显示出慎思，逻辑出观点,旅游：风景、健身、美食领袖外访：获利、吹风、交友介绍公司：消费者、政府、员工公司利润：预测、超售、奖励计划科学家眼中的宇宙：伽利略、牛顿、爱因斯坦,相互不包容,要点,观察感受需要请求,诚实表达：不怪人，不责己,不带评论的观察，是人类智力的最高形式。,90后们反馈说，跟经理沟通很困难。我问道：经理的哪些行为不符合你们的需要？经理是个大嘴巴。我知道他什么意思，经理的话太多了。他认为只有他的话有价值。他希望所有的人都认真听他说话。,区分观察与评论,一次研讨班上，太太对先生说，“我觉得我嫁给了一堵墙”。先生的反应真想一堵墙，他坐在那里一动不动。太太气坏了，大声嚷嚷：“瞧见了吧，闷声不吭，真受不了”。“你是不是感动孤单，希望先生多些交流，多些体贴呢？”,体会和表达感受,明确告诉对方，我们希望他们做什么，而不是不做什么。经理：“我只是希望你更主动一些，这个要求过分么，怎么都做不到呢？”老板：“我希望你们和我在一起的时候，不要有什么压力，什么话都可以说。”,请求帮助,对他人的批评实际上暗含了我们未被满足的期望。透过批评提出我们的主张，得到的通常是反击或辩解。那么，为什么不直接说出我们的期望和要求呢？,批评暗含期待,帮我把窗户打开好吗？杰克，晚上留下了陪陪我吧，我感到很孤独。/不行啊，我今天也很累，找别人行不？/你怎么这么自私？,将请求与命令区分开来,何听才能听明白？,如,3,聆听,大部分人在聆听时，并不是真的想理解对方，而是为了做出回应。听的人基本上在做两件事：要么说话，要么准备说话。史蒂芬柯维,听到的,听不到的,FACT:事实,FEEL:感受,3F聆听,Focus:意图,1、内容清晰，还是笼统？2、语气肯定，还是模糊？,1、他的前置假设？2、他的信念？,1、他的情绪是什么2、他自己能感受到么3、这份情绪有什么积极意义？,1、表情2、姿势3、拘谨还是自然4、身心一致么,1、他的正面动机是什么？2、在这件事上他想要什么？3、这样的动机是内在的，还是外在的？,1、责任，还是结果2、过去，还是未来3、问题，还是解决方案,更多的聆听,误区,建议：我想应该比较：这算不了啥，你看我说教：如果你这样做你将会得到更多好处。安慰：这不是你的错。回忆：这让我想起否定：来，开心一点，笑一个同情：哦，你真倒霉询问：这种情况是什么时候开始的？辩护：都怪我，我昨天早点给你电话就好了,（背景：甲：“和你沟通有用吗，你从不好好听我说话。”）乙：“听到你这样的话，我感觉到你对我们的沟通现状不满意，是这样吗？”（描述事实，和他的感受。）乙：（试图理解）你生我的气么？（这样的回应合适么？你这么说，意味着他生气是你的缘故。建议你说，“你生气不高兴，是因为你需要”，通过提问，了解他此刻的状况，既不责己，也不怪人。）乙：“但是，我说什么呢，你不高兴，是因为你觉得我不了解你？”（这样的封闭式提问合适么？我们确实需要通过提问了解对方的感受和需要，但是，提问说“你觉得我不了解你”会造成对方确认的尴尬，毕竟有指向沟通对象的负面评价，换一种提问方式，也许更好。）乙：（再试一次）“你不高兴是因为你需要得到理解？”（两次表述方式的不同之处在于，你把提问的注意力放在了他现在需要什么，而不是自己做错了什么。在沟通中，对错评价往往会成为交流的障碍，绕过对错，专注在面向未来的“是什么、怎么做上”，就是建设性的对话了。）乙：“那么你需要我怎么做呢”乙：“好的，你需要，是这样么？”,描述事实,1,体会感受,2,询问需求,3,要求反馈,4,聆听,“我真的不愿意活下去了？”（护士、医生们、家属们一般这么说？）“你的意思是说你不愿活下去了？”（老太太突然冷静了，吃惊地看着对方。）“你真的不知道我有多么痛苦”,练习,“我又迟到了，我真是倒霉。”（没事，没人能十全十美。）“你以为你什么都知道？”（听起来，你有些不耐烦，因为你希望每个人的意见都能得到聆听。）“你的表现让我失望，我本来指望你们部门上个月能超额完成任务”（我知道你失望，对不起了。）,被直接质疑的时候,事实,情绪,观点,客观存在,心理活动的表现,对事物或问题的看法,理解,澄清,提出,表示尊重答“对”问题赢得时间,认可,个人、事实、感受,“我明白您为何对此关注”“您提出这一点非常好”“没错，正如您提到的那样，价格”“您说得很有道理，因为您提到”“我看得出来，你对此感受强烈”“我可以感觉到您的轻松”,不要预设观点，多问一句很负面的、很挑战的，不能用询问越是聪明的人，越不愿意去问,询问,意义、事例、事实,“你是什么意思？”“我不能确定是否明白了你的问题”“你是否能重复一遍那个问题？”“你能否举个例子？”,“春哥，你认为你性感吗”“关键是怎么定义性感”“你是比较通俗的，而杜甫草堂是比较高雅的，这个发布会选在这儿进行，会不会不太合适？”“通俗和高雅是矛盾的吗？”“是不是一个好的领袖”“我不想去谈什么人，我认为一个好的领袖是.”,调整,关键词、改变层次、言归正传,调整,“我犯一个天下男人都可能犯的错误”“我对小沈阳做的一切，是任何一个师傅对徒弟做的事情”“其实你问的是一个价值观的问题，我觉的工作让我很享受”,关键词、改变层次、言归正传,问：“听说东方男人在家都打老婆”答：“你说的有点偏颇了”,关键词、改变层次、言归正传,调整,“怎么这个项目一到你手上就拖延”“有可控和不可控，我们在可控因素上来说说”,调整,关键词、改变层次、言归正传,“由于我们今天讨论是*，我们能否在会后讨论你的*问题”“来来来，我们来言归正传”,关键词、改变层次、言归正传,调整,何问才能激发更多智慧？,如,4,发问,所谓的“成功的人生”，就是“问自己一个又一个更好的问题，发掘新的可能，激发更大潜质”；卓越管理者不是用答案解决问题，而是用问题解决问题。,发问的目的是什么？,1,2,3,问什么问题能引发积极地思考,问什么问题不会引起防卫性辩护,发生了什么？,还有呢？,当时的情况是怎样的？,过去发生过类似的情况么？,你做过什么尝试？你将会怎么做呢？,有效的发问架构,提问的要点,出了什么问题？只是我有这样的问题么？问题什么时间发现的？问题持续多久了？问题对象处于生命周期的哪个阶段？问题的趋势？问题的紧急性、相关性？,问题的理想结果是什么？最快什么时间解决？我如何知道问题解决了？这个问题的原因是什么？解决这个问题会有哪些途径？什么人、什么事能帮助我解决这个问题？我自己现在可以做些什么？,发问的逻辑框架,人知心，提高沟通有效性,知,5,行为,自我确认,性格倾向,自我确认,看他人（为同等）,伴随着,伴随着,自我提升,自我贬低,我比你行,我比你差,我应该得到,我应该表现,我如何看自己优越的重要的清高的/正直的,我的情绪不耐烦轻蔑漠不关心,我如何看别人低下的无能的/无关紧要的清高的/正直的,我的世界观充满麻烦舍我其谁清高的/正直的,D,I,C,S,控制,外向,接受,内向,直接反应愿意冒险改变倾向,非直接反应不愿意改变谨慎稳妥,迎战断定悲观,妥协感知乐观,掌控型/老板型、指挥者情绪：易怒、自尊心极高希望别人：回答直接、掌握情况、拿出成果恐惧：被别人利用面对压力时：精心、没耐心,影响型/互动型、社交者情绪：乐观、乐观且情绪化希望别人：讲信用、给予声望恐惧：失去社会认同面对压力时：杂乱无章、口出恶言,严谨型/修正型、思考者情绪：危机意识高标准、完美主义者希望别人：提供完整说明详细资料恐惧：被批评、缺乏标准面对压力时：慢半拍、退缩,稳健型/支援型、支持者情绪：平稳不易显现坚守信念、尊重秩序、话不多希望别人：提出保证且尽量不改变恐惧：失去保障面对压力时：犹豫不决、惟命是从,附录：DISC的沟通策略,高D高D类型的人在不利的场合中会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：挑战他们-给他们能够拓展其能力的艰巨任务；给他们较大的工作量，然后再加一些。让他们竞争，给他们施加压力。他们需要和渴望的是:自由和权威、权力、物质奖励、发展的机会、多样化、创新高D的人在直率的经理下面工作得最出色，他可以与经理在个人的基础上平等的讨论任务。应布置给他们艰巨的任务来挑战他们并保持他们对工作的兴趣。他们需要学会：同情不是一种弱点、放松不是一种罪过、一定的控制是必要的、每个人（包括他们）都有一个老板。,高I高I类型的人在对他们有利的情况下会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：认可他们：对他们在公司内（也可能是公司外）的成就冠以荣誉。给予他们精神上的鼓励，以及和人们一起工作的机会和公众的认可等。他们需要和渴望的是:知名度、威望和头衔、团体活动、友好的关系、人和更多的人、适宜的工作环境；高I的人在开明的经理下面工作得最好，这个经理犹如朋友并在业务之外和他有交往。他们需要能与人互动并激励他人的工作。他们需要学会:时间管理对他们很有帮助、最终期限真是非常紧急的、个人的金钱管理是值得的、有可能过于乐观,高S高S类型的人在对他们有利的情况下仍会很被动，鼓励他们最重要的是要:关心他们，给他们一个稳定，熟悉的工作环境。让他们负责需要耐心并能按照他们自己的节奏完成的专业化工作。给他们时间来准备以迎接变化。他们需要和渴望的是:欣赏、真诚、组织、认可其忠诚的服务、安全的环境、专业化高S的人在随和友好的经理下工作得最好，经理需要拿出时间对他们个人和他们的工作产生兴趣。他们喜欢需要耐心并且必须有始有终完成的工作。他们需要学会:肯定是来自于最终的成果、变化中存在机遇、友谊并不等于一切、朋友之间也需要一些约束,高C高C类型的人在充满敌意不友好的情况下会显得被动，鼓励他们最重要的是要：设定规则来