抓住历史机遇

抓住历史机遇，加大战略执行力度推动公司全面持续健康发展前 言二三建设公司新一届领导班子于2007年9月19日正式成立。在集团公司的正确领导下，新一届领导班子工作努力，行动迅速，发扬团结协作、开拓进取、求真务实的工作作风，针对国家核电建设大发展的新形势、新任务和新要求，在很短的时间内，理清了公司的发展战略思路和历史使命，制定并实施了一系列有利于公司改革发展稳定的新方法、新举措，为推动二三公司全面持续健康发展迈出了重要一步。为积极应对第三轮核电建设的挑战，进一步统一公司全体员工的思想认识，确保各项战略措施的落实，建设公司党委和建设公司联合在全公司范围内组织了“创新观念，变革图强，凝心聚力，转变作风，推动公司又好又快发展”的主题活动，由我做“公司发展形势和任务”主题报告，我的报告题目是“抓住历史机遇，加大战略执行力度，推动公司全面持续健康发展”。一、良好的发展基础秉承二三公司四十多年的光荣传统，上届领导班子为公司发展奠定的良好平台，在过去的数年时间里，公司全面贯彻落实集团公司的总体部署和工作安排，大力弘扬求真务实精神，牢固树立和认真落实以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，以核为本，紧紧抓住我国核工业发展面临的重要战略机遇，积极应对新形势、新要求，坚持管理创新、技术进步，在企业经营管理、体制改革、机制转换、人力资源建设、企业文化建设等方面进一步解放思想，开拓创新，积极推动公司的全面健康发展，连年实现了国有资产的保值增值，公司整体实力得到了进一步加强，职工总体生活水平得到较大提高。（一）生产经营状况 在建核工程进展顺利，核电准备工作积极开展。顺利完成第二轮岭澳核电站、秦山二期核电站、秦山三期核电站、田湾核电站的施工任务；成功开发了岭澳二期、秦山二期扩建核电项目，取得了第三轮核电建设的开门红。目前，岭澳二期核岛安装工程已进入设备大面积安装阶段；秦山二扩项目也将进入核岛安装工程开工爬坡阶段。两家业主（中广核、中核总）都对二三公司的工作给予了较高的评价；与中广核工程有限公司签署了战略合作协议，制定了符合中广核集团发展战略、适合所有CPR1000型核电站建设的中广核CPR1000核电项目建设总体管理方案，公司将集中精力、心无旁骛地做好二代半的一系列项目，并牢牢占领CPR1000型和EPR型核岛安装市场，创造优异业绩，赢得中广核业主的信任；红沿河项目：2007年11月8日，红沿河项目1号核岛首台设备安装就位，标志着二三公司配合土建施工工作正式启动； 11月15日，红沿河项目部生活区按计划完成建设并整体搬迁入住，实现了红沿河项目生活临建正式启用里程碑。11月30日，二三公司与业主高层完成了合同价格的谈判。2007年年底前将完成核岛施工主合同的签订；宁德项目： 2007年10月30日，二三公司宁德核电项目筹备组正式成立； 11月30日，在辽宁大连二三公司与业主高层就宁德和阳江的合同价格意向达成一致意见；12月4日，公司与福鼎秦屿镇政府及冷城村正式签订宁德项目生活临建用地租用合同；加强了与法国AREVA公司、美国WESTING HOUSE公司、俄罗斯ASE公司的合作；中国先进研究堆、中国实验快堆、NP项目等工程的项目进展顺利。 非核领域工程开发成绩喜人，近几年一直保持良好的发展态势。两年多来，公司坚持有所为、有所不为的经营理念，成功开发了一批大中型工程项目，在很大程度上降低了经营成本，提高了经济效益，有效地防止了核电市场工作量锐减、产值下降所带来的公司经营和效益的全面滑坡，取得了企业总产值不断增长的良好发展势头，经营利润也保持了相对稳定。上海联恒异氰酸酯项目、广东LNG项目等大型项目的开发在建，实现了二三公司在化工建设领域的新突破，并在跨国投资工程领域取得了新的增长点；2007年10月20日，三公司承建的蓬莱博展国际商贸城1号商贸楼工程提前一个月顺利封顶；10月下旬，江苏分公司成功中标南京化学工业园蒸汽管线项目全部两个标段，中标合同价总计3075万元；深圳分公司承担的LNG项目3#罐施工主体工程已于2007年10月份顺利结束。 近年来（2002年-2007年预计），建设公司年总产值、核电与非核产值的比较如图所示： 实现利润情况(略)（二）人力资源建设人力资源是战略性资源。公司发展战略目标的实现依赖于人才的培养、吸引和使用。1员工总数变化情况及人员素质状况2002年以来，围绕核电这一核心业务，通过主辅分离、引进大中专毕业生等措施，公司在进一步精干职工队伍、优化职工队伍结构方面取得了显著成效。公司自有职工规模从2001年的8024人下降到2005年的5998人。2005年以后，为迎接第三轮核电建设，解决人员缺口的问题，公司开始大幅度引进各方面的人才，其中应届大中专毕业生2005年2007年累计招收1666人；人员总量有所上升，2007年达到6119人，其中大专以上学历人员所占比例达到40。同时通过培训改善人员素质结构，有效地优化了公司整体的人员结构。2员工培训与教育情况2002年以来，公司加强了人力资源的开发和培训，针对不同层面的员工开展了学历教育、领导干部工商管理培训、核电英语培训、出国培训、工业设备安装专业培训、各类资质考核取证等培训工作，取得了良好的效果，提升了员工的整体素质水平。3. 针对人才流失现象较为严重的情况，加大了人事用工制度改革。公司正式出台了离职人员处理办法，本着“尊重法律、尊重员工选择、体现人文关怀”的原则，对离职人员的管理进行了规范。明确表示，真诚欢迎以前离开公司的员工回来，近期一些以前离职的骨干人员已经陆续提出了回到二三公司的要求。（三）薪酬制度与激励机制建设十五期间，建设公司各单位（核电项目除外）全面实行了结构工资制。2005年，核电项目施行了核电建设项目岗位绩效工资制； 2004年，施行了工程公司经营者年薪制。2006年实行项目经理经营责任收入制度，这一系列薪酬制度的改革有效地促进了公司第二轮核电建设的顺利进行。在参加第二轮核电建设之后，由于多种原因，二三公司的薪酬激励制度不能适应公司发展的需要，工资水平在同行业中偏低，这在很大程度上造成了核电建设人才的流失。为此，公司新一届领导班子在上任不到一个月的时间内就推出并实施了工龄工资改革方案，藉此尽快解决二三公司员工跟同行业相比工资偏低的问题。随着公司总部组织机构改革的完成，下一步公司将在原有基础上全面推进薪酬体制改革，改变“官本位”薪酬体系，突出向工程技术骨干和生产技术骨干两个方面倾斜的激励导向，拓展他们的薪酬带宽和事业发展空间，健全和规范绩效考核体系，在兼顾公司发展的同时，让那些忠实履行岗位职责、忠诚于企业的优秀员工在政治上有荣誉感，在事业上有成就感，在待遇上有自豪感。（四）体制改革我公司作为集团公司的改制试点单位，几年来，以建立现代企业制度为目标，不断地进行管理体制改革和经营机制转换。公司职工医院、劳动服务公司和职业培训学院于2003年按辅业改制完成。所属各单位的辅业改制工作也已完成。新一届领导班子上任后，明确了对公司进行整体股份制改革、最终实现公司上市的目标。为推进公司股份制改造进程，11月初，公司成立了由总经理任组长的公司股份制改造工作领导小组，对公司股份制改造工作进行统一领导和决策，同时成立了改制办公室，负责公司整体股份制改造及相关的调研、方案的设计和制定，有关政策和措施的研究、制定等工作。目前此项工作正在有序展开。（五）企业文化建设和职工思想政治教育近年来，公司始终坚持以人为本、重在建设的方针，着力培育和弘扬具有时代特征和公司特色的文化，主要包括三个方面：第一，注重人的发展，以培养和造就“四有”职工队伍为目的，把优良传统和现代理念相结合，提高和调动职工的自主性、参与性和创造力。第二，提炼形成符合现代企业组织和管理要求的先进的企业价值观、企业理念、企业精神，形成健康向上的企业激励机制导向，增强企业凝聚力，提高企业核心竞争力；第三，建设企业精神人格化的表现形式，开展主题活动，创办文化载体，将企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设紧密结合，增强企业凝聚力和团队精神。新一届班子上任后，公司改革改制力度很大，涉及的范围很广。为了使公司广大干部和员工能够正确地认识公司面临的形势任务，全面理解和把握公司的改革发展思路和战略规划部署，凝聚全体员工的力量，新领导班子在短短两个月间先后前往深圳分公司、第三工程公司、惠原公司、科原公司、利原公司、阳江项目部、红沿河项目部、连云港项目部等单位，共召开了10余次不同层次管理干部和员工代表的宣传思想动员会，最大限度地调动了广大干部、员工的创业积极性。此外，从12月份起，公司将开展为期三个月的“创新观念，变革图强，凝心聚力，转变作风，推进公司又好又快发展”的主题活动。目前，从各方面反馈的信息来看，公司的改革发展思路得到了各级管理人员和绝大多数员工的理解和支持，各级组织正按照公司的总体部署有效地推进各项工作。（六）积极推进信息化建设近年来，公司积极推进信息化建设，各核电项目都建立了适合自身的信息平台。随着大规模核电建设的来临，二三公司必须加强资源的有效整合，实现由单项目管理到多项目管理的转变。2007年10月下旬，公司成立了由总经理任组长的信息化领导小组和信息化工作办公室，以加强公司信息化建设的统一领导，积极推进公司信息化建设的实施。10月31日，公司召开了信息化小组领导成员、总部各职能部门负责人和中核华辉公司相关负责人员参加的“二三公司综合信息平台建设动员会”，对综合信息平台的建设做出了具体部署。目前此项工作正按计划进行。（七）基础管理进一步提高，公众信誉大大加强2007年10月，建设公司参照北大纵横管理咨询公司的方案，对总部组织机构进行了调整，总部由2个事业部、1个设计院、10个职能管理部门和1个群众组织（工会）、1个职业培训学院组成；2006年底，建设公司顺利通过质量管理、职业健康安全和环境管理“一体化”的复评换证。为全面规范公司管理行为，向国际管理标准靠齐奠定了基础；2006年，正式成立工程技术研究设计院，2007年8月取得了“核工业行业乙级设计资质证书”，为公司施工技术提炼、研发，现场设计，技术支持搭建了支持平台；成立资金结算中心，建立了NC财务资金结算系统，以此加强公司资金管理，规范资金运作，降低财务费用，防范财务风险，提高资金使用效益，为进一步实现建设公司财务集中管理奠定基础；2004年，二三公司为了应对第三轮核电建设发展机遇和挑战，开展了以“主回路管道窄间隙全自动焊”为代表的13项科研课题的研究，这些课题在2007年陆续取得了研究成果（近日，核工业第二研究院提出，希望“主回路管道窄间隙全自动焊”技术能在福清或方家山核电项目得到应用。我公司将尽快对此作出答复）。上述七个方面的成就与进步，为公司持续发展奠定了良好的基础。二、历史机遇与挑战近年来中国国民经济继续保持快速发展的良好势头，GDP 增长一直保持10以上。为促进建筑行业整体的产业升级，建设部加大了产业结构调整的力度，在建立完善的建筑市场运行机制的同时，加速建筑企业的两极分化；加快了建筑设计、施工企业的重组，使建筑业企业向工程总承包、施工总承包和专业承包的项目管理模式转变，实现项目设计、采购、建造、调试等能力的整合，促进建筑企业与国际工程建设模式的接轨。党的十六大提出了到2020年我国GDP翻两番的目标；党的十七大提出了实现人均国内生产总值(GDP)到2020年比2000年翻两番的目标。十六届五中全会明确，“十一五”期间是全面实现小康社会的关键时期，将继续推进完善社会主义市场经济体制的各项改革。因此，未来的十五年国民经济增长速度必将保持持续稳定的快速增长态势。电力工业作为国民经济的重要先行产业、基础工业势必保持稳定的持续增长，以满足国民经济发展带来的巨大电力需求。然而，能源紧张问题日益突出，我国电力结构发展不平衡，以火电为主、水电次之、核电作为补充，新能源发电所占比重很少。这种产业结构比例失调，造成长期以来经济发展过分依赖于煤炭。调整电力结构，促进产业升级是21世纪初期电力工业的首要任务。发展核电将成为解决我国能源短缺和环境问题的重要途径之一。我国经过20多年的核电建设，已建立了较完整的核电建设体系，具备了以我为主、中外合作建设百万千瓦级压水堆核电机组的能力。目前,国内建立了浙江秦山、广东大亚湾、江苏田湾和辽宁红沿河三大核电基地, 即将建立广东阳江、广东台山、福建宁德、福建福清、方家山等核电基地。虽然中国核电已经取得了一定的成就，但国内核电建设一直没有纳入全国电力规划体系中，都是采取单个安排、分散建设的方式。2007年10月，国家发展与改革委员会发布了国家核电中长期发展规划，明确到2020年，核电运行装机容量争取达到4000万千瓦；核电年发电量达到2600-2800亿千瓦时。在目前在建和运行核电容量1696.8万千瓦的基础上，新投产核电装机容量约2300万千瓦。同时，考虑核电的后续发展，2020年末在建核电容量应保持1800万千瓦左右。这标志着中国核电工业由分散建设步入到小批量建设阶段。新一轮核电建设的特点是“统一堆型、采用先进技术、缩短建设周期、降低造价”，同时模块化施工将可能成为新一轮核电站建造工艺、技术和流程改变的重要标志。预计广东台山等核电站将采用模块施工或部分模块化施工工艺，这将对公司在核电工程业务领域的拓展带来深远的影响。核电建设市场竞争态势主要表现在如下几个方面： 截至目前，国内有14家公司持有百万千瓦核承压设备安装许可证，理论上，公司将面临其他13家公司的竞争，大型地方火电安装企业会逐渐成为有力的竞争对手；国内核领域的设计院所不会停留在单一的设计工作上，会充分利用已有的设计经验和核心技术寻找自己的专长，逐步向国际性工程公司和工程咨询公司的方向发展。如：上海核工程研究设计院已改制为以实现工程EPC为目标的上海东方工程咨询有限公司；由于核电的降低造价、缩短工期压力等方面的影响，在各核电项目质量、进度、技术趋同性日益接近时，行业的竞争将是质量、进度、价格、技术、品牌、服务等整体上的综合性竞争，竞争更加激烈； 国外著名的工程公司和设计公司都看好中国的核电市场，他们会充分利用我国加入WTO后的开放环境准入机制，带技术和管理进来，与国内相应的设计院、制造商、安装单位合资合作，占领核电建设的上游市场，也可能带建造管理与技术队伍进来，占领核电建设的市场；山东核电有限公司、广东火电工程公司等10多家获得行业许可证的建设单位下一步或借地域优势、或借行业优势必将积极参与核岛安装施工竞争。三、公司在市场竞争中的优势和劣势 公司目前的优势：通过第二轮核电建设，公司的综合实力和市场竞争能力得到了明显的提高，取得了良好的经营效益，形成了自己突出的竞争优势和核心竞争能力，巩固了在核电及核工程安装市场的排头兵地位；通过核电建设，培养了一支核电建设的优秀人才和施工队伍，积累了丰富的工程管理经验，全面掌握了百万千瓦级大型商用核电站核岛安装的关键技术，形成了成套的核电建设安装工程项目组织管理程序、工作程序、施工工艺和工程数据库，现场施工设计能力得到培育；通过核电站工程、核工程和其它国防工程的建设，公司进一步巩固了在核领域的市场竞争领先地位，并进入了其它国防工程领域，为今后国防工程业务的发展奠定了基础；以南方核电安装公司、东方核电安装公司为依托，正在建立适应不同业主和环境要求的有效的组织管理模式和支持平台；通过第二轮核电建设收益和国家给予的三线搬迁脱困政策，较好地解决了大多数在职和离退休职工住房，全体职工实现了养老、失业、医疗等社会统筹保险，为公司稳定和健康发展奠定了良好基础；在建设市场赢得了声誉，具有一定的品牌知名度，具有良好的财政基础。 公司存在的主要问题和不足：公司产业结构单一，公司主营业务仍然是“工程安装”，公司的设计(现场设计)、采购仓储、建筑、调试及运行服务等方面尚未形成配套能力，距“工程总承包公司”的目标尚有较大的差距；公司的核心能力在于“核”，但是第二轮核电建设的项目管理上基本是各项目各自为战，受业主的影响管理模式不一，不能有效实现公司内部资源共享；公司在核电项目的施工还属于劳务密集型；公司总部职能定位尚需研究改进。总部对于公司、项目部的管理职能未能充分发挥，部门设置体现企业的行政级别，企业的部门分为“局”“处”“科”等；在薪酬待遇上与级别挂钩，不能体现部门和员工的技能和知识对公司的贡献。在管理方法和基础管理工作方面还有待加强，企业总体执行能力较低； 公司产权结构单一，体制改革有待推进和深入；缺乏现代企业制度必需的股东会、董事会和监事会；人员结构还需优化，人力资源管理机制及薪酬体系尚未与市场接轨，造成人才流失严重；公司的战略执行力度不够，还需进一步加强；沉重的历史包袱和遗留问题还未根本解决。这些问题将不同程度地影响和制约着公司的经营发展。我们要把困难和问题估计得更充分一些，尽可能把工作做在前面，争取主动。四、历史使命和发展战略思路 思路决定出路，行动决定命运。只有以科学的认识方法，对形势做出正确判断，才可以为正确定位企业，为企业发展指明前途和方向。二三公司面临的形势是什么？我们应制定什么样的应对战略？从何处着手？这是我们这届领导班子上任之初首要考虑的问题。在这三个月的时间里，通过走访职工群众，调研分公司/子公司/控股公司/工程项目，拜访业主，我们掌握了大量具体资料和数据；通过对国家政策的研究和向专业机构咨询，经多次领导会议研究，我们取得一致决议，确定新一届领导班子的历史使命，对公司做出长期发展规划。1历史使命使命者，主事者之责任也。但凡需要明确使命，即是面临危机关头，需要做出抉择的存亡时机。历史使命不是一时兴起、头脑一热思维的发散，而是决策者以负责的态度，对历史和未来做出承诺，并以此为奋斗目标，鞠躬尽瘁。二三公司肩负着未来二十年核电建设的重任，我们做的好与坏直接关系着祖国未来能源战略和和谐社会的构建。在“立足核电、深化改革、迎接第三轮核电建设高潮”的思路下，我们的历史使命是：第一、全方位巩固、占领未来核电市场，第二、深化公司总部机构改革、整合资源以及薪酬体制改革，第三、实行公司股份制改革争取实现上市融资。占领未来核电市场是二三公司战略地位根本，是二三公司主业导向和生存根源；组织机构改革是实施主业战略规划的组织保障和制度保障；完成股改上市是二三公司建立现代企业制度的基础和长期发展规划的必然要求。三大历史使命是我们战略规划的细化、展开和具体落实，三者自成一体又相互联系、配合，服务于公司长期战略规划。2.发展战略思路中国核工业第二三建设公司战略目标：到2020年发展成为工程总承包公司。中国核工业第二三建设公司长期规划：以立足核电主业为原则，以增强科研创新和管理创新能力为发展原动力，以真诚服务业主为宗旨，以延长主业价值链为发展方向，建立现代企业制度，向着核电工程总承包公司的目标大踏步前进。战略执行的指导思想：以科学发展观为指导，实施1234战略，培育建立在制度和文化基础上的核心竞争力，保持在核能建设行业的领跑者地位，持续健康稳步发展，为国家经济和社会和谐发展创造价值，向集团贡献投资回报，让全体员工实现自身价值。1234战略：1一个方向，或称一个中心，即坚持一项主业，即核电工程。坚持这个方向是践行科学发展观的具体体现，作为可再生资源和洁净能源，核电建设事业有着深远广阔前景，而我们在这个领域具有独特资源优势，坚持主业可谓天时地利人和。围绕这一方向，公司的愿景定位是：核能建设行业的领跑者，核电工程产业链全程全能服务商。2双轮驱动，或称两个基本点，即内转机制，外拓市场。一方面，要坚持持续稳健发展的目标，适应市场竞争和形势的客观要求，按照现代企业法人治理结构和运行规则，构建公司的激励约束机制、市场营销机制、项目管理机制、技术研发机制、质量保障机制、成本责任机制、风险控制机制等经营管理机制体系。一方面，积极开展市场营销，以品质和成本优势稳固核电工程的市场占有率；同时，在坚持主业经营的前提下，突破简单地承揽工程的传统经营模式，通过技术和服务研发及创新，发现并满足潜在的市场需求，围绕核电工程产业链和价值链的上下游，延伸和拓宽业务领域和范围，增加收益来源，优化业务和收益结构，建立高效益高技术含量高品质的发展和盈利模式。这两个方面，相辅相成，不可偏废。3三驾齐进，或称三资并重，即资产增值、资源整合、资本运作三大战略性工作齐头并进。资产增值，企业资产的保值增值，是企业经营的首要目标，也是经营管理团队的根本使命，争取项目、增加收入、降低成本、提高效益是公司各项活动必须围绕的永恒的主题。资源整合，水无常形、兵无定法，永远不变的就是变，顺势而为、与时俱进，变革和创新是企业发展的基本动力，对于一个处于社会经济变革和市场开放进程日渐加快、具有49年辉煌历史又难免带着旧时代痕迹、痼疾重重的大型国企，能否继续生存和保持辉煌，因时而变、整合资源将是关键。通过机构重组、模式再造、流程重构、机制完善、制度创新，使人尽其才、物尽其用、财尽其力，打造支持公司继续发展的根基牢固的运营系统，是我们面临的一项重要而艰巨的任务，关系公司在新形势下生死存亡，利在眼前、功在未来。资本运作，资产运营是加法，资本运作是乘法，核能是技术密集型产业，也是资金密集型产业，伴随核能应用的民用化，是产业投资主体的多元化。其生产规模扩大、市场扩容，提供了发展机会，也提出了竞争挑战，竞争加剧的同时产业集中度在提高，市场洗牌分化的马太效应显现，进取和扩张，传统的依靠一单单承揽项目工程的日积月累的增长方式已难以抗衡竞争对手，必须创新经营理念，运用金融工具、开展资本运作，增强资本实力和资本运作能力。通过改制上市等股权开放形式和金融工具，吸收公众资本进入，增强资本实力；通过投资设立企业和收购兼并企业，取得并维护在行业中的不可撼动的主导地位，势在必行。而资本运作又要求我们具备良好的治理结构、严整高效有序的经营管理机制和运行控制体系、优秀的经营管理生产团队以及高品质高效率的市场形象。因此，资本运作又是对我们提高管理和经营水平的促进。4四大目标，即上廉下严、内和外顺、主进副退、远交近伐。这是构成核心竞争力的文化基础。上廉下严，领导者，治吏不治民，吏不畏吾严，而畏吾廉，廉生威。党的十七大在思想、组织、路线、制度建设之外，增加了廉政建设要求，充分说明廉政对于执政党的重要意义。在我们公司特别是领导班子中要形成严格自律、廉洁奉公的风气，在公司建立阳光下的体制，决策、财务、用人均充分发挥民主，透明、公开。实现上行下效、令行禁止、组织严密、纪律严格、办事高效。内和外顺，以人为本，和谐发展。在经营业绩提高基础上，改善员工工作条件和生活福利，建立公开公平公正的绩效考核评定体系，建立技能培训制度，使每个人产生追求美好生活的动力，使每个人获得拥有高质量生活的权利。同时加强公共关系工作，以战略眼光而不拘泥眼前利益，与业主单位改善和发展战略伙伴关系，与社会各界建立和发展友好关系，争取更广阔的生存发展空间、更畅顺的业务拓展渠道、更和谐的共赢合作关系。主进副退，有所为有所不为。采取集中化进攻营销战略，从不具有竞争优势的领域退出，集中有限的资源，投向核电工程，保持和提高市场占有率，并增加后期维护服务等业务品种，扩大成为核电工程产业链全程全能服务的公司。同时实施防御战略，以优质高效低成本的竞争优势，成为行业技术标准和规范的制定者，不断设置和提高行业进入门槛，稳定和巩固业务垄断地位。远交近伐，配合资本运作战略的实施，以资本为纽带，合纵连横，与国外核电建设同行、国内核能关联行业实施合作，扩大势力范围、扩大收入来源；兼并收购国内核电建设同行，扩大队伍力量、扩大市场份额。1234战略简洁而清晰地阐述了公司的发展战略思路。为我们理解发展战略提供了良好的解读文本。五、竞争和保障措施1.加大核电资源的整合和项目开发力度第三轮核电建设快速发展的形势和任务，给我们管理模式、体制制度创新提出了更高的要求和挑战，公司原有的机制体制已不能适应市场经济的要求和公司发展的需要，迫使我们必须以业主的需求为导向，深化改革整合内部资源，力求使公司有限的90以上的资源投入到核电建设的主业上来，走出一条核电工程集约化管理的道路。为此，领导班子审时度势、大刀阔斧开展了管理模式的创新。（1)做实核能事业部，使其成为公司整体的核电管理平台，实现核电项目的集约化管理。根据目前国内三大核电业主（中广核、中核总、中电投）的企业文化和不同需求，在核能事业部下面成立了三个分支机构：一是以深圳分公司作为主体，整合惠原公司、科原公司和利原公司，成立南方核电安装公司，专门从事中广核所有核电项目的施工建设；二是以三公司为主体，整合六公司、连云港项目部，成立东方核电安装公司，专门从事中核、中电投集团所有核电项目的施工建设；三是成立核岛反应堆安装公司，集中富有核岛反应堆施工管理经验的人员，承担所有核岛反应堆的安装工作。(2)加大新一轮核电站工程、核反应堆工程项目的开发投入，加强与国家核电技术公司筹备组的联系，加强与中广核集团、中核集团、中电投集团的沟通，积极参与和配合筹备工作各项事务；在做好岭澳二期、秦山二期扩建、辽宁红沿河核电工程任务的同时，努力获得“十一五”期间核电站项目的广东阳江、广东台山、福建宁德、福建福清、方家山等核电工程项目和其它核反应堆工程项目合同，确保公司在核电站核岛工程安装领域的主要承包商地位（近期将新成立几个核电项目部，以加速核电项目的筹备工作，同时也给业主树立信心。随着红沿河、阳江、宁德、福清、方家山等核电项目合同的陆续签订，公司将迎来历史上合同工作量最好的时期，但同时也是我们面临的压力最大的时期。在这种情况下，公司的所有工作必须提速。）； (3）根据中广核集团发展规划以及CPR1000型核电站的建造特点，整合现有南方核电预制厂、施英达公司资源，建设华南核电预制基地，预制基地争取在2008年底前完成基础建设、2009年初建成投产。可以预见华南核电预制基地的建成投产，必将大大提升二三公司的竞争优势；(4）各核电项目部推行承包经营责任制，负责合同签订后的施工组织和管理工作，按照标准化的施工程序组织安全生产、文明施工，确保在不同地点完成的工程质量满足相同标准，设备工机具、工程技术人员和特殊技术工种员工在各项目之间流动、有偿使用，提高各种要素的生产率，力求通过集约化效应，达到有效利用资源、降低工程成本、项目效益最大化的目标。2.非核业务的竞争措施(1）建设事业部要尽快完成功能建设，全面负责非核市场工程项目的开发和经营。在各工程公司和改制公司生产经营职能陆续转向基地职能的时期，非核事业部要逐步接管所有的非核工程项目并积极开发新的工程，最大限度地使用社会资源把非核工程统一经营管理起来，满足公司扩大产值、树立形象的需要；各工程公司、改制公司要逐步向基地管理职能转变，确保把90以上资源投入核电，实现资源的有效配置。(2）进一步分析工业与民用工程市场的状况，选择并确定重点行业和地区，重点发展和培育市场。除个别具有战略意义的小项目外，公司应定位于重点大中型工程项目，重点开发中高端市场；在可能的情况下，寻求与行业所属集团公司、设计院等单位合资、合作，也可以通过产权重组形成较为稳固的关系，争取做强1-2个行业。(3）加强成本核算和控制，降低项目成本，提高项目效益；在工程开发和实施阶段引入激励机制，调动公司开发和项目实施人员的积极性；通过工程业绩的积累，优化公司施工资质组合，提升公司的资质水平。加强项目资金流的管理，通过银企合作，建立公司的资金管理体系，通过多种渠道融集资金，集中管理内部资金，提升公司的融资能力和资金管理能力。3.加强制度建设，完善管理体系，加大执行力度邓小平曾这样阐述过制度的重要性，“综合起看，好的制度可以使坏人变好，坏的制度也可以把好人变坏”。企业的生产效率和社会贡献率取决于组织架构及职能分配和制度设计的科学性。以往落后的以行政思维和仿政府机构建制的管理体系和管理制度已经不适应未来大规模核电建设的需求。程序繁多复杂、职责不清、流转不畅、办事拖沓、效率低下已经成为公司发展的最大羁绊，我们要以执行效率高、岗位职责明确、充分体现管理者和员工责任的现代企业管理为制度设计的出发点，制定科学、合理、完善的管理制度和激励制度。在此基础上，进一步加大制度的执行力度，奖惩分明，确保制度的落实，明确制度的严肃性。在全公司形成重制度的工作新风气，不因个人意志转变而转变，也不因领导的更换而轻易废立制度，保持制度和政策的延续性。真正做到由“人治”到“法治”的转变。在下一步工作中，公司的重点工作就是在完成了公司组织管理规程和各部门、事业部的组织管理程序的基础上，再彻底梳理公司规章制度，该舍的舍，该立的立，该改的改。坚决做到事事有人做，人人有事做；事事有监督，人人有责任；职责明确，奖惩分明。4.加大技术创新和管理创新力度，提高专业门槛企业的生命力在于永葆创新能力，而创新能力却取决于理念创新和管理、技术创新能力。理念创新是在对自身正确定位和对形势准确判断的基础上，对经营思路的再调整和创新，这是企业创新的理念基础。按照国家核电发展规划，在2020年前我国要建设总量为4000万千瓦核电机组，在未来的13年，核岛安装工程量将达到220240亿元。摆在我们面前的是有史以来最大的机遇和挑战：安装工程多，且开工间隔短，业主对质量的要求越来越高。二三公司必须转变观念，摒除“等、靠、要”思想，拓展视野，向国际先进工程管理公司学习，积极跟踪国际、国内核电发展动态和工程建设技术要求，适应核电新堆型等特点，学习先进技术并进行及时消化吸收和创新，为占领国内核电市场打下良好的技术基础。加快设计院的功能建设，加大公司科技开发的力度和科研成果的推广力度，确保科研项目取得良好的社会和经济效益。5.整合优势资源，确保主业优质高效所谓的资源只不过是人尽其才，物尽其用，放对了地方。人才的合理利用，就是让合适的人去做正确的事；物力资源的合理利用，就是把物力资源放到能发挥最大效用的地方。但资源是有限的，如何让有限的资源发挥最大效用？这才是问题的关键所在。具体到战略规划，科学的战略规划决定了哪些工作是正确的和至关重要的，哪些人力资源才是最急需的，在此基础上我们就可以决定如何整合有限的资源使其发挥最大效用。在我们长期战略规划中，我们提出“以核电为主业”的战略。这就明确地告诉我们，“整合优势资源，全力投入到核电建设中去”是在将来的十几年里我们所要做的正确的事。以此为依据，我们在各种会议和文件中宣传，在行动中贯彻落实“把90%以上的优势资源投入到核电建设中去”的工作方针。我们的机构调整、公司改制、分/子公司的职能转变和调整、人事调动都是围绕这一目标开展的。只有这样才可以确保主业优质高效，满足业主的要求、兑现二三公司的承诺，让业主信任、放心。6.完善综合信息平台建设，实现远程多项目管理和窗口宣传建设完善的综合信息平台，实现资源共享，满足“远程多项目管理”和提高总部对施工现场的管控能力，做到无障碍沟通，全面提高及时、快速反应能力是我们将来大规模核电建设的必然要求。这是我们这届领导班子的重点工作，我们必须完成。为此，我们实行“一把手负责制”，成立了由总经理任组长的综合信息平台建设领导小组和综合信息平台建设办公室，召开了“综合信息平台建设正式启动大会”和“综合信息平台建设动员大会”，制订了综合信息平台建设方案，并要求各部门针对自己的实际需求提出具体、详实的方案。我们要求专业技术公司以超前意识，完成软件设计，保证新的信息平台的20年内不落后。我们制订了信息化建设的时间表，2008年6月底完成综合信息平台建设第一阶段工作，到2009年3月份全面实现综合信息平台的正常运行。将建成的综合信息平台还是我们对外宣传的窗口，是外界了解二三公司最为快捷、广阔的平台。在这里，我们将展示企业文化、公司愿景、经营发展状况等信息，让二三公司综合信息平台真正成为反映二三公司的全景的“镜子”。7.加强企业文化建设，充分展示公司精神面貌企业文化是企业的灵魂，是企业成功经营、保持强势发展劲头的精神支柱和不竭之源。企业文化各具特色，因企而宜。有着军工企业传统和作为国家核电建设主力军的二三公司也有自己独特的企业文化，是二三领导集体的工作作风，是全体员工的精神面貌，概括起来就是“忠诚、创新、精益求精”。在实际工作中，二三公司企业文化更多的是体现在“两弹一艇”和大陆核电建设中的忠诚执着，勤劳朴实；勇于探索，求索不止；敢于挑战，永不言弃的精神面貌。二三的文化是一面面的旗帜，外化为施工工程中的一丝不苟和高标准、严要求；二三文化是员工灿烂的微笑和永远的自豪感，外化为员工相互之间的默契和谐；二三文化是一种期待，外化为员工的永远进取和不懈追求。8.完善综合培训制度，储备专业人才队伍“人无我有，人有我优”，以专业制胜，以质量求发展是二三公司一贯坚持的原则。核电核岛安装和反应堆安装是二三公司的主业，也是我们身处激烈竞争环境的立足之本。成立专业安装队伍，注重专业培训是我们应对未来核电建设的基本策略；滚动式快速复制安装专业人才，为核电建设提供最优秀的人才是保证施工质量和储备人才的最佳方法。经过这段时间的调研和考察，我们决定以深圳分公司为平台，整合惠原公司、科原公司和利原公司资源，成立南方核电安装工程公司；建立系统的培训体系，加快核电各级管理人员和班组长的培养。从红沿河项目起，领导班子成员和各级管理干部、班组长，将在深圳分公司进行全方位的培训后，再奔赴施工现场；所缺的关键工种人员也将按计划在深圳分公司进行培养。在宁德项目上，我们将按照与中广核签订的战略合作协议去做，在工程前期，除了临建工作外，各项技术准备工作都将放在深圳分公司进行。同时，以第三工程公司为基础，整合第六工程公司、连云港项目部资源，成立东方核电安装工程公司，建立中核集团、中电投集团建设平台；再成立核岛反应堆安装公司；以核工业工程技术研究设计院为上游技术、设计和研发中心；以四川核工业技术学校为基础培训力量，在南方核电预制厂技术力量支持下，成立核电安装综合培训中心，加强核电安装技术和管理培训，为核电建设提供不竭后备力量。在这样的组织架构安排下，我们二三公司完成了“一院一校二部三公司”的战略部署。9.加快改制步伐，建立现代企业制度充分用好用活国家政策，有计划、有步骤地做好二三公司整体股改上市工作。今年6月中旬，经国务院同意，中国国防科工委、国家发改委和国资委联合发布了关于推进军工企业股份制改造的指导性意见，要求军工企业力争早日完成股份制改造，实现投资主体多元化，建立现代企业制度和现代产权制度，建立有效的激励机制和风险制约机制，逐步成长为市场主体。二三公司要做大做强、又好又快发展，必须充分用好用活国家这一扶持政策，争取早日股改上市，彻底解决核电筹备和施工起步期间资金短缺的瓶颈问题。从现在起，要把股份制改造、上市融资工作作为优化内部结构、提高经济运行质量的大事来抓，调动集中优势资源，尽快制订股改方案报请集团公司和政府相关部门审批，依法设立股东会、董事会、监事会和管理机构，实行董事会授权下的总经理负责制，严格按现代企业制度运作；要充分发挥证券机构和中介机构在企业股份制改造、上市融资等方面的指导作用，请他们为我们策划运作，拟定股份制改造、上市融资工作的具体措施，制订清晰的时间表，以便我们少走弯路，确保早日完成。六、2008年的工作部署2008年是公司发展的关键一年。岭澳二期、秦山二扩将逐步进入施工高峰期，红沿河项目配合土建的安装工程已经开始，宁德核电站2008年4月浇注第一罐混凝土，阳江核电站2008年9月浇注第一罐混凝土 。广东台山的EPR核电项目预计将在2009年开工；福建福清核电、方家山核电项目也将在2009开工。工程任务和工程筹备任务很重。同时公司投资建设的华南核电预制基地要在2008年底完成建设，二三科技园也将进入建设阶段，2009年6月办公楼投入使用，公司将投入大量的资金。因此在200