人力资源管理师(三级教材下载)-第五章--薪酬与福利管理

。1.薪酬的含义、原则和基本内容1.1工资的含义：员工因向企业提供劳务而获得的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、佣金、劳动奖金、福利等。1.2薪酬管理原则：外部竞争力原则；内部有公平原则；对员工有激励原则；成本控制原则1.3薪酬管理的基本内容：薪酬管理是指根据企业整体发展战略的要求，通过设计和完善管理制度，编制和实施薪酬激励计划，最大限度地发挥工资、奖金和福利等各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。2.后评价2.1后评价2.1.1后评价的概念：工作评价是评价企业所设置的工作的相对价值，如难度和责任，然后将它们包括在工资等级中。岗位评价以岗位为对象，对任职人员进行评价。2.1.2后评价的目的：识别并确认在企业战略目标的实现中哪些职位更重要；哪些岗位需要较高的管理、业务和技能水平，现有岗位的人员是否符合岗位要求；为改进管理和合理确定薪酬提供依据。2.1.3列出并比较工作评估方法：方法总结实施步骤优势不足之处适用企业岗位安排方法根据各种职位的相对价值或他们对组织的相对贡献选择评价职位；获取工作说明书；进行评估和排名简单方便，易于理解和操作，节约成本。评价标准宽泛，难以避免主观因素。要求评估人员非常熟悉每个职位的细节。只有每个职位的价值的相对顺序可以安排，职位之间的价值差距无法回答。岗位设置相对稳定。小规模固定极限置换法选择企业相对价值中最高和最低的职位作为高低界限的标准，然后在此界限内，根据职位的性质和难易程度将所有职位一一排列，以显示职位之间的高低差异。成对排列成对比较企业中的所有职位。服务地点等级将各种帖子与预设标准进行比较，以确定帖子的相对值。岗位分析和分类；确定工作类别的数量；定义每个职位类别的每个级别；将评估的职位与标准进行比较，并将其置于适当职位类别的适当级别。简单明了，易于理解和接受，避免明显的判断错误分类是关键；成本相对较高每个帖子之间的区别是显而易见的。公共部门和大型企业的管理职位因素比较法通过不同的薪资要素对岗位进行多次排序，然后综合考虑每个岗位的序列等级，得到一个加权序列值，最终确定岗位序列。其工作程序：1。获取职位信息(根据工作说明)。2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件)。3.选择关键基准位置(15-25)。4.根据薪资要素对关键职位进行排名。5.根据工资要素确定每个岗位的工资率。6.根据工资率排列关键职位。7、根据结果两种关键位置都不容易使用。8、确定岗位工资等级。能够随时掌握更详细的市场工资标准。确定劳动力市场中标准岗位的工资标准，并与非标准岗位进行比较，确定标准岗位的工资标准。选择一个工作内容稳定的通用等级岗位，确定薪酬要素；根据每个薪酬要素确定标准职位的基本工资；比较非标准职位，以确定他们在每个薪酬要素上应获得的薪酬。可以直接得到每个岗位的工资水平应用程序是最不常见的。频繁进行薪资调查的成本相对较高。它既准确又复杂。因子计数法要求确定几个工资要素(如知识和经验、对决策的影响、沟通、监督和管理、责任、解决问题的能力、工作环境等)。)，每个元素都应该分级，每个岗位中每个元素的等级应该是当前岗位的实际情况。操作步骤：1。确定要评估的工作系列。2.收集帖子信息。3.选择薪资元素。4.定义薪资元素。5、确定因子水平。6、确定元素的相对值。7.确定每个元素和每个元素级别的点值。8.编写后评估指导手册。不同的立场；开机自检设置不稳定；精度要求高。选择关键评价要素和权重，对每个要素进行评分，分别打分，然后对每个岗位进行评价选择评估标准和权重；每个元素都被评分和打分能够量化；主观因素对评价的影响是可以避免的。它可以经常调整。设计很复杂。对管理水平要求高；成本相对较高3.工资等级3.1等级工资等级类型：特点是企业包含大量的工资等级，呈金字塔形排列。员工的工资水平随着个人岗位等级的提高而提高。这种层级结构在成熟的层级企业中很常见。3.2广义薪等类型：以企业中包含的较少薪等为特征，两者是平行的。员工工资水平的提高既可能是由于个人岗位等级的提高，也可能是由于横向工作的调整。这种薪酬等级在业务灵活性很强的不成熟企业中很常见。4.薪金结构4.1薪酬结构的概念薪酬结构是指员工薪酬的各个组成部分及其各自的比例。一个合理的组合薪酬结构应该包括两个固定薪酬，如基本薪酬、岗位薪酬、技能或能力薪酬、工龄薪酬等。以及可变工资，例如福利工资、绩效工资、奖金等。4.2薪酬结构类型4.2.1传统薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构4.2.2新的薪酬结构薪资结构类型特征优势缺点适用企业例如面向绩效员工的工资主要根据他们最近的劳动表现来决定。员工的工资随着劳动表现的不同而不同。良好的激励效果注重眼前利益，而不是长远发展；注意自己的表现，不要与他人合作和交流。任务已经满了，需要额外的工作。绩效可以自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效，等等。计件工资、销售佣金工资、福利工资等。面向工作雇员的工资主要根据他们所担任的职位的重要性、工作要求的水平以及工作环境对雇员的影响来确定。这有助于激发员工的热情和责任感。不能反映同一岗位(或岗位)员工不同技能、能力和责任所造成的贡献差异适用于岗位之间权责明确的企业岗位责任制和职能工资制能力导向员工的工资主要是根据他们的工作能力和潜力来决定的。有利于鼓励员工提高技能和能力忽视工作的实际表现和能力，企业的工资成本就更高在技术复杂度高、劳动能力差异大的企业中，或者在困难时期，企业迫切