团队概论

,团队管理教材,第一章 团队概论,一、团队的发展史60年代初期，美国宝洁公司（P&G）开始运用团队管理。70年代，美国通用汽车（GM）积极进行团队实践。80年代，福特汽车（Ford），摩托罗拉（Motorola），通用电信（GE），波音公司（Boeing)。90年代至今，团队成为世界最热门的话题。,第一章 团队概论,二、团队产生的背景企业面对的外部竞争加剧新一代管理要求的差异工作生活质量运动的结果其他运用团队的原因 如：增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。,第一章 团队概论,三、团队的定义 团队的定义是：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法相互承担责任的人们组成的群体。 团队是完成某项任务的手段，团队是“人”，而“人”决不是可简单应付的。达成目标及讲求方法离开了对“人”的把握根本就无从谈起。,第一章 团队概论,四、团队基本要素和特点不大的规模互补的技能技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策的技能人际关系的技能共同的目的和业绩目标共同的方法相互的责任,第一章 团队概论,五、团队的类型职能型团队跨职能型团队项目团队自主型团队轮班型团队多元文化型团队虚拟型或远程型团队,第一章 团队概论,六、团队建成的阻力对工作的传统看法和态度不信任感影响中阶经理人升迁的机会缺乏同情心和了解管理阶层的抗拒,第二章 通向团队之路,一、团队建设的过程形成期确定团队在组织中的位置要确立团队与企业内部职能部门的关系要确定企业内部各团队之间的关系为团队进行内部结构设计动荡期团队成员之间的矛盾经理人的矛盾团队规则与企业制度之间的矛盾,第二章 通向团队之路,规范期相互合作的成员逐渐被说服的经理人调和的企业制度运行期这是一个出成果的阶段，在这个阶段中，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持。大家高度互相、彼此尊重，整个团队在实践中更加成熟，工作也更富成效。,第二章 通向团队之路,二、最初的怀疑、不确定和排斥管理阶层憎恶即将来临的改变，而且觉得倍受威胁员工没有能力，也不够格来承担改变的重大责任？三、逐渐了解到新制度的可行性经理们认为可以让员工与客户直接沟通主管了解到上对下的权威未必能有效控制员工的行为辅导员辅助技巧重在问问题，而不是给答案,第二章 通向团队之路,四、与新角色做最后的斗争辅导员的角色并不是与个人共事，而是与团体合作这个团体是他的，如果团体失败，也等于是他失败了五、学习新语言如果第一个反应是再回头当领班，那我们就失败了他们花了很多心血去发展及演练有效扮演辅导员角色所需的语言,第三章 团队中的角色与行为模式,一、团队中的角色与职责角色认知角色冲突和角色模糊团队成员的基本角色与职责团队会议中的角色 领导、顾问、会议主持人、观察员、记录者,第三章 团队中的角色与行为模式,表 团队角色,第三章 团队中的角色与行为模式,二、团队中的对话团队中的沟通策略把所取内部意见当作首要任务使用多渠道的内部联系鼓励双向交流及时反馈 奖励与惩罚良好互动的奖惩订立生产目标及绩效回馈加薪评估和团队成员的调动,第三章 团队中的角色与行为模式,三、团队的领导方式团队的领导方式分类创业型和守成型专制型和民主型任务导向型和关系导向型专家学者型和经验管理型 使用哪一种领导方式，有以下三种因素：一是领导者和下属的关系如何？二是工作任务的结构，即目标是否清晰？成果的可测度如何？解决问题的方法正确与否，选择余地有多大？三是职位权力，即领导的职位所具有的权力大少和能使下属服从指挥的程度。,第三章 团队中的角色与行为模式,两种典型的领导方式创造型的领导方式“相关原则”，即创造型的领导性在协作中信奉并且努力追求合作激励型的领导风格发展激励的策略技巧，以鼓励团队的成员努力学习和解决问题。个人需要和团队目标或责任相结合，即对于个体与团队的平衡的敏感,第三章 团队中的角色与行为模式,自我管理型的领导方式一个成功的自我管理团队必须具备以下要件：基本观念是对人们回应挑战的能力乐观以待赋予员工更大的责任和权力，让团队取得大量资讯持续的训练是必要的外在的辅助非常有帮助，一般可以派一名内部的辅助者耐心、耐心、更多的耐心终身学习观念,第三章 团队中的角色与行为模式,四、团队的生产力的联接资讯分享 我们似乎从来无法在适当的时间，适当的地点获得适当的资讯。沟通不是往往意味着资讯分享不足。更常见的情况是，这个问题是保密政策所造成的结果。提供全力投入工作的动机 采取团队制度的管理阶层应创造一种气氛，使动机和纪律由个别员工本身和同伴自发形成。这才是最有效的动机形式。,第四章 构造企业团队精神,一、团队精神的来源共同目标共同目标是团队的核心动力 企业的共同目标是企业对员工的一种利益吸引，也是对员工行力方向的一种界定，这种基于利益基础的共同目标会给员工带来源源不断的动力。没有目标的企业只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。 当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。他们共同承担责任，正是这种集体的责任感把他们凝聚在一起，形成强大的团队精神。,第四章 构造企业团队精神,制定团队精神之共同目标的要求共同目标要实际共同目标要明确共同目标要系统共同目标要体现共同的利益共同目标要体现共同的意志,第四章 构造企业团队精神,二、团队精神的支柱领导人领导人的作用领导人应具备的素质良好的知识结构心理素质忍耐力和承受力道德素质（一是道德品质，二是职业道德）,第四章 构造企业团队精神,美国管理学会（AMA）调查显示：前10种让人最欣赏的品质为： （1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容）。 （2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）。 （3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。 （4）可靠（值得依赖、有良心）。 （5）有决心（工作勤奋、有干劲）。 （6）公正（客观、前后一致、民主）。 （7）富于想象力（有创造力、富于好奇心）。 （8）正直（可信、有人格）。 （9）聪明（灵活、善于推理）。 （10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）。,第四章 构造企业团队精神,领导素质 首先，要具备很强的领导动机，必须要有领导别人的意识； 其次，领导人必须有决断力，在一个复杂的事情面前，有各种各样的方案，领导人要能当机立断； 第三，领导人要学会启发、激励下属，培植下属改善工作态度。,第四章 构造企业团队精神,人际交往素质 一定的人际关系由一定的人际交往形成，立体的、全方位的社交观念已成为现代人的追求。 首先，全方位的社交可以收集大量的信息。 其次，全方位交往还可以提高公司知名度，起到活广告的作用。 第三，全方位社交可以“化解”社会压力。,第四章 构造企业团队精神,建立团队精神之领导班子的要求领导班子要统一意志、各司其职领导班子要学会向团队授权领导班子要建立规矩不互想领轧不说小话不做小事不当小人,第四章 构造企业团队精神,三、团队精神的母体企业文化从等级化转向平等化由分裂状态转向结合状态由独立状态向互为依靠状态由竞争状态转向调整合作状态由经验型处事方式转向勇于开拓型的处事方式,第五章 团队的日常管理,一、网状的组织结构组织设计的基本原则如下：因事设职与因人设职相结合的原则责、权、利对待的原则 网状架构极为复杂，是根据人际之间的互动、对于责任的承诺、自然领导风格及小组自行拟订的纪律形成。 每个成功的组织都有一个潜在的网状架构，在此，信息的传递有如闪电一般，组织中的人们可以相互协助，完成任务。,第五章 团队的日常管理,二、团队的领导人领导者的类型公司所需的领导人的类型：是受到团队认可、具备专业知识或经验的成员必须能协调个人活动，以达成团队一致的目标须能提出必要的目标和活动，试寻求团队成员对目标的支持与共识负责评估团队成员的相对贡献，并报告评估情形,第五章 团队的日常管理,负责人的制度负责人是为了帮助新人进入状况并循序成长。负责人的三种类型：协助新伙伴开始工作，或协助伙伴从事新工作（起始负责人）。关切所负责伙伴的表现，使其贡献和成就得到认可（建言负责人）。使所负责的伙伴对企业的贡献得到公平的耐劳（工资负责人）。,第五章 团队的日常管理,基本工作原则领导人工作中须遵从下列四项指导原则：努力做到公平级予员工自由，以利其成长已能有所付出，并持续不断在采取任何可能有损公司名誉或影响公司财务稳定的行力之前，须先与其他伙伴商量这四项原则能常被称之为公平、自由、奉献和吃水线。,第五章 团队的日常管理,三、对团队的考评和奖励团队考评关于测评团队考评的独特性 考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的，对团队内部个人绩效的考评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整下团队的成果。,第五章 团队的日常管理,绩效考评方法（1）业绩考评表 这是一种被广泛采用的的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩考评表。（2）关键事件法 关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的局面记录。（3）目标管理 目标管理观念特别重要和利用员工的贡献。目标管理法是一种潜潜在有效的考评员工业绩的方法。,第五章 团队的日常管理,团队的激励团队激励的概述 激励形式有两类：物质形式的资金、礼物、休假；精神激励如表扬、成绩的肯定、培训与发展机会。 激励机制设计的一般原理主要有以下几条：及时、适度原则；实事求是原则；公平公正原则；讲究效应原则；注重法纪原则；激励与教育相并存原则。,第五章 团队的日常管理,团队激励制度设计的原理要设计好一个团队的激励方案，需要考虑以下因素：（1）了解团队成员的需求（2）企业的目标（3）团队要求（4）激励方式的社会文化特征,第五章 团队的日常管理,团队激励机制的设计团队在激励机制设计包括以下几点：（1）个人因素和诱导因素集合（2）分配制度（3）信息沟通 团队激励机制的设计，要将企业目标体系、团队目标要求和个人因素集合起来，通过分配制度、行为规范和信息沟通的作用，实现协调一致，共同发展的目的。,第六章 团队学习,一、团队学习的外在压力社会环境的变化组织的变化对知识作为一种生产力要素的认知知识经济,第六章 团队学习,二、团队学习的内在动力被动动因：紊乱与危机（1）当团队的期望与实际结果出现差距时，才进行团队学习（2）团队的生存受到了威胁主动原因：直面未来，提高工作效率个体工作观念的转变,第六章 团队学习,三、团队学习的形式深度会谈与讨论深度会谈的概念及基本条件 深度会谈应有三个必要的基本条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；所有参与者必须视彼此为工作伙伴；必须有一位“辅导者”来掌握深度会谈的精义与深构。,第六章 团队学习,深度会谈的过程（1）歧见带来混乱（2）面对冲突根源（3）“大容器”中的探询（4）激发共同创造力,第六章 团队学习,深度会谈的要素（1）“邀请”（2）“建设性聆听”（3）“自我观察”（4）“悬挂假设”讨论 深度会谈一定要与讨论配合使用，这样才能产生综效，具有威力。,第六章 团队学习,培训培训的程序一个完整的培训程序包括五个步骤：（1）需求分析确定差距确定通过学习所期望达到的团队变化实际工作中的问题，经过培训后是否有利于得到解决个人和团队是否愿意培训培训对个人的人生发展影响,第六章 团队学习,（2）课程开发培训需要涉及哪些内容？如何将这些内容组织成功易讲授的单元？讲授这些单元的逻辑的顺序是什么？传授这些内容的最有效的方法是什么？（3）课程设计一般有以下几种类型：螺旋上升型模块型行动学习型,第六章 团队学习,（4）课程实施讲授练习角色扮演案例分析讨论,第六章 团队学习,（5）培训评估 最常用的评估分四个层次，这四个层次的主要内容是：培训过程中对课程的总体反应，包括授课的方法。掌握知识的程度；学习了什么知识？实现组织和个人目标的程度如何？个体行为的转变；通过培训，对于提高工作能力，达到