项目管理实战沙盘演练课件(PPT 79页).ppt

项目管理实战沙盘演练周全,课程目标,树立“项目管理的思维”：以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到熟悉“项目管理过程的各个阶段”：与时俱进；在正确的时间做正确的事情掌握“项目经理的生存法则”：平衡的艺术；从“完美”到“满意”分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”：以事为鉴知成败；以人为鉴悟境界,课程内容安排（第1天）,上午:Unit0课程介绍与项目管理基本术语Unit1沙盘演练1:项目招投标项目经理生存法则之(一)下午：Unit2沙盘演练2:项目启动大会项目经理生存法则之(二)Unit3沙盘演练3:项目计划与范围管理项目经理生存法则之(三),课程内容安排（第2天）,上午:Unit4沙盘演练4:风险管理项目经理生存法则之(四)Unit5沙盘演练5:成本管理项目经理生存法则之(五)下午：Unit6沙盘演练6:项目执行与控制项目经理生存法则之(六)Unit7沙盘演练7:项目收尾项目经理生存法则之(七)Unit8:项目经理的职业生涯规划,Unit0项目管理的术语、思维与框架,-用同一种语言交流,项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。,项目的概念,项目管理的基本术语(1),项目管理的基本术语(2),项目的生命周期,项目计划,需求分析方案设计,风险评估项目选择,项目执行,项目控制,项目收尾,评估总结,定义,计划,实施,收尾,项目的“四重制约(STQC)”,范围/需求Scope,时间/进度Time,成本/预算Cost,项目的质量受STC的不利影响,客户满意度也是另一个制约要素,Q质量Quality,IBM这样描述项目经理,ProjectsAreLikeSmallBusinessesAProjectManagerlikeasmallbusinessowner项目就像是一个个小生意一样一个项目经理就像一个做小生意的老板,Unit1沙盘演练(1):项目招投标,-赢在起点,销售阶段的项目经理角色,协助销售人员赢得客户的合同全面系统化地分析项目制约要素(STQC)分析自己项目团队的能力:SWOT在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡,Needs客户需要,Specifications特定明确的需求(项目所需要实现的需求),Exclusions排除在外(后续项目中来实现),Baseline基线,Deliverables交付件(项目的需求),Requirements需求,从客户需要到项目需求,可供选择的策略,需求:分阶段来定义和签署合同合同:固定价格vsTime&Material合同闭口合同vs开口合同成本+固定利润的合同,项目经理的生存法则(一),项目经理的生存法则(一)续,Unit2沙盘演练(2):项目启动大会,-统一认识、构建沟通,项目启动会议-目标：,项目启动活动,项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。主要的工作包括：项目的责任:责任从销售人员转到项目经理正式启动项目：官方确认项目开始细化项目计划:从投标阶段的计划到实施阶段的计划初次项目Review:假如你是现在才接手项目与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可确认内外部资源的来源和出处寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析,识别项目干系人（Stakeholder）,直接参与项目或与项目有利害关系的所有的人均会对项目有积极的或消极的影响对项目的目标会有不同的看法,项目经理的一个重要职责是找到所有项目干系人，并与他们保持良好的沟通,项目干系人分析表,反对项目,模棱两可,支持项目,高,中,低,权力以及对项目的影响力,干系人对待项目的态度,干系人分析,启动阶段项目经理的角色,获得组织对自己的正式授权检查合同中的条款:陷阱、黑洞分析项目的干系人:天使vs魔鬼制订项目中的组合沟通策略内部沟通策略外部沟通策略组建自己的项目团队初步建立与客户关键人物的良好关系,项目经理的生存法则(二),Unit3沙盘演练(3):项目范围与计划管理,-以终为始、细化目标、落实责任,项目范围管理的定义(PMBOK),确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。1.收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。2.定义范围制定项目和产品详细描述的过程。3.创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。4.核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。5.控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,三种类型的分解结构：,产品分解结构(PBS)-要做什么？工作分解结构(WBS)-怎么做？组织分解结构(OBS)-谁来做？,注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。,工作分解结构(WBS),创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作,工作分解结构（WBS）,注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。,WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以它来组织和定义项目的总体范围。WBS是：以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!,WBS格式,1.1xxxxxxxxxxxxx1.1.1xxxxxxxx1.1.2xxxxxxxx1.1.3xxxxxxxx1.1.4xxxxxxxx1.1.5xxxxxxxx1.2xxxxxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxxx1.2.2xxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxx1.4.1xxxxxxxx,缩进列表,树型结构,项目,WBS视图,1.3网络图,1.1设计规格,1.2计划,1.2.1制订计划,执行项目,1.4分包工程,1.4.1划分分包边界,1.4.2挑选分包商,1.1.1制订规格,1.3.1建立网络,制订WBS的标准,制订工作包：,使用名词来考虑工作产品。确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。以WBS的最高层作为开始。使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。将WBS向下创建到可管理的工作产品。,制订活动：,使用动词来考虑将完成什么。检查在WBS中识别的每个工作产品。识别形成工作产品所需的所有活动和任务。确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准。,创建WBS相关的问题,使用什么工具或者软件来进行制作WBS？如何分解与项目管理相关的活动或者成本管理控制的”颗粒度“你要如何把握?是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？如何来度量每个工作活动是否完成?工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？,复查WBS的过程/标准,与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。确保WBS涵盖所有工作包且包含所有成本因素复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。,项目经理的生存法则(三),项目经理的生存法则(三)续,Day1：本日心得体会,今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道)我可以应用到工作中的方法/工具/技巧我今后可以尝试改变的习惯和态度,Unit4沙盘演练(4):风险管理,-预则立、不预则废,风险的定义和属性,风险：一种不确定的事件或条件如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响,风险的特点,概率(Possibility)-风险发生的概率影响(Impact)-发生后造成的后果可能发生的时刻何时该风险发生预期的发生频率早期告警迹象应该得到确认和监测触发事件（Trigger）可以造成该风险发生的事件,选择需要应对的风险,有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小,按严重性排序的风险列表,四种风险应对策略,风险规避（Avoidance）重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险风险减轻（Mitigation）通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率风险转移（Deflection，Transfer/allocate）通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责风险接受（Acceptance）如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）,预算储备金,建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分应急储备金（ContingencyReserves）用于已识别出的风险管理储备金（ManagementReserves）用于那些没有被识别出的风险如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是用于项目范围变更的,保密文件,导致“项目失败”的Top原因-风险(1),保密文件,导致“项目失败”的Top大原因-风险(2),Unit5项目成本管理,-PMlikeasmallbusinessowner,估算是,可能量化结果的一个评估通常运用到项目的成本因素和进度计划使用一个精确度指标（例如：+n%）与修饰词一起使用（如：初步的、概念上、可行性或最终的）为决策提供数据而完成到一个合适的水平,与众不同的成长之道,不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。根据PMI，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（ROM）、预算型和确定型。,估算的精确度,与众不同的成长之道,估算类型的描述,粗估型（ROM）是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估和概念阶段使用这种方法：使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算；花费较小但准确度也较低。,确定型（definitive）是自底向上（逐个任务），从定义好的数据和特定形成的估算方法：以小时为单位对WBS每个底层工作任务或工作包的估算；项目总成本是对每个工作任务和工作包的合计；对每个工作包估算的准确度决定了整个估算的精确度。,预算型（budget）是从更详细的项目分析中形成的：预算也称为设计、控制或拨款估算。,与众不同的成长之道,估算的方法,自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据。自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇总，形成项目总的估算。类比估算：意味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目的成本（也叫类推法）。参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作产品的成本（如：$/每平米，$/每行代码）。专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见。厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格。,与众不同的成长之道,与众不同的成长之道,自底向上示例,WBS名称,估算,合计,成本,$65,250,$19,700,$37,150,$8,400,$6,000,$4,900,$3,200,$5,600,$10,000,$6,000,$6,400,$5,250,$2,000,$3,750,$3,750,$2,880,$520,$5,000,开发培训课程,阶段I：规划和设计,A：收集需求,B：分析任务,C：定义目标,D：编写高级规划,阶段II：开发课程,A：编写内容,B：创建媒体,C：复查内容,D：编辑内容,E：产生课程,i：使课程规范化,ii：产生学生笔记,iii：产生教师指南,阶段III：引导课程,A：执行引导,B：评估课程,C：课程定案,1.2.5.3,1.2.5.2,1.2.5.1,1.2.5,1.2.4,1.2.3,1.2.2,1.2.1,1.3.1,1.3.2,1.3.3,1.1.1,1.1.2,1.1.3,1.1.4,1.1,1.2,1.3,1,此自底向上估算示例是将每个工作包的估算向上累加后得到的，累计反映了项目总成本。,预备意外事件储备,编制意外事件计划：是创建一个管理计划，用来当特定风险事件发生时找到应对策略来确保项目的成功。意外事件预留或应急准备金，用于应对风险事件发生的资金，以及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的资金。它用于以下情况：当作一个风险包容手段，当任务不在非意外事件计划中时用作进度计划的缓冲注：通常采用8%-10%的意外事件准备金。,与众不同的成长之道,项目的财务计划,需要计划何时(到某个里程碑)要发生哪些成本考虑项目的现金流是做成本估算的一个重要目的合同金额、营业收入、成本、毛利润的关系Price=,项目经理的生存法则(五),Unit6项目执行与控制：变更管理,-唯一不变的就是“变”,变更控制关键中的关键,协议和项目计划构成项目的基线,项目基线经过所有干系人审核、批准和正式地签字认可后，就正式地处于变更控制地管理之下,完全杜绝变更的发生是不可能的，我们能作的是什么？,尽可能减少变更详细的需求分析（范围）合理的项目计划（进度、成本）强化沟通严格地控制变更严格的变更控制流程正确地处理变更对项目基线的调整详细的归档经验与教训,变更控制关键中的关键,项目基线变更管理地基础,范围基线、进度基线、成本基线不可控的变更发生时，要分析其对项目基线的影响可控的变更必须经过相应的审批流程范围变更将导致基的变更,项目经理在变更控制中的角色,建立项目团队的变更控制流程组织干系人对变更的风险及影响进行评估负责与CCB（变更控制委员会）进行沟通，CCB负责批准和拒绝变更申请。修改项目基线与所有干系人就变更进行沟通,项目经理的职责：变更评估,分析可能的影响、成本以及回报有没有“其它方案”？“其它方案”的成本是什么？归档以及相应的沟通,分析的结果以及相应的成本分析，提交到CCB进行决策,项目经理的生存法则(六),Unit7沙盘演练:项目收尾,-善始善终,项目的收尾,项目收尾要做什么？,项目的正式验收项目的正式收尾项目的归档及经验分享项目管理信息系统,项目的收尾工作：,确认所有项目目标均已达到工作资产已被正确处置客户满意度调查经验教训已经被正确记录客户合同（协议）已经正式地结束（通过验收）,管理收尾,管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它表示项目产品被出资方、客户或顾客正式接受。内容：收集项目的记录资料并归档验证产品是否满足规范要求对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析,经验分享,经验教训汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单项目总结会，对项目的事后剖析所有项目干系人都参加列出运作良好的过程列出运作得不太好的过程研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因用于识别未来项目中的风险,知识库的建立和管理,历史数据的保存和再利用公司的财富和项目管理系统的连接,项目经理的生存法则(七),Unit8项目经理的能力与职业生涯,-能力模型、修炼之路,项目经理-矛盾的焦点,您的管理上层,供应商,客户,项目担保,律师,项目团队,产品安全,采购,合同经理,财务,系统结构工程师,领导力：能激励他人、自信、有决断力、热情、精力充沛、并永远追求卓越长远眼光：在行动规划和决策时考虑长远的影响和可能性勇于承担风险：面对潜在的风险时愿意尝试新想法和采取行动，并为下属“遮风挡雨”。明确目标的能力：能从混沌中定义和澄清项目和干系人的目标，目标导向，分优先级创新意识：在考虑业务问题时，运用想象力并产生有创意的主意和想法解决问题的能力：个人通过咨询和采纳他人的意见和知识去解决问题系统化思考：运用系统化的方法去思考问题，面对问题能够分析各种可能性以及相应的解决方案，并推演各种方案的难度、可行性、所需资源等等，并依此来指导规划项目团队的前进方向技术能力：具有很强