【ppt培训课件】决策与决策方法.ppt

第五章决策和决策方法。决策是指管理者识别和解决问题并利用机会的过程。决策的原则是分类决策理论决策过程决策方法，在这种方法中，令人满意的而不是最优的决策需要适当的信息量。第一部分是决策的定义、原则和依据。第一部分是决策的定义、原则和依据。第一部分是决策的定义。杨对的定义是：在两个以上的选择中选择一个的过程。周三多的定义是指组织或个人为了达到一定的目标，在未来的一定时期内选择或调整相关活动的方向、内容和方法的过程。这本书采用了路易斯古德曼和万特的定义：决策是管理者识别和解决问题并利用机会的过程。决策的主体是管理者、组织和个人。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题和利用机会。决策应该解决问题(它可以是组织或个人活动的选择，或者是此类活动的调整；决策选择或调整的对象可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向上从事某项活动的方式。)；决策涉及一个时间限制，可以是未来更长的时间，也可以是更短的时间。第二，决策原则决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。最佳决策的条件：容易获得与决策相关的所有信息；真正理解所有信息的价值，并据此制定所有可能的计划；准确预测每个计划的未来实施结果。实际上，这些条件无法满足，因为：组织内外存在的一切都将在某种程度上直接或深刻地影响组织的现在和未来，但决策者很难收集反映所有人情况的信息。由于收集的信息有限，决策者利用信息的能力有限，因此决策者只能制定有限的计划。任何计划都必须在未来实施，而人们对未来的理解并不全面，其对未来的影响也是有限的，因此在决策过程中预测的未来情况可能与实际的未来情况有所不同。第三，决策的依据和特点，决策的依据是恰当的信息。决策的特点：目标的可行性(技术进步和经济效益)、选择性、满意度、过程动态、第2节中的决策类型、第2节中的决策类型、从决策影响的时间：长期决策和短期决策来自决策的重要性：战略决策， 战术决策和商业决策来自于决策的主体：集体决策和个人决策来自于决策的起点：初始决策和后续决策来自于决策所涉及的问题：程序决策和非程序决策来自于环境因素的可控程度：确定性决策、风险决策和不确定性下的决策，第三节决策理论，第三节决策理论，第一节。经典决策理论也称为规范决策理论(20世纪50年代以前)。 主要内容P61-622。行为决策理论始于20世纪50年代的主要内容P623，当代决策理论的核心内容P63，第四节中的决策过程，第四节中的决策过程，机会或诊断问题的识别，目标的识别，替代计划的制定，替代计划的评估，决策，实施策略的选择，监督和评估，第五节中的决策方法，机会或诊断问题的识别，以及组织活动中不平衡的发现。不平衡是决策的起点。失衡：指组织内部活动与外部环境不协调而导致的组织内部活动内容和方向的变化。不平衡发生后，组织应解决以下问题：1 .失衡何时何地发生，或者将会发生？什么ef明确决策目标的作用：确保组织内各种目标的一致性；为调动和组织各种资源提供基础；为资源配置提供基础；形成一般的思想状况或组织气氛，如促进有序的工作秩序；为那些能够与组织目标保持一致的人形成工作核心，并为阻止那些不能保持一致的人进一步参与组织的活动提供解释；促进将组织在不同阶段的总体目标转化为分工结构，包括将任务分配给组织内的各个责任点；以一种能够确定和控制各种组织活动的成本、时间和有效性的方式，提供组织目标的详细描述以及将这些目标转化为分阶段目标。要确定目标，应完成以下任务：提出目标；阐明多个目标之间的关系；设定目标。评估备选方案，评估和比较计划的主要内容：是否具备实施计划所需的条件，以及提高和利用这些条件需要哪些成本；项目的实施能给组织带来什么长期和短期的利益？计划实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。决策者应处理好以下几个问题：制定总体规划；应该注意反对意见。必须有决心。决策的影响因素：环境；过去的决定；决策者对风险的态度；组织文化；时间。选择实施策略，并在决策过程中做好以下工作：制定相应的具体措施，确保方案的正确实施；确保所有相关人员完全接受并完全理解与计划相关的所有说明；运用目标管理方法，将决策目标层层分解，并落实到每个执行单位和个人；建立重要的工作报告系统，及时了解计划的进展情况，并及时做出调整。(1)头脑风暴法把那些对解决某个问题感兴趣的人聚集在一起，打开他们的思路，畅所欲言，而不是生活在月球上。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四个实施原则：1)不要对他人的建议发表任何评论，并将讨论限制在最低限度；2)建议越多越好。在这个阶段，参与者不应该考虑他们的建议的质量，而应该说出他们的想法。3)鼓励每个人都独立和低收入，广泛开放他们的思想，他们的想法越新奇越好。4)可以对现有建议进行补充和改进，使其更有说服力。时间为1-2小时，5-6人为宜。(2)名义团队技术P67 (3)德尔菲技术关键：1)选择优秀专家；2)确定适当的专家人数(10-50人)；3)起草意见征询表。(1)业务单元组织分析(BCG)销售增长率=本期销售额(数量)-前期销售额(数量)前期销售额(数量)，上限为10%。相对市场份额=某一产品在企业某一市场的销售量(量)与其最大竞争对手在该市场的销售量(量)，以1为界。业务单元组合分析的步骤P68，(2)政策指导矩阵(通用电气方法)。根据盈利能力、市场增长率、市场质量和监管限制等因素，市场前景分为三种类型：强吸引力、中等吸引力和弱吸引力。相对竞争力取决于业务部门的市场地位、生产能力、产品研发，可分为三类：强、中、弱。(1)线性规划线性规划是在一些线性方程或不等式的约束下求解线性目标函数的最大值或最小值的一种方法。建立数学模型的步骤如下：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出了目标函数方程。第三，找出实现目标的约束条件。最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。(2)成本-数量-利润分析，也称为突破-1.图解法，从中可以获得以下信息：*保本产出，即总收入曲线和总成本曲线交点对应的产出；*每项产出的总收入；*每项产出的总成本；*每项产出的总利润；*每项产出的总可变成本；*安全边际，即计划带来的收益与保证收益之间的差额。2，代数方法，假设P代表产品的单价，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位产品的可变成本，代表总利润，C代表单位产品的贡献(生产一个以上单位产品给企业带来的利润增量，C=P-V)。答：在寻求保本生产的盈亏平衡时，PQ=Fvq Q=F/(P-V)=F/Cb，保本生产的利润目标设为，则pQ=F vQ Q=(F )/(p-v)=(F )/cC，寻求利润：=pQ-F-vQD，寻求安全裕度和安全裕度=方案带来的产量-保本生产的安全裕度=安全裕度/方案带来的产量。(2)基于风险的决策方法，风险：可以预测一个行为的多个结果，每个结果的概率是已知的，但具体结果是未知的。决策树方法：用树形图来描述各种方案在不同条件(自然状态)下的效益，并计算出各方案的预期效益，从而进行决策的方法。预期收益e=每种自然状态下对应损益值的概率，取最大值。基本符号：，决策点；，计划科；陈述观点；-，概率分支。(3)如果管理者不知道未来有多少种情况，或者尽管他知道有多少种情况，但他不知道每种情况的概率，则使用不确定性方法下的决策。1.中小方法(悲观决策法)2、大方法(乐观决策法)3、最小和最大后悔值法首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值(某一自然状态下方案的后悔值=该方案在自然状态下的最大效益-该方案在自然状态下的效益)，找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择后悔值最大值最小的方案作为期望方案。理性的决策者应该同时具备以下条件：(林伯伦)1。认识决策中需要解决的问题；2.定义一系列要达到的解决问题的目标，并根据这些目标的重要性安排要处理的顺序；3.能够为每个目标列出所有可能的方法或方案；4.在每个可行的方案实施后，估计其成本和收益；5.根据以上条件，选择一个(批量)目标和活动计划，将带来最大的相关利益和最小的相关损失。西蒙(美国决策理论大师)认为：1。在做决定之前，全面寻找替代方案；2.检查所有可能的选择所导致的复杂后果；3.有一套价值体系作为选择标准来选择一种可供选择的行为。也就是说，合理的决策不仅要求决策者事先知道所有可行的行动计划及其实施后果，而且要求决策者有一套能被组织成员广泛接受的客观评价标准，以便对各种计划进行客观、公正的评价并做出合理的决策。决策者的理性约束：有限的知识、有限的预见和有限的设计能力。克服理性约束：下放决策权，将决策权交给与决策中需要解决的问题直接相关的人。民主决策的组织利用群体的智慧来弥补个人理性的不足。1.建立一个工厂来决定生产能力。根据市场预测，可能有三种自然条件：好、中、差。市场形势良好，年销售额达到10万件。当市场形势中等时，年销售额达到8万件。当市场情况不佳时，只能卖出5万件，概率分别为0.3、0.5和0.2。据此，生产能力可分为三个计划：年产10万件、8万件和5万件。年产10万件，单件成本是6元，但如果卖不出去，卖不出去的产品将是零2、建立新产品的生产和销售，根据市场预测，产品销售好的概率是0.7，销售差的概率是0.3。一个企业有两个生产这种产品的计划。计划一是投资200万元建一个大工厂，可使用10年。如果市场良好，每年可获利70万元(不包括投资成本，下同)；如果市场不景气。每年损失15万元。计划二分为两个步骤。首先，投资100万元建一个小工厂，可使用10年。如果卖得好，它一年能赚32万元。销售不佳，每年还能盈利10万元