企业战略管理 第八章 战略执行ppt课件

1、选择，第8章战略实施，2、选择，许多中国企业的失败不是战略问题，而是战略实施问题！执行力的缺乏是导致许多企业危机甚至消失的关键因素。为什么完美的战略计划不能达到预期的效果？如果你自己做每件事，为什么会变得更糟？为什么你的对手在经过仔细和艰苦的努力后取得了领先？为什么相同的计划、相同的策略和结果相差甚远？为什么.执行力不足，3，选拔，不能有效实施公司的战略，4，选拔，中国公司的战略实施是由三大原因造成的，人员原因：由于管理水平的执行问题，制度原因：由于制度的执行问题，文化原因：由于文化的执行问题，5，选拔，文化的战略执行问题，1， 中国是人治社会，我们注重“用人不疑，用人不疑”，人才第一，制度第二，而现代企业制度注重“用人不疑”，制度第一，人才第二。 中国是一种空谈文化，我们强调“路无技能”，缺乏量化管理的传统，而现代企业管理强调“路有技能量化管理”。3.中国是一种保全面子的文化。我们注重“以理服人”，“情为先，理为后”。现代企业是一种利益文化，注重“以理服人，以情服人”，理性至上，情感至上。系统原因导致的实现问题：系统变形，结果是即使是最好的系统也无法实现。实现就是自己做事(能人制度)和别人做事(法治制度)。7.选择。1.战略实施的概念是企业战略管理中的一个关键环节。它是一个动员企业全体员工充分利用和协调企业内外所有可用资源，并沿着企业战略的方向和路径有意识地、勤奋地实施战略，以更好地实现企业战略目标的过程。坏，好，好，坏，战略实施，战略制定，战略制定与战略实施的关系，8，选择，2，战略实施的基本原则1，适度理性2，统一领导原则，统一指挥，分级实施3，权变原则4，创新，e，现实战略，可实施战略b，可实施战略c，不可实施战略a，d，企业内外环境新变化产生的新战略，企业战略实施的权变过程，9，选择， 3、企业战略实施的主要任务，战略实施的管理，确保关键价值链环节的资源投入，制定和实施政策和程序，不断提高价值链各环节的运作水平，建立信息系统，使管理者能够成功地承担战略角色，建立绩效管理和薪酬激励制度，创造与战略相适应的文化，发挥主导作用，提高战略实施水平。 为了建立战略想要适应的组织，战略实施的8个管理任务，10，选择，4，战略实施模式，11，选择，财务视角，顾客视角，内部过程视角，学习和发展视角，愿景和战略，价值创造，近年来被许多跨国公司所采用，并且被证明有效的平衡计分卡，作为组织绩效管理的工具，已经使绩效管理成为企业战略管理体系的一部分。(5)战略实施工具：哈佛商学院的平衡计分卡来源罗伯特S卡普兰(哈佛商学院领导力发展教授)和诺顿研究所主任大卫P诺顿(复兴全球战略集团创始人和总裁)在对12家领先公司的绩效评估进行了一年的研究之后，开发了一种新的组织绩效管理方法“平衡计分卡”，并于1992年1月/2月在哈佛商业评论发布。平衡计分卡不仅是一种绩效管理工具，也是一种新的战略管理方法建立平衡计分卡的原则包括更少、简单和相关的指标(15-25)。将战略目标、短期目标和年度预算联系起来。强调业绩的前后指标不仅仅局限于公司上下左右的财务指标平衡。平衡计分卡将企业的长期愿景和战略从四个不同的方面转化为目标和评估指标，从而实现对企业绩效的全面监控和管理，而不仅仅是财务指标。从财务角度来看，我们向股东/投资者展示了什么样的形象？从客户的角度来看，我们向客户展示了什么样的形象？从内部流程的角度来看，我们的效率如何？从学习和发展的角度来看，我们的员工感觉如何？平衡计分卡的管理绩效模型通过循序渐进和逻辑“因果”推导，将管理战略转化为运营行动目标。价值创造、战略1、战略2、战略3、财务指标、客户指标、内部流程指标、学习和发展指标、前、后、后、前、指标6、指标1、指标2、指标4、指标3、指标5、指标7、指标15、选择、平衡计分卡不仅是一种常规评估方法，也是一种战略管理体系。平衡计分卡阐明并解释战略意义，阐明长期观点、计划和目标的一致性、沟通和联系、战略反馈、教育目标、将薪酬与绩效评估联系起来、战略反馈和战略修订的审查、战略目标的统一、资源的分配、里程碑的建立、16、选择、平衡计分卡的通用评估指标、财务指标收入增长成本下降投资回报率资产收益率盈利能力、学习和发展指标员工满意度技术创新能力、 客户指标市场份额客户保持率客户盈利能力客户满意度内部流程指标质量改进能力流程改进能力响应时间生产率对市场需求的反应17、选择、财务角度主要评估提供给股东的最终价值。 财务指标可以分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标和评估指标将支持财务目标的实现。股东价值，资产利用，成本降低，收入增长，平衡计分卡-财务视角，18，选择，平衡计分卡-财务视角。对于不同的企业，财务评估指标因企业的生命周期和市场环境而异。财务评估指标收入增长成本降低/生产率提高资产利用率不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均经营收入经济增加值投资(占销售额的百分比)研发(占销售额的百分比)目标客户群份额交叉销售产品收入增长新用途开发后客户和产品线的盈利能力。客户和产品线的盈利能力不能带来利润的客户比例、成本降低率、间接成本(占销售额的百分比)、营运资本周转率(现金-现金周期)、投资资本回报率、资产利用率、单位成本(产品的单位成本、每笔交易的单位成本)、回收期、收获期、保留期、成长期、企业的生命周期、19、选择、平衡计分卡-客户视角、客户视角是指从客户的角度看待企业的经营活动。客户指标分为以下五类：这一企业绩效的关键指标将带动其他客户评估指标，20，选择，平衡计分卡内部流程，内部流程侧重于能够提高企业经营水平的关键流程。内部过程指标分为以下三个不同的类别：选择/确定市场、开发产品、提交产品/服务、客户服务、满足客户需求、确定客户需求、研发过程、形成产品/服务、21、选择、平衡计分卡学习与发展、学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，这是平衡计分卡在上述三个方面取得优异成绩的基础。员工保留r这种因果关系可以用“如果-那么”来表达。例如，如果我们提高员工的技能，我们的产品和服务质量就会提高。如果产品质量和服务得到改善，准时交货率就会提高。如果准时交货率提高了，顾客忠诚度就会提高。如果顾客忠诚度提高，资产回报率就会提高。平衡记分卡-评估指标、产品质量和服务、按时交付率、增加的客户忠诚度、资产回报、员工技能、23、选定的因果关系，例如：指标化学银行收入增长战略(使用平衡记分卡方法)，来源：哈佛商学院、平衡记分卡的实施、增加收入、增加技能计划、薪酬体系和绩效评估之间的相关性、员工满意度、了解不同级别的客户需求、开发新产品、交叉销售产品、提高客户满意度、扩大收入组合、学习和发展、内部流程、客户、财务、 平衡记分卡-评估指标，24，选择，案例分析-背景，中航公司是一家跨国化工产品制造和销售公司，在行业中排名第四。 在过去的几年里，公司的高级管理层主要采取了低成本战略来维持原有产品的生产和销售，平均资本回报率为9%。面对激烈的市场竞争，中航公司的销售收入增长率正在下降，公司的行业排名也有下降趋势。为此，公司最高管理层制定了新的一年经营目标，要求资本回报率为12%，公司将在未来五年在行业中排名第一和第二。战略目标、评估指标、绩效标准、F1资本回报率提高中航的资本回报率，并保持高于竞争对手的水平。F2增加边际收入-对于具有高边际收入的产品线，通过增加销量来增加公司的边际收入。F3总成本最小化通过价值链中所有环节的组合，获得最低的完全共享总成本，以实现和保持竞争优势。资本收益总收入。销售回报目标产品线销售相对于计划总成本、资本回报、总成本最小化、收入增长、财务角度、资本回报12% 、26、选择、中航公司有两个市场：零售和主要客户、建立良好的品牌形象、恪守信用、与分销商建立合作关系、主要客户希望成为业务合作伙伴、零售商通常要求准时交货、完整的产品规格、品牌建设以吸引更多客户、客户观点、27、选择、 C1要树立良好的品牌形象从产品质量和创新的角度，宣传和展示中航的信誉，从而最大化客户价值。 C2恪守信用通过准时交货和为我们的客户准备不同的规格来加强我们的信誉。C3与经销商建立合作关系与经销商建立密切的工作关系，以确保我们的客户对我们的产品感到满意。在关键客户市场、新产品的收入目标市场、客户保留、大订单销售、客户/经销商调查等方面与竞争对手进行价格比较，树立良好的品牌形象，与经销商建立合作关系，遵守信用、客户观点、战略目标、评估指标、绩效标准、28、选择、满足客户需求、I1引领产品创新-创新，以提升我们在行业中的地位。I2供应商管理-与我们的供应商更紧密的合作，以保持一个强大的互利合作关系。I3升级和设备利用率升级设备并确保优化以降低运营成本。I4提高维护效率增加我们的维护以最大限度地减少停机时间。I5订单流程效率优化-订单流程效率优化，使供应更加灵活，成本更低。确定客户需求，引领产品创新，提高供应商管理中的维护效率，升级和设备利用效率，优化订购流程效率，产品开发，供应，生产，满足需求，产品开发周期中用于管道运输的产品开发项目数量，长期合作伙伴签订的合同数量，单一产品成本，设备升级百分比预防性设备维护时间占总维护时间的百分比，故障导致的停机时间，单一订单的交付成本，单一订单的交付时间，内部流程视角，战略目标， 评估指标、绩效标准、29、选择、G1信息技术应用-使用信息技术使我们的员工能够共享信息G2以创建变革文化-增强员工的权能，鼓励团队成员之间的合作并支持变革。 G3发展世界级的工作团队发展我们员工的能力，以满足当前和未来的需求。员工使用信息技术的%文化调查来消除技能差距培训时间，创建变革文化，培养世界级的工作团队，应用信息技术，学习和发展视角，战略目标，评估指标，绩效标准，财务视角，客户视角，内部流程视角，学习和发展视角，资本回报率达到12%，总成本最小化。增加销售收入，树立良好的品牌形象，与经销商建立合作关系，恪守信用，引领行业创新，优化订购流程，建立良好的供应商关系，升级设备，提高设备维护效率，应用信息技术，发展变革文化，培养世界级的工作团队，平衡计分卡因果图，31，选择，6，战略与组织结构的关系战略与组织结构，32，选择，结构遵循战略钱德勒战略与结构 1， 战略的主导性和结构的滞后性2、企业发展阶段和结构阶段适应单一经营发展阶段，早期层次结构阶段适应市场和产品多元化发展阶段，多部门结构阶段适应中心项目阶段，矩阵结构阶段适应战略联盟网络结构阶段，33、选择、七、 组织文化与战略实施(1)组织文化在战略管理中的作用对于世界上成功的企业来说，其长期繁荣是