XX竞争战略及营销体系提升咨询项目建议书.ppt

XXXXXX竞争战略及营销体系提升咨询项目建议书,机密,22020.,目录,一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排附件一：XXXXXX咨询案例列表附件二：XXXXXX管理咨询简介,近10年来，我国家具市场发展迅猛，从1998年870亿的产值一跃为2005年的3450亿元，8年的复合增长率为21.8%，位世界前列,CAGR:21.8%,1998-2005年中国家具总产值统计,资料来源：中国家具协会统计、XXXXXX行业研究院,从历史发展看，中国的家具市场基本上可以划分为两个阶段,中国家具行业发展阶段,投资不断增加，行业规模不断扩大产品多样，质量不断提高，生产持续快速增长民营企业迅速崛起，形成家具行业新局面销售范围扩大，多层次多渠道的流通格局初步形成广泛与国际交往，出口持续增长,规模小，发展缓慢家具供应处于短缺状态流通渠道不畅通,19501980,1980至今,目前，中国家具行业已经成为完全市场导向型行业，基本上没有国营企业，90以上的企业是民营企业、股份制企业，外商投资企业,国内企业总数达5万家以上，普遍为中小型企业,国内家具行业从业人数达500万以上,人均年产值约为10万元，最高的也不过25万元,整个行业的技术水平在不断提高，产品品种不断增加，产品质量也越来越好,中、低端产品市场已出现供过于求的过剩局面，高端产品市场仍然被进口产品或外资企业所占有,中国家具业目前已形成四个大的家具产业区，家具出口生产企业和大型生产企业集中于此，中西部地区家具工业尚处在发展阶段,东北家具产业区,以沈阳、大连为中心具有较好的工业基础和木材资源优势,华北家具产业区,以北京、天津和河北、山东为中心具有企业规模较大和相当的市场优势,华东家具产业区,以浙江、江苏、上海为中心具有产品质量和经营管理的优势,华南家具产业区,以广东、福建为中心具有产品数量和品牌优势,目前国内家具企业逐步向规模化和品牌化发展，同时各个企业更多地专注于各自擅长的领域发展,目前国内家具企业多采取以下7种销售模式,区域代理经销商,国内家具主要销售模式,家具展销会,品牌专卖店,建材家居超市,大型家具批发零售贸易,家具连锁店,家具卖场,对比国外销售主要模式可以发现，建材超市、大型批零市场为我国特有销售模式，也反映出国内目前家具消费理念、消费方式与国外成熟市场有一定的差距,品牌专卖店家具超市/连锁店综合性居室用品店网上销售,美国销售模式,购买团和连锁店独立的零售店家具超市百货商场邮购公司直销,德国销售模式,百货商场连锁超市自制商品店直销,意大利销售模式,总结我国家具市场目前状况，可以发现以下六大特点和不足,家具市场六大主要特点,家具行业六大不足,家具企业规模化、专业化、品牌化家具企业集群化、特色产业区域不断形成家具市场的国际化家具流通专业化、梯度化产品功能化、多元化出口国家和地区多元化，出口产品多样化,家具企业生产效率普遍低下家具行业人才匮乏严重制约行业发展缺乏独到设计，抄袭模仿普遍品牌缺失是家具销售的致命伤短期行为破坏市场行业缺乏有效管理,历经11年的发展壮大，XXXXXX实业已经成为中国家具时尚品牌的领跑者之一,年代,主要业绩,2005年,2004年,2003年,1995-1999年,2000-2002年,XXXXXX增城工业园落成，占地16万平方米，成为国内最大的家具生产基地之一,XXXXXX管理走向电子化，同年，增城板式实业部投产,康耐登第一次代表中国家具在德国参展，同年，第三届康奈登品牌研讨大会在上海召开,XXXXXX实业公司在香港成立。1997年，XXXXXX在国内建立第一家工厂，面积1000平方米，命名为XXXXXX家具厂，到1999年，在国内共建成3家工厂。,康耐登品牌诞生。2002年完成在意大利的品牌注册，实现品牌国际化,面对巨大的市场份额，XXXXXX实业要突破3亿关口，必须从战略和策略两方面入手，从管理和市场上寻找出路,产品组合一,产品组合二,现有销售,理想销售目标,销售工作总结节选：个人能力的提升不够：自我营销理念创新不够；个人对于职业方向的理解不清晰；对推广新品牌的认识不够；在公司的运营创新能力不强时，采取了多品种的战略导致短期的发展缓慢。,差距如何实现,为解决更快更好的发展问题，XXXXXX实业公司需要明确下列问题，以构建规范的市场营销基础管理平台，取得更好的业绩,公司层战略,营销战略,市场细分与目标市场,针对目标市场的营销策略,营销策略实施方案,公司层战略是否明晰？XXXXXX实业公司未来的发展目标明确吗？XXXXXX实业公司未来的业务组合规划清晰吗？,公司在总战略指引下的准备向客户提供何种价值与服务？价格策略是什么？向客户提供服务的营销渠道的宽度与深度适当吗？公司的品牌建设如何安排？,面对众多技术服务细分市场，公司是否针对各细分市场做了深入分析？选择什么市场作为公司的目标市场？如何配置公司资源重点关注目标市场？,每个目标市场的各自特点是什么？如何制定针对各个目标市场的有效营销策略？如何兼顾目标市场与边缘市场的营销努力？,在以上营销问题解决的基础上如何制定营销管理体系？以客户还是地理区域划分市场以构建营销组织结构？组织结构的岗位职责如何定位？如何制定规范的业务流程？销售队伍的考核激励及费用如何管理？,XXXXXX初步认为，本次项目需要解决以下五大核心问题,进一步理清企业发展战略和市场战略，明确多元化和国际化发展方向，明确企业文化战略,制定未来五年XXXXXX公司市场战略规划体系,搭建/完善公司营销管理体系,建立健全公司营销管理流程和相关的管理制度体系,明确品牌管理、渠道管理策略，完善销售管理体系,目录,一、项目背景和目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排附件一：XXXXXX咨询案例列表附件二：XXXXXX管理咨询简介,XXXXXX初步认为，本项目将分成两大阶段，四个模块来完成,第一阶段,第二阶段,战略/营销管理诊断模块,公司和营销战略规划,营销体系平台设计,营销管理体系实施框架及辅导,1,2,3,4,公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断,公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订,市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计品牌建设方案渠道管理设计等,营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训,第一阶段第一模块战略/营销管理诊断模块,第一阶段,第二阶段,战略/营销管理诊断模块,公司和营销战略规划,营销体系平台设计,营销管理体系实施框架及辅导,1,2,3,4,公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断,市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等,营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训,公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订,首先，XXXXXX项目组将协助XXXXXX实业公司战略规划人员一起明确和梳理公司未来五年的整体发展规划体系,确定远景和使命,明确业务目标,决定发展路径,确定资源配置,战略实施和评估,如有必要可重复进行,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,参与方式：,1,2,3,4,5,XXXXXX建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，为XXXXXX实业制定合理、科学的发展战略,企业初步,诊断,内部因素,分析,外,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,对企业内部情况，XXXXXX将采用“立体透视动态分析模型”对XXXXXX实业管理工作的各个方面进行初步诊断,管理诊断内容,三维立体分析企业的组织结构与活动组织结构（管理层级设计；部门设置）职能活动（价值创造的活动）管理活动（计划、组织、领导和控制）,透视分析企业的文化与资源企业的文化（内在的和表现的）企业的资源（人、财、物、信息、关系、品牌等）,动态分析企业的发展外部环境（宏观、中观环境）企业的目标（自我目标和学习目标）企业的策略（业务组合与竞争战略）,管理诊断步骤,收集信息,发现问题,找出原因,提出建议,XXXXXX全面管理诊断模型立体透视动态分析模型,管理诊断工具,问卷调查法,深度访谈法,收集资料法,标杆研究法,组织流程分析,能力评价模型,组织诊断模型,组织设计模型,战略落实金字塔模型,人力资源战略规划模型,绩效目标模型,职业成长模型,职业发展模型,目标管理模型,时间管理矩阵,沟通流程分析模型,企业价值链分析模型,战略规划评价模型,管理诊断矩阵,采购,供应,生产,销售,服务,工艺改造,研发,营销,设备管理,后勤,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,管理决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,某生产企业价值链,集中访谈,现场核查,资料搜集,XXXXXX调研分析模型,集中访谈、现场核查和资料搜集是XXXXXX快速熟悉企业的三种工作方式,对XXXXXX实业管理的各个方面从三个维度进行四个梯度的深入诊断和评估,问题？原因？解决建议？,体系构建,决策情况,过程执行,实施效果,XXXXXX管理诊断矩阵,管理活动,职能活动,组织与流程,有没有？全不全？好不好？,可行性？科学性？理解程度？风险分析？及时性？权限合理性？沟通情况？决心大小？重视程度？,接受程度？掌握程度？执行力度？管理效率？过程控制？,外界表现？上级看法？内部满意度？数量结果？质量结果？财务表现？,职能管理,层级与组织,从基础管理、职能管理和组织三个维度对XXXXXX实业的管理情况进行全面分析,战略管理,研究与开发,技术管理,生产管理,物资采购,质量管理,市场营销,信息化管理,财务管理,人力资源管理,基础管理,数量质量潜量,并对企业内部进行透视分析，深入了解企业的文化和资源,企业的文化企业的资源,人力资源,财务资源,信息资源,物质资源,关系资源,品牌资源,企业的资源,企业文化,企业的内在文化：内部提倡的价值观和行为,企业的外部形象：希望让环境感知的文化,期间，XXXXXX将采用定性和定量的研究手段深入研究XXXXXX实业公司营销管理体系，形成营销管理诊断报告,研究目的,形成对XXXXXX实业的总体判断了解营销管理体系的制度建设,定性研究手段,定量研究手段,形成对XXXXXX实业的经营业绩的数据分析结论找出XXXXXX实业的内部优劣势,小组座谈会,财务报表分析管理制度分析,研究工具,焦点小组,深度访谈,调研分析,问卷,深度访谈,数据分析,对XXXXXX实业内部营销基础管理平台的诊断包括业务流程，品牌建设，销售队伍管理等方面的管理诊断,公司内部营销管理流程诊断,XXXXXX实业现有业务流程管理文件的梳理现有业务流程管理规范与市场需求的差距营销管理流程优化的改进方向,品牌建设诊断,XXXXXX实业品牌建设的现状：品牌建设组织，品牌建设投入，品牌建设策略等XXXXXX实业品牌建设的薄弱环节及改善机会,销售队伍管理诊断,XXXXXX实业销售队伍管理制度的梳理现有销售队伍在组织结构、预算管理、销售队伍薪酬福利、激励手段、销售人员职业生涯规划等方面的优势与不足,例如，对各管理层级和部门职责权限的诊断，可以发现部门职责划分中存在的问题及产生的原因,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责空档,流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制,职责虚位,同时，通过内部价值链分析来全面分析XXXXXX实业经营的增值过程和关键环节,寻求成本与效率优势,整合上游和下游客户,市场调查可行性研究方案涉及技术审核产品研发,市场部研发中心,销售管理渠道管理品牌管理客户关系管理预算管理,下属公司经营管理部,人事管理成本管理车间管理质量管理技术管理,下属公司市场开发部,客户信息管理维修服务管理设备保养管理配件供应管理,客户服务部下属公司,物流采购部财务管理部下属公司,研发管理,采购物流管理,生产管理,营销管理,售后服务,合同管理采购管理质量管理库存管理,职能,涉及部门,在“立体透视动态分析诊断”的过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距,现状,理想状况,管理理论,实践经验,标杆分析,战略目标,差距与问题,并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题,主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,p11,P8,P9,p10,5,这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划,1、治理结构不健全，董事会职能虚化，决策效率低下2、组织机构臃肿，职能分工过细，协调性差，内部交易成本较高，组织效率低下3、总部战略规划能力弱4、总部市场营销职能分散乃至缺失5、人力资源职能被人为割裂，缺乏系统性6、经营计划指导性差，考核流于形式，管理水平难以提升,1、董事会与经营层高度重叠，董事会缺乏专门的决策支持机构与日常工作机构2、部门设置过细过多，责权利不清晰，本位主义严重3、缺乏战略意识，规划部门职能欠缺4、营销意识淡薄，市场职能分散5、人力资源开发和管理的观念淡化,1、从战略的高度来审视现行的公司组织架构2、从公司对各业务所采取的管理模式来审视现行组织架构并进行组织优化3、从企业价值链的角度来分析企业的价值活动4、梳理核心管理流程优化部门职责5、提出部门的核心岗位设置建议,关键问题,原因分析,解决思路,1、2006年调整减少一个管理层级，减少XX个中层职位2、2007年根据价值创造活动重新设置职能部门3、2007年根据新的划分重新明确部门职权4、2006年对质量控制流程进行改造5、2005年建立信息平台,行动规划,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,第二步，XXXXXX将从行业和市场的角度对XXXXXX实业的外部环境按照模块进行分析,分析内容,宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO),C,现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素,A,竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略-品牌/价格定位-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法,B,工作方法,行业专家，行业主管访谈工作资料,经销商访谈专家访谈工作资料,竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈,如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索,项目内容,工作方法,结果,市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产设备-现有客户-价值链延伸/优化,内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家,行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访,竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈,确定分类/评价标准内部研讨会,A类市场,B类市场,C类市场,高潜力市场需要适量投资,中等潜力大规模投资,潜力有限,市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期,基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平,市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒,C,A,D,B,XXXXXX将运用多种分析模型和工具对XXXXXX实业外部市场环境进行综合评价和科学的界定,宏观环境,行业环境,细分市场,PEST模型外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部-外部矩阵SWOT分析模型,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法,细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型,XXXXXX对XXXXXX实业外部行业做全面分析时，将应用下列分析框架进行分析，以明确行业的竞争状况、发展趋势以及对自身的影响,XXXXXX行业分析框架工具,宏观影响,行业概况,竞争状况,驱动因素,发展趋势,对企业自身的影响,产业发展模式,行业层,细分市场层,中国家具业收到国家“十一五”规划的影响,传统家具企业逐渐转型新技术的不断更新新材料新设计,整个行业的发展趋势在整合发展中的风险和机会,企业产业链发展模式选择的影响对企业所需资源和能力的要求,宏观经济、国家、行业政策对家具业产生的影响,针对家具行业：行业规模发展状况赢利情况进入壁垒价值链分析,针对规划与设计子行业行业集中度优秀企业竞争力替代业务情况行业内一体化的竞争力,推动家居行业发展的重要因素影响行业之间联动的重要因素,规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会各行业之间联动的变化,针对产业链：对行业之间联动的影响产业链重点环节的选择针对各行业：行业的转型与融合对资源和能力的要求,宏观经济、行业政策对各细分市场产生的影响,针对提供的产品：市场规模发展状况赢利情况进入壁垒,针对产品：提供产品集中度优秀企业竞争力替代业务情况各种经营模式的竞争力,推动家具产品发展的重要因素,规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会,针对各子行业：对细分市场选择的影响针对各子服务产品：对发展方向和经营模式的影响，对资源和能力的要求,国内外家具行业的发展情况,根据分析明确XXXXXX实业所在行业和市场的性质和特点，确定发展的初步策略,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性及进入的方式,0,10,20,30,40,50,0,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,百万台,年增长率,XX业务增长预测,11.95,10.55,9.87,6.00,4.60,3.29,2.08,XX细分市场发展前景分析,市场容量与增长是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点,市场细分是确定进入市场的层次和角度的主要方法通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分,客户的价值驱动因素评价市场吸引力的方法之一,客户购买的驱动因素,XX市场,XX市场的进入壁垒,市场进入壁垒帮助新进入者评估加入新行业的难易程度,然后对可能进入的行业进行分析，并明确进入的各项条件,具体内容,议题,信息来源,产品发展趋势,市场需求和增长模式价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品,市场及客户调查、访谈,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额生产能力发展及计划国外企业威胁,行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析,行业平衡,行业内供应能力利用预测预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会主要竞争对手访谈、年报表,主要法规,潜在政府解控及影响法规融资政策税收政策向海外投资的政策,政府主管部门访谈行业协会,在分析时，XXXXXX实业所有业务市场和欲进入的市场未来发展和变化的趋势，都是我们关注的重点,行业的相关分析市场容量变化,有多种方法对市场需求进行预测：数据回归预测法；投入产出预测法；重要行业、市场需求调查；,在行业研究中，对家具行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必须关注的另外一个重点,家具竞争变化路线图,20062007年,20082010年,2010年之后,通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径和关键要素,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,XXXXXX实业,竞争对手,并对比竞争对手，找寻出市场成功要素和自身的差距,市场成功要素对比分析,识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比,广告宣传渠道建设促销员素质促销形式,通过与主要竞争对手在关键竞争要素上的对比，找出XXXXXX实业处于竞争劣势的因素并进行原因分析，为竞争战略的制定提供依据,XXXXXX实业与主要竞争对手竞争实力对比分析,XXXXXX实业,主要竞争对手,处于竞争劣势的因素,然后，将XXXXXX实业目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养其核心能力的重要信息,行业关键成功因素对比模型,当前关键因素在蓝巢的表现,生产能力,生产水平有待提高标准化，模版化工作需要加强,采购管理能力,采购管理能力较高,市场营销能力,市场营销能力较弱，投标水平有待提高,研发能力,研发能力较低，不利于企业的可持续发展,XXXXXX实业能力,该因素对在该行业成功的重要性,能力差距,能力过剩,从而确定XXXXXX实业在市场中的定位，并以此来明确未来的市场和产品定位及发展方向,核心问题,在未来的市场环境中，XXXXXX实业在家具行业是否还具备生存的空间与发展的机会？如果XXXXXX实业仍然拥有发展的机会，XXXXXX实业应该怎样巩固和加强自身在行业内的竞争优势与地位？借助XXXXXX实业的现有资源，XXXXXX实业是否能进入其它的高增长业务领域年建立起新的核心业务？进入这些新领域的机会怎样，存在哪些风险应该采用怎样的进入策略？需要怎样的资源投入，XXXXXX实业是否有能力负担？可以实现怎样的结果？XXXXXX实业未来资源增长的重点应该是怎样的？,其它家具产品？其它替代性产品？,金属家具软式家具其他,增加新的业务线？与国际品牌合作？,新,旧,旧,新,产品,市场,新兴业务,第一阶段第二模块公司和营销战略规划,第一阶段,第二阶段,战略/营销管理诊断模块,公司和营销战略规划,营销体系平台设计,营销管理体系实施框架及辅导,1,2,3,4,公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断,市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等,营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训,公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订,在内外部环境分析的基础上，XXXXXX公司将和XXXXXX实业一起着手战略规划的制定工作,项目内容,工作方法,结果,综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式,产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位,内部研讨会成本模式比较可行性分析,市场调查内部研讨会,基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求),制定业务发展战略和业务计划35年业务发展的目标预算及营业额结构新业务领域的市场进入战略/模式投资/费用初步估算,存在机会和比较优势的产品领域,确定相关定位确定核心分区,确定资源需求差距,C,A,B,D,XXXXXX公司战略规划设计的总体架构模型,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,集团层面,做什么，不做什么业务组合最优化,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,竞争战略,集团战略,进行企业战略规划需要回答好三个关键问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1.成为什么？,2.走什么路？,3.需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程,中短期目标,中长期目标,业务单元目标,首先，要确立XXXXXX实业的愿景、使命、价值观，这是战略体系中最核心的内容,企业的愿景、使命、价值观,愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景,使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（柳产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述,价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则,首先需要明确XXXXXX实业的愿景、使命，使之成为公司发展的动力源泉。愿景为企业制定了未来的发展蓝图,愿景,愿景要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来愿景的制定需要考虑到四个方面的因素：发展方向、界定业务、能力发展、顾客需求。,使命是企业生存的目的、经营哲学、以及企业形象定位,使命,企业的使命需要界定以下内容：地领域要素、产品、技术要素、需求要素、客户要素,并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标,管理目标,市场目标,财务目标,战略实力提升(2006-2007),战略扩张期(2008-2010),产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线,产品/服务及其市场范围,增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,增长向量,竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争,竞争优势,业务选择,发展方向,产品定位,目标和效果,形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能,进一步明确XXXXXX实业的业务选择和发展方向，主要包括以下三个方面的内容,对XXXXXX实业业务发展战略实施的思考方法,吧台系列,其他系列,沙发系列,客厅系列,公司业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?,公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?,XXXXXX实业现有业务,对XXXXXX实业业务单元战略实施的思考方法,公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?,如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?,茶几系列,通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元明确特定业务优化组合对特定业务单元建立整体阶梯性定位使企业在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势,对XXXXXX实业现有业务选择采取结构化的分析方法，以确定未来的业务和产品定位,餐厅系列,休闲系列,卧室系列,在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素.,业务是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力,业务吸引力,有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立,业务竞争力,筛选评估业务,业务与战略定位的匹配性和协同性,然后，XXXXXX将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合,行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会,公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向,MACS矩阵,业务单元的盈利潜力,发掘公司价值的能力,稳定发展,优先发展,撤资或清算,撤资,最优先发展,撤资或建立技能,低中高,一般优秀,-公司价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序,行业增长率,单业务竞争能力,MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略,针对各业务特性，确定其产品细分市场选择,M1M2M3,P1,P2,P3,密集单一市场,M1M2M3,P1,P2,P3,有选择的专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的5种模式,P=产品M=市场,具体来说，定位和发展方向主要是明确公司未来的业务和产品组合,确定未来应该进入的战略竞争群体,品牌知名度,专业化程度,国际设计事务所,中国大型设计院,中型设计院,ZGD,民营、私营事务所,高校院所,中广国际,目标,AA设计院的战略群体定位图,国际工程总承包公司,国际设计咨询公司,国际专业工程公司,AA设计院属于专业化的中等规模设计研究院，向国际性专业工程公司发展未来的方向,并通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，确定XXXXXX实业多元化业务的战略定位,企业竞争能力,低,高,高,低,行业增长潜力,定位,业务三,业务二,分析各个业务的增长潜力确定各个业务的战略定位确定各个业务的可能发展途径,业务一,现状,以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略,差异化,如何竞争,在哪里竞争,低成本,竞争战略模型,四处出击（范围较广的目标）,成本优势,差异优势,专注优势,特定市场（范围较窄的目标）,A产品,B1产品,B2产品,C1产品,C2产品,C3产品,最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划,利润,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面发展阶梯模型,在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得出各业务层面的战略目标体系,竞争范围目标,竞争目的目标,市场份额目标,竞争地位目标,本地地区全国国际,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,竞争战略,主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务广阔的产品线形象和威望高附加值,战略目标的内容,然后是对战略目标体系进行进一步的细化,公司整体战略目标,业务/产品A战略目标,业务/产品B战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,增长阶梯将会明确不同战略阶段对企业能力的要求，XXXXXX将帮助XXXXXX实业逐个明确这些核心能力的培养方向和途径,XXXXXX实业核心能力,核心能力,资本能力,技术能力,营销能力,运营能力,管控能力能力,能力,能力,能力,能力,业务一,业务二,业务三,业务一业务二业务三,相互影响相互支撑,结合XXXXXX实业内外部环境的分析需要明确现有业务的发展重点与未来应集中资源发展哪些业务,通业务增长潜力,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,电信传输,网络交换,与XX战略发展匹配程度,高,低,大,小,数据通讯,无线传输,建筑设计,通信电源,规划设计,XX设计院现有业务选择,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,核心业务,IT与网络服务,电信管理咨询,行业吸引力,企业竞争力,低,高,低,高,XX设计院新业务选择,软件产品,系统集成,数据与增殖服务,然后，用XXXXXX定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措施,分析结论得分标准,选中,战略措施基本评价体系,放弃,评价指标得分标准,评价指标解释,基于对XXXXXX实业自身资源及其战略意图的界定，我们可以从国际化战略的不同方向进行目标定位,产品研发设在本国；生产主要设在本国，也可以根据需要设在主要的产品销售；总部保持着对营销和产品战略的严密控制；,关注和满足各国的差异性需求；建立完整的研发、生产和营销活动体系；各国子公司有制定营销、产品策略的权利；,在全球范围内获得低成本竞争优势；依据成本最低原则，在全球范围内配置资源、组织经营活动；推崇标准化和统一化；,同时追求低成本和地区差异化；强调总部在全球资源配置上的主导作用，兼顾各国的不同需求。,国际成长战略,多国成长战略,全球成长战略,跨国成长战略,实现企业国际化的方式和手段多种多样，以其表现形式可以分为“走出去”与“请进来”,国际化走出去,国际化请进来,产品出口授权生产战略联盟并购设立独资企业境外上市,引入战略投资者国内建立合资、合作企业人才引进品牌合作产品技术合作,“走出去”是全球范围企业国际化的普遍方式，这种方式基本上是以市场、成本为主要驱动因素，通过对资源的优化整合，提升企业的竞争地位,“走出去”方式实施国际化对企业本身有一定要求，这已成为许多国内企业“走出去”的主要障碍,管理模式与国际接轨,有一定的品牌知名度,具备核心竞争能力,生产标准国际化,实现走出去的前提要求和条件,本土已具备相当经营规模,“请进来”方式是中国企业国际化的另一个重要途径，鉴于“走出去”国际化发展战略具有较大的风险，同时受到国家政策的一定限制，现阶段对很多中国企业来说，“请进来”国际化运作是较为可行的模式,通常来讲，国际化是一个渐进过程，可以分为国内市场、国内兼顾国外市场、多国市场和全球经营几个阶段,主要关注国内市场主要满足国内市场对产品和服务的需求市场相对封闭，少有来自国外厂商的竞争无需考虑产品的跨文化特征国内企业绝大多数人停留在这个阶段,高度关注国际市场；体现产品的不同文化背景特征针对不同的国外市场，采用与当地文化协调的市场策略和管理方法；设计、生产和销售当地人喜欢购买的产品；国内出口型企业处于本阶段。,主要市场全球化，没有进一步细分产品以本国生产为主，有个别的境外生产基地产品一般以普通商品为主，价格是主要的竞争武器通过工艺优化、外包供应和经济规模取得竞争优势,产品销售、产品设计、原材料采购、生产和管理人员也已经国际化物美价廉仍是公司的竞争基线，同时考虑对不同国别市场，开发有针对性地产品以国别和民族作为基本的市场细分单位产品的生产设计体现了对当地文化的敏感性跨文化管理、多样性的团队和全球战略伙伴关系是企业成功的关键,国内市场阶段,兼顾国外市场阶段,多国市场阶段,全球经营阶段,在确定了XXXXXX实业国际化发展途径、模式及目标等的基础上，XXXXXX将结合企业实际明确XXXXXX实业国际化发展所需关键能力的培养，通过国际化发展战略进一步明晰公司整体战略发展方向,3-5年的实施规划,核心资源实现市场导向配置提高核心资源高效运作的能力核心能力发展方向和模式的合理定位各类相关资源的整合协作能力,提高国际市场的开拓能力通过合资、联盟、控股手段实现国际市场本地化运作,理顺企业管理模式的管理职能界面优化决策流程，提高决策水平和决策速度提高组织架构针对外界市场变化调整平稳过渡的能力,培养技术管理型人才和管理技术型人才，提高管理队伍的素质提高综合业务协调能力提高综合管理效率，降低内部交易成本,资源配置能力,国际市场运作能力,组织架构应变能力,综合管理能力,提高国际区域市场风险分析和规避能力多元业务的开拓能力，提高成本共享和客户共享的能力,制定、推广企业文化建设和实施方案，是实现企业战略理念有效落地的重要环节,制度审查,国内外案例综述,培训体系,传播体系,责任体系,提炼案例,企业文化建设规划,.,企业文化理念体系,企业文化建设和实施,组织建设,培训宣贯文本,传播推广方案,文化导向制度设计,标杆企业文化案例,提炼案例并推广,企业精神信仰体系,熔炼,升华,我们的目标是什么,我们是谁,我们要做什么,核心价值观,使命,愿景,我们的目标是什么,我们是谁,我们要做什么,核心价值观,使命,愿景,企业文化建设成功的关健因素,领导人身体力行是启动文化的核心,制度保障是文化成功的关健,中层管理人员是文化的一线保证,良好的沟通网络是文化传播的重要渠道,文化转化成行为是成败判断的标准,中国企业文化以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢的哲学境界及文化力量,生存理念：“永远战战兢兢，如履薄冰”人才理念：“人人是人才，赛马不相马”市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场”资本运营理念：“东方亮了再亮西方”服务理念：“用户永远是对的”质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的营销理念：“先卖信誉，后卖产品”竞争理念：“浮船法则”，只要比竞争对手高半筹技术创新理念：创造新市场、创造新生活；职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准,同时以企业精神为中心，以价值链为纽带，建立基于价值链的企业精神信仰体系,所谓精神信仰体系，就是以组织价值链,为纽带，围绕企业精神，体现在工作,中的员工精神体系。,企业精神信仰体系,某公司的企业精神信仰体系,组织管理,市场竞争,业务经营,研发创新,资源运用,客户服务,企业精神,XXXXXX实业企业文化战略规划的核心工作是对企业文化理念的提炼,明确XXXXXX实业的愿景,明确XXXXXX实业的使命或企业宗旨,建立XXXXXX实业的核心价值观,以核心价值观为中心，以价值链为纽带，建立基于价值链的精神信仰体系,XXXXXX实业发展战略及面对的外部环境相适应的企业核心理念,并结合公司的发展战略目标，完善企业文化建设的各个层面得规划,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,哲学,精神,风气,宗旨,道德,市场识别,战略目标,管理流程,一般性管理规章制度,风俗习惯,特色化规章制度,特殊制度,文化活动,员工行为准则,核心层,制度层,CI战略,物质层,企业文化建设分成三个层面，通过诊断来判断三个层面是否完整一致,并通过有形的制度载体的规划体现公司无形的文化，实现企业文化的“落地”,思想明确化,思想转化为成文理念,将领导班子的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司服务宗旨,理念转化为制度,以公司的理念为依据，指导公司的组织建设、服务流程建设和管理的制度化建设，将核心理念体现在制度中,制度转化为规范,理念制度化,行为规范化,将成文的公司的服务宗旨明确系统地传递到各级管理层,由管理层规范化运作,通过制度体现公司理念，使公司的经营活动充分体现出公司的服务理念,以制度达成行为共识，形成员工共同的行为模式；,通过培训、学习、制度化管理等，将规范化行为模式内化为员工内心深处的行为准则。,然后形成完整的战略规划书,选择性方案内容,战略框架规划,最差方案,最佳方案,规划方案,规划,措施,方案,制定必要得措施/行动具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况,业务发展长远规划业务运作模式选择管理控制体系规划（多方案选择）,最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表,关键措施1,关键措施2,关键措施4,关键措施3,关键措施5,第二阶段第三模块营销体系平台设计,第一阶段,第二阶段,战略/营销管理诊断模块,公司和营销战略规划,营销体系平台设计,营销管理体系实施框架及辅导,1,2,3,4,公司战略梳理和检讨公司内部营销基础管理平台诊断营销组织结构诊断营销业务流程诊断品牌管理诊断销售队伍管理诊断业务拓展管理平台诊断,市场营销基础管理平台构建营销组织结构营销业务流程设计销售队伍管理设计品牌建设方案渠道管理设计等,营销基础管理平台建设实施框架制定实施辅导与相关培训,公司总体战略明晰及管控模式未来5年营销战略规划国际化战略企业文化战略目标市场选择针对目标市场的营销策略制订,XXXXXX将在公司总体战略的基础上，制定公司的营销实施策略,XXXXXX实业市场营销策略,产品或服务策略：如：为不同大客户和目标客户