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MBA企业管理复习,“复习”目的,系统学习“管理学概论”复习迎考,考试题型,简述题（4题，20分）选择题（40题，40分）案例分析题（2-3题，30分）分析题（1题，10分）,简述题例,管理的基本职能有哪些？他们之间的关系如何？计划、组织、领导、控制。它们之间的逻辑关系是：先计划，再组织，再领导，后控制，然而在一个长期运行的组织中，这4项基本职能构成了一个循环的工作圈。,选择题例,对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最合适的？A。直线职能制B。矩阵制C。事业部制D。委员会制,案例分析题例,案例：D公司面向市场优化企业组织机构（内容）D公司推行事业部制的主要目的是：A.减少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高决策效率,分析题例,康涅狄格互助保险公司的苏.雷洛兹(内容)影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有什么建议?,基本内容,第一章管理概述第二章决策与计划第三章组织第四章领导第五章控制第六章管理中的一些热点问题,题目内容统计(除案例题与分析题),第一章管理概述,管理的概念和作用管理者管理的职能管理思想的演变,什么是组织?组织是指完成特定使命的两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体,组织的使命和目的,组织存在的理由.如:医院的使命:治病救人学校的使命:培养学生企业的使命:向顾客提供xx产品,满足需求,组织中的活动,业务活动管理活动管理活动是保证作业活动实现组织目标的手段管理本身没有目标,但是有目的,现代社会经济发展的两大车轮:,先进的科学技术(先进的产品、先进的生产方法）先进的管理两者之间的辩证关系：没有先进的科技，无法开展有效的管理没有高水平的管理，无法发挥先进科技的作用科技越先进，对管理的要求越高,业务活动需要的资源:,人力资源(劳动力)物力资源(机器设备)财力资源(资金),管理活动需要的资源:,人力资源物力资源财力资源信息,简述管理的概念,所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,管理的基本职能,计划组织领导控制,管理的基本职能之一:计划,计划：对组织未来活动进行的一种预先筹划计划工作的内容：研究活动条件：外部环境：特征和发展趋势内部资源：状况和利用能力制定经营决策：确定组织在未来某个时期的总体目标编制行动计划：在时间和空间上分解目标,管理的基本职能之二：组织,组织工作的内容：设计组织结构：界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种架构或框架配备人员运行组织变革组织,管理的基本职能之三：领导,领导：管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的管理活动过程,管理的基本职能之四：控制,控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理活动控制活动的内容：判断偏差分析偏差原因制定纠正措施,海尔经验：OEC管理法,OEC管理由三部分组成：目标系统（计划）日清控制系统（控制）有效激励机制（领导）？,管理的基本职能之间的关系,计划,组织,领导,控制,管理的本质,通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标,管理的核心,协调,管理是科学性和艺术性相结合的工作,管理是科学：总结经验，上升为理论客观规律，用以指导实践管理是艺术：管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案；管理工作者应用管理科学根据实际情况发挥创造性的艺术,有效的管理,正确地做事（效率）投入少、产出多在不超过一定的投入下使产出最多在不低于一定的产出下使投入最少尽可能使投入少、产出多作正确的事（效果或效能）选定顾客真正需要的产品,（？）,管理者的层次分类,高层管理人员负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效中层管理人员贯彻执行重大决策，监督和协调基层管理人员的工作基层管理人员分派作业人员的工作，指挥和监督现场作业工作,管理人员的领域分类,综合管理人员总经理和每个地区或分部的经理专业管理人员生产部门经理营销部门经理人事经理等,管理人员的技能要求,技术技能（基层管理者）使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能（高、中、低层管理者）与处理人事关系有关的能力（理解人、激励人、共事能力）概念技能（高层管理者）洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力,管理的主要思想及其演变,古典管理思想(20世纪初)行为管理思想(20年代)定量管理思想(40年代)系统和权变管理思想(60年代),古典管理思想,科学管理理论(泰罗美国)一般管理理论(法约尔法国)行政组织理论(韦伯德国),科学管理理论,动作分析和时间研究选择和培训工人劳资合作(差别工资制、激励）分工和责任制、例外管理,一般管理理论,劳动分工权责对等纪律严明统一指挥统一领导集权等级链,秩序个人利益服从整体利益报酬公平人员稳定首创性团结精神,行政组织理论,合理-合法权力（机械式）组织系统分工明确、等级清晰详尽的规章制度、非人格化的相互关系正规选拔人员、职业定向,三种古典管理思想的共同点,“无人”的组织封闭系统,行为管理思想,霍桑试验(梅粤)和人际关系学说人性假设理论（道格拉斯.麦克雷戈),霍桑试验(梅粤)和人际关系学说,霍桑试验(1924年)梅粤的观点(,1933年)社会人非正式组织激励提高员工满意度提高生产率,人性假设理论,X理论人性好逸恶劳人性以自我为中心人性缺乏进取心人性容易受骗,Y理论对工作的喜恶取决于对工作带来的满足和惩罚的理解让人们参与制定自己的工作目标有利于实现自我指挥和控制人能主动承担责任人有创造力人的智慧和潜能只得到部分发挥,定量管理思想(管理科学),把运筹学、统计学、电子计算机用于管理决策和提高组织效率力求减少决策中的艺术成份各种可行方案都以效益高低作为评价标准广泛应用计算机,系统管理思想,企业是一个系统企业通过技术和管理等过程对输入物进行转化，各部门要相互协调和整合。企业是一个开系统从周围环境中获得系统需要的资源向环境提供其转换处理后的产品和劳务环境对组织提供的产品或劳务做出反馈,权变管理思想,权变随机应变权变管理思想：管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同采取相应不同的管理方法。,所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,管理的基本职能有哪些?,管理的基本职能有：计划、组织、领导、控制,为什么说管理工作也是一门艺术？,管理还只是一门不精确的学科，许多问题都不存在唯一正确的答案；要求管理者以管理理论和方法为基础，灵活运用权变管理的思想，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决。,管理追求“1+12”的协同效应，影响协同效应的因素有哪些？,影响协同效应的因素有：协调，要素的质量以及互补、相容的程度，内外部环境，管理水平等。,管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。,管理者要有效地做到这一点，需要正确确定组织目标，正确设计和维护组织，并且要科学授权和有效激励，最后还需适当控制。,简述对管理者的技能要求及其同管理者所处层次之间的关系,对管理者的技能要求为：概念技能、人际技能、技术技能。高层管理者主要要掌握概念技能，人际技能次之，技术技能更次之。对中层管理着最重要的是人际技能，概念技能和技术技能次之。对基层管理着最重要的是技术技能，人际技能次之，概念技能更次之。,一个小男孩校服裤子太长了，要求家人给裁短些。这个男孩子先是要求母亲做这件事。由于担心母亲可能没时间，他相继对奶奶和姐姐提出了同样的要求。结果，祖母、母亲和姐姐三人都在忙完了各自的事情后分别将这条裤子裁短了一截。第二天早上，男孩子穿裤子时发现了一个无法挽回的后果。这一家庭生活中的小事，说明了以下哪个要素是人类活动取得良好效果的客观需要：A协调B计划和组织C组织和领导D领导和控制A,下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？A部队中的班长和战士谈心B企业的总会计师对财务部门的检查C钢琴家制订自己的练习计划D医院的外科主任主持会诊C,随着主管人员由低到高的升迁过程，其工作性质也逐渐变得：A具体、技术性很强B抽象、战略性很强C模糊、技术性很强D具体、战略性很强B,古人云：“运筹于帷屋之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷屋”反映了管理的哪一个职能？A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能A,管理的职能也就是管理工作所包含的几类基本活动。这些基本活动具有以下的性质：A彼此独立，分别由不同部门的人员担当B各不相同，分别由不同层次的人员担当C在空间和时间上彼此交融，每一个主管人员都要承担这些活动D形式不同但本质相同C,管理既具有科学性，又具有艺术性。这里的艺术性是指管理的：A因环境而异的随机性B同个人的能力、个性和实践经验相联系的属性C同管理者的艺术修养相联系的属性D复杂和无规律可循的特性B,在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。鏖战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是：A该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C炮兵连长的英勇战斗行为不符合军事指挥官的职责要求D炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手C,有时，一个工作表现出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以前更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养其从事高层管理工作所必需的：A概念技能B技术技能C人际技能D领导技能A,美国管理学教授彼得.德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量只是一个技术员。这句话说明：A有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重C如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者D有效的管理者应该注重管理技术和工具的运用能力，而不必注意管理理论A,某技术专家，原来从事专业工作，业务专精，绩效显著，近来被提拔到所在科负责人的岗位。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到：A放弃技术工作，全力以赴抓好管理和领导工作B重点仍以技术工作为主，以自身的榜样带动下级C以抓管理工作为主，同事参加部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解D在抓好技术工作的同时做好管理工作C,对高层管理人员的技能要求与对中层管理人员的技能要求不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该是：A人际技能、概念技能、技术技能B技术技能、人际技能、概念技能C概念技能、人际技能、技术技能D概念技能、技术技能、人际技能C,有人说，在管理中经常是外行领导内行，这在一定程度上说明了：A对于管理者来说，人际技能比技术技能更重要B对于管理者来说，技术技能比人际技能更重要C对于管理者来说，概念技能比技术技能更重要D对于管理者来说，概念技能比人际技能更重要C,对于管理，下列说法正确的是：A管理适用于盈利性组织B管理适用于工业组织C管理普遍适用于任何类型的组织D不同类型的组织，在基本管理职能和管理原理方面存在着很大的差异C,玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班，她极想在新的工作岗位上取得成功，故去征求曾作过领班的一位朋友的意见。这位朋友向她道出了三大成功要素：第一：能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作第二：能理解组织的整体结构，能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标第三：能使自己的想法和建议被上司接受；维护领导，尊重管理阶层试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及到人际技能？A第一和第二B第一和第三C第二和第三D第一B,在管理人员应当具备的各项管理技能中，不包括：A技术技能B人际技能C观念技能D概念技能C,基层管理人员主要应该具备：A.概念技能B.领导技能C.人事技能D.技术技能D,企业经营管理的核心是：A.计划B.组织C.协调D.控制C,第二章决策与计划,组织环境研究决策的一般原理计划过程中的决策及其方法计划的种类与制定过程计划工作的程序,第一节组织环境,研究组织环境的必要性组织环境的构成组织环境特征分析环境的不确定性所在行业的成长性环境的竞争性环境的合作性,企业为什么要研究环境？,1.外部环境为企业提供了生存条件,也限制企业的生存;2.环境在不断地变化,为企业的生存和发展提供新的机会,也为企业的生存带来新的威胁;3.要利用机会,避开威胁,就要研究和分析外部环境;研究外部环境使企业了解环境的特点和变化规律,据此预测未来变化的趋势.,企业的一般(间接)环境是,政治、法律环境P社会、文化环境S经济环境E技术环境T自然环境N,政治环境包括,一个国家的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法令国和国之间的关系研究政治环境，可以了解国家和政府目前禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的支持和保护。,社会文化环境包括,一个国家和地区居民的人口数量及其发展趋势教育水平和文化程度（影响劳动力的技能、需求层次、消费特点、）宗教信仰（禁止或抵制某些活动）风俗习惯（禁止或抵制某些活动）审美观念（影响对活动内容及其成果的态度）价值观念（影响对企业目标以及存在的态度、组织文化、商业伦理等）,经济环境包括,宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化国民经济结构国家宏观经济政策微观经济环境：服务地区消费者的收入水平，服务地区消费偏好，服务地区储蓄情况，服务地区就业程度,技术环境包括,技术手段的发展动态对作业活动提高效率提高效果对管理活动（信息和通讯技术的作用）政府对技术开发的投资和支持重点研究开发费用总额技术转移和商品化速度专利及其保护,自然环境包括,地理位置气候及其变化资源（尤其是稀缺资源）状况,企业特殊（直接）环境,需求资源供应竞争者政府机构和公共集体,环境特征分析,环境的不确定性所在行业的成长性环境的竞争性环境的合作性,环境的不确定性,低不确定性（简单和稳定的环境）较低不确定性（复杂和稳定的环境）较高不确定性（简单和动态的环境）高不确定性（复杂和动态的环境）,所在行业的成长性,产品寿命周期：投入期成长期成熟期衰退期产品寿命曲线（p27，图2-1）,时间,销售额,投入期,成长期,成熟期,衰退期,投入期成长期成熟期衰退期销售额增长生产成本高下降低销售费用高下降大量利润上升高竞争上升激烈,环境的竞争性,波特的竞争模型（P28图2-2）现有企业潜在的参加竞争者替代品制造商原材料供应商用户,现有竞争对手分析,行业内基本情况找出主要竞争对手主要竞争对手的实力市场占有率相对于行业平均水平的销售增长力产品获利能力(销售利润率)竞争对手的发展方向产品开发动向市场拓展或转移动向,潜在竞争对手分析,新企业进入特定行业,取决于：现有企业的反应行业特点决定的进入难易程度规模经济因素资源因素专利因素特许因素先入者优势,替代品企业分析,哪些产品可以替代本企业的产品（确认同类功能产品的过程）哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁（分析产品给使用者带来的满意程度以及获得这个产品的代价）替代品规定了本行业可能获利的最高限价,顾客分析,顾客对行业内企业经营的影响：总需求决定行业的市场潜力（市场潜力研究）不同用户的讨价还价能力诱发企业间的价格竞争（用户讨价能力研究）,市场潜力研究,总需求研究市场容量需要结构研究需要类别、人文因素、地理因素用户购买力研究影响购买力的因素及其变化,用户讨价能力研究,购买量的大小企业产品的性质（无差异与否）企业产品在用户产品形成中的重要性用户后向一体化的可能性,供应商研究,对企业的影响：决定企业生产规模的维持和扩大决定企业生产的成本，从而影响企业的利润分析因素：供应商所处行业的集中度企业有否其他供应渠道寻找替代品的可能供应商前向一体化或企业后向一体化的可能,环境的合作性,竞争关系和合作关系（同盟）在现实中往往相互并存而且相互转化同盟的类型：全面同盟或某方面同盟长期同盟或短期同盟战略同盟或一般同盟现实同盟或潜在同盟产权同盟或非产权同盟,第二节决策的一般原理,决策的概念决策的过程决策的类型决策的影响因素决策的特点,什么叫决策？,狭义：选择方案广义：决策制定过程决策和可行性研究的区别：可行性研究是探讨一个方案（在技术上和经济上）是否可行决策是对多个可行方案进行选择,决策过程由哪几个阶段组成？,明确问题（研究现状，判断改变的必要）明确组织目标拟定方案比较和选择方案执行方案检查处理,明确问题（研究现状，判断改变的必要）,问题的产生往往是由于企业活动与外部环境的不平衡，因此要分析：企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？确定不平衡的性质，指出有否必要改变现状？,明确决策目标有哪些作用？,保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状态或组织气氛；形成工作核心；有利于将总目标分解；形成分工结构。,明确决策目标要注意,保持目标的可操作性可以计量或衡量可规定其期限可确定其责任者提出目标的最低和理想水平明确多元目标的关系明确决策目标对更高层次目标的正负效果,拟定备选方案,备选方案要求能互相替代、互相排斥、不互相包容拟定方案的步骤是：提出设想形成多种初步方案筛选、补充、修改，形成多种可行方案,比较和选定方案,根据目标比较和选定方案注意：统筹兼顾注意反对意见决断,执行方案,制定措施，保证方案的正确执行（计划）培训有关人员，使之充分了解方案运用目标管理，把决策目标层层分解建立汇报制度，进行控制,检查处理,决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息的目的：及时采取措施，纠正行动方案与目标的偏离，保证既定目标的实现；在客观条件发生重大变化时，重新确定新的决策目标,决策分类,1.组织决策，个人决策2.战略决策，战术决策3.初始决策，追踪决策4.程序性决策，非程序性决策5.个体决策，群体决策6.经验决策，科学决策,决策分类,组织决策：为组织进行的决策个人决策：为个人进行的决策,决策分类,战略决策：调整组织的活动方向和内容针对组织整体在未来较长一段时间内的活动影响组织的效益与发展,战术决策：调整在既定方向和内容下的活动方式解决组织各部门在未来较短时间内的行动方案主要影响组织的效率和生存,决策分类,程序性决策（重复性决策、定型化决策）：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常出现的问题如生产计划、订货计划等,非程序性决策（一次性决策、非定型化决策）：为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策如有关重大战略问题的决策；新产品开发、组织结构调整、企业兼并等,决策分类,个体决策：决策者是单个人（如厂长负责制）优点：效率高缺点：决策质量可能低可接受性低,群体决策：决策者是两个人以上（如董事会制）优点：决策质量高可接受性高适合东方文化缺点：效率低,决策分类,初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案进行的初次选择,追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整特征：回溯分析非零起点双重优化,决策分类,经验决策：决策者主要根据个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素作出决策。,科学决策：以科学预测、科学思考和科学计算为根据来作出决策。,决策的构成要素,决策者,12n,a1a2.am,z,(xij),决策准则,决策的有效性,决策的质量或合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性效率,效果,决策的影响因素,环境过去的决策组织文化组织文化制约组织成员的思想和行为组织文化通过人们对改变的态度对决策起影响和限制作用决策者对风险的态度时间紧迫性,决策有哪些特点？,目标性可行性选择性满意性过程性动态性,为什么决策时遵循满意性原则？,组织很难搜集到反映外界全部情况的所有信息利用外界信息的能力有限只能制定有限个行动方案预测未来状况变化的能力有限，因此，各行动方案实施的结果是不确定的即使实施的结果是预期的，也不一定符合组织的最终目标,第三节计划过程中的决策及其方法,企业经营决策的内容和过程企业经营决策中常见的方法,企业经营决策的内容,创办者、董事会或高层管理者战略决策高层或中层管理者战术决策中层或底层管理者,组织宗旨,远景目标,战略方案,具体目标,战术方案,组织宗旨,宗旨规定了组织生存的使命和目的组织宗旨的决策包括：经营理念（经营哲学）：价值观、信念、指导原则使命或经营范围：做什么和不做什么,远景目标,远景目标：企业的经营方向，描述企业及其经营活动的主要方面在较长的时期（5年）内所要达到的状态远景目标要经受：适用性（所提出的目标能满足企业的主要支持者：顾客、股东、员工及其他利益相关者的需要）检验可行性（所提出的目标有能力实现）检验,战略和战略方案,战略：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要企业整体层次的战略：总战略、发展战略事业部层次的战略：经营战略、竞争战略战略方案：企业拟进入或发展、撤出或撤退、维持现状的产品-市场领域企业的核心竞争力（技术、市场）竞争优势策略（差别化、低成本、集中一点）资源配置方案,具体目标,具体目标根据企业总目标和战略方案制定具体目标是实现企业总目标的手段（目标-手段链）具体目标需要精确和量化,战术方案,战术：支持具体目标实现的行动方案（局部、短期的安排）战术是从战略中演绎出来的,企业经营决策的基本过程,P49图2-4,企业经营决策中常见的几种方法,确定活动方向和内容的决策方法SWOT分析法经营业务组合分析法(波士顿咨询公司)目标管理法有关行动方案选择的分析方法确定型决策的方案选择法风险型决策的方案选择法非确定型决策的方案选择法,SWOT分析法,外部环境,内部条件,机会,威胁,优势,劣势,环境机会,环境威胁,内部优势,内部劣势,增长型战略,扭转型战略,防御性战略,多种经营战略,XX机床股份有限公司磨床产品环境分析.机会/威胁分析（外部环境考察）机会机床工具信息报及机床杂志上，有关专家声称98年从国外引进设备相当多，而且99年这一数字不会小。同行厂家普遍不景气，面对如此局面会采取不同策略，由此将导致分化。国家对汽车、铁路的投资加大。高精度等级的轴承供不应求，主要靠进口。东南亚金融风波稍缓，轴承出口形势好转。中等偏上轴承形势看好，逐渐有许多厂家介入。“八五”、“九五”技改资金逐步到位，相关行业有启动迹象。国际市场需求量大，合资合作机会较多。,挑战国家投资规模压缩，杜绝重复建设，一些在建项目可能因此下马。主要客户经济效益严重下降，112月份轴承行业亏损面达83%，共亏损1亿8530万。微小型轴承市场竞争激烈，很多厂家已停产、破产。新生的个体、民营、外资性质的竞争者介入，而且市场定位更细。国民经济实现软着陆，过剩经济下的有效需求不足。大量外资企业带入的二手设备的冲击。,二优势/劣势分析（内部环境考察）优势在中国机床工业中知名度较高，在三大类磨床产品中占主导地位。国家一级企业，固定资产雄厚。技术装备代表国家一流水平，在磨削领域有较大的技术优势。产品规格齐全，品种多样化。相对国外产品的价格优势。在同行业中的相对人才优势。有自主产品出口权。,劣势国际市场知名度低，营销人才缺，营销能力差。大而全的组织结构。冗员多，历史负担重，管理成本高。基础研究不够，技术储备不足。长期发展战略不清。管理环节薄弱，会议多，文件多，落实差，执行考核难。人才严重流失，一些技术骨干流向高薪企业。面对市场不景气减工资，职工一下子承受不了，精神涣散，凝聚力下降。职工观念跟不上，无法与市场经济接轨。市场意识、质量意识、竞争意识淡薄。,经营业务组合分析,相对市场占有率,市场增长率,高,低,低,高,明星,金牛,问题（幼童）,瘦狗,时间,销售额,成长期,成熟期,衰退期,投入期,目标管理,协商确定分目标充分授权控制目标（不控制手段）适合于环境较稳定的情况,确定型决策的方案选择法,确定性决策：每一个方案都只有一个确定无疑的结果量本利分析,量本利分析,成本,销售额,产量（销售量）,量本利分析,成本,销售额,产量（销售量）,Q0,Cf,C=Cf+cvQ,S=pQ,量本利分析,成本,销售额,产量（销售量）,Q0,Cf,C=Cf+cvQ,S=pQ,量本利分析,成本,销售额,产量（销售量）,Q0,Cf,C=Cf+cvQ,S=pQ,风险型决策,基于历史的数据或以前的经验可以推断出各种自然状态出现的可能性(概率),1jn,a1aiam,(xij),p1pjpn,风险型决策,1jn,a1aiam,(xij),p1pjpn,决策点,方案枝,ai,a1,am,状态点,p1,pn,概率枝,风险型决策,贝叶斯法则:由后向前计算遇到状态点计算数学期望值遇到决策点进行砍枝,30,20,0.7,0.7,0.3,0.3,100,20,40,30,64,37,非确定型决策,不可能推断出各种自然状态出现的可能性(概率),1jn,a1aiam,(xij),非确定型决策,非确定型决策(最小最大后悔值法则）,收益矩阵1234a1-53810a2-3467a30-299,后悔值矩阵1234a15110a23033a30601,第四节计划的种类与制定过程,计划的含义和作用计划的种类,计划的含义,计划：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排计划的作用：为组织稳定发展提供保证明确组织成员行动的方向和方式为落实和协调组织活动提供保证为组织资源的筹措和整合提供依据为检查与控制组织活动奠定基础,计划：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排,组织决策是指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,计划的作用：为组织稳定发展提供保证明确组织成员行动的方向和方式为落实和协调组织活动提供保证为组织资源的筹措和整合提供依据为检查与控制组织活动奠定基础,明确决策目标有哪些作用？保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状态或组织气氛；形成工作核心；有利于将总目标分解；形成分工结构,计划的种类,正式计划、非正式计划战略计划、战术计划长期计划、短期计划综合性计划、专业性计划指向性计划、具体计划,战略计划,战略计划：关于企业（事业部）活动总体目标和战略方案(见前)的计划战略计划的特点：时间跨度长，涉及范围广计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性设立目标本身是计划的一项重要任务一次性计划前提条件的不确定型,战术计划,战术计划：各项业务活动开展的作业计划（5W：Who，When，Where，How，Howmuch）战术计划的特点：时间跨度短，涉及范围窄计划内容具体、明确，要求可操作性在总目标下分解成具体目标风险程度低,长期计划,长期计划描绘了组织在一段较长时期(3-5年以上)的发展蓝图,规定在这段时期内组织以及各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标战略计划和长期计划的区别:前者考虑内外环境的发展后者往往在不考虑环境变化的情况下安排计划,短期计划,短期计划根据长期计划制订,规定组织和各部分在最近的时段中应该从事的活动和应该达到的水平和长期计划的区别:长期计划的目的体现在组织活动能力的再生和扩大,影响组织的发展能力短期计划的目的在于充分利用组织现有的活动能力,影响组织活动的效率和组织的生存能力,计划时间的长短考虑两个因素计划前提条件(对环境的判断)与计划内容的详尽程度的吻合计划内容详尽设定的环境条件多短期计划反之长期计划组织对未来的允诺实现允诺需要的时间决定计划时期,综合性计划,综合性计划是对业务经营过程各方面所作的全面的规划和安排长期综合性计划:往往是战略计划短期综合性计划:年度综合经营计划,专业性计划,专业性计划是对某一专业领域职能工作制订的计划，如产品研发计划、生产计划、销售计划、人事计划、财务计划等长期专业性计划：涉及该业务领域的活动能力调整或业务规模的发展，如产品新品种开发短期专业性计划：涉及业务活动的具体安排，如已有品种结构的改进,指向性计划,指向性计划只规定一些一般性的方针，指出行动的重点；不限定具体的目标，不规定特定的行动方案指向性计划适用于不确定的环境条件指向性计划的优点：灵活性,具体计划,具体计划要求制订特定的目标、工作程序、日程安排、资源分配具体计划的优点在于明确性,计划类型有效性的决定因素,组织规模和管理层次所经营业务的产品寿命周期投入期：指向性计划成长起：短期的具体计划成熟期：长期的具体计划衰退起：短期的指向性计划环境的不确定性环境不确定：短期的指向性计划环境确定：具体计划环境迅速变化：计划不需要精确、具体,第五节计划工作的程序,收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡编制并下达执行计划,计划前提条件,按范围分：外部前提一般环境类：政治、经济、技术、社会、自然产品市场类：影响需求的各种因素要素市场类；土地、资本、劳动内部前提固定资产方面的投资、企业现行的政策组织机构、企业文化、现行的计划等,计划前提条件,按可否定量分类定量的前提条件：资金、产量、人数等定性的前提条件：政治的安定、企业的信誉等按是否可控分类可控的前提条件：工厂的选址、新产品开发等不可控的前提条件：政治环境等,确定计划前提条件要注意什么？,合理选择关键性的前提条件由于不可控前提条件的存在，要提供多套备选的计划前提条件在企业内各部门之间、上下级之间要保证计划前提条件的一致性有效地沟通计划的前提条件,目标分解,目标分解为:(按空间的)部门目标(按时间的)阶段目标目标分解的作用:为组织和分配资源提供依据指明各人的行动方向形成井井有条的工作次序,保证各方面工作的协调和一致性形成可以衡量的目标体系,综合平衡,任务的时间平衡任务的空间平衡组织活动和资源的平衡任务和能力的平衡,编制并下达执行计划,单一用途计划工作计划（方案、规划）：针对某一行动制订的综合性计划项目计划：工作计划的一部分，针对组织的特定课题制订的专业性更强的计划预算：数字化的计划,编制并下达执行计划,常用计划：在多次行动中得到重复使用的计划。由政策、程序、规则等构成政策：组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定程序：规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序进行处理规则：执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章,有人说：“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没有用，这种说法是否正确？其实，山里本没有路，路是人走出来的，在走出路之前，必须对路的走向以及如何走法进行考虑，这就是计划。计划的作用是：为落实和协调组织活动提供保证明确组织成员行动的方向和方式为组织资源的筹措和整合提供依据为检查与控制组织活动奠定基础,简述企业管理中“例外原则”的含义和作用。在企业管理中遇到不少问题是会重复出现的，因此，对这类问题只需要制订出相应的政策、程序、规则，当问题再次发生时，就根据已有的规定处理即可。然而，对于那些很少重复出现的、非例行型的问题，由于缺乏信息资料，无先例可循，需要管理人员进行创造性思维，这就是“例外管理”,个人独资企业法已经出台了，如果你要创办一家独资企业，应考虑的环境因素有哪些？个人独资企业考虑的一般环境因素有：政治法律环境；经济环境；社会文化环境；技术环境；自然环境。特殊环境因素有：现有的竞争者；潜在的竞争者；替代品制造商；原材料供应者；产品用户；政府有关部门；员工；新闻媒介；其他利益集团,请用SWOT法分析中国纺织企业面对WTO的战略选择。可以根据自己的理解发挥。例如，机会是纺织企业可以更多地进入国外市场，威胁是面对国外资本雄厚的纺织企业的竞争；优势包括人力资本低，劣势是生产效率不高等。战略可以在维护和扩大国内市场、争取国外市场、进口替代等市场战略以及组成集团公司、合资企业等组织战略中选择。,简述确定型决策、风险型决策和不确定型决策三者的区别。三者的主要区别在于对环境条件的认识。如果能够确认某个环境状态肯定出现，则面临的是确定型决策。如果只知道可能出现的几种环境状态，不能赋予这几种环境状态各自出现的可能性大小（概率），则面临的是不确定型决策，如果能赋予这几种环境状态各自出现的可能性大小（概率），则面临的是风险型决策。,中国兴起网络风，如果你要创办一家网站的话，要注意哪些特殊环境因素？网占应注意的特殊环境因素有：现有的竞争者，潜在的竞争者；替代服务的提供者；资源（包括资金）的供应者；网站用户；政府有关部门；员工组织；新闻媒介；其他利益集团。（如是分析题，则可以围绕这几点展开）,如何理解管理就是决策，决策一般有哪几个步骤？管理就是决策的意思是：决策贯穿于管理的全过程。无论是计划、组织，还是领导和控制，都需要在众多方案中选定一个方案加以实施。决策的一般步骤是：明确问题（研究现状，判断改变的必要）；明确组织目标；拟定方案；比较和选择方案；执行方案；检查处理,产品处于成长期有哪些标志？产品处于成长期的主要标志是：产品销售量迅速增长；产品设计和工艺基本定型；产品成本显著下降；销售费用大幅度下降。产品由亏损转为盈利。,有甲、乙两个投资方案，其各自的净收益如下表所示，设两方案的其他情况相同，试问哪一个方案更好？年份12345甲方案100300350400550乙方案60050035020050甲方案乙方案都一样无法判断B,从决策主体来看，可将决策分为初始决策和追踪决策集体决策和个体决策程序化决策和非程序化决策战略决策和战术决策B,反映企业竞争实力的指标主要有：职工数量、职工素质、劳动生产率产品质量、产品种类、产品数量销售增长率、市场占有率、产品的获利能力以上都不是C,企业对现有竞争对手的研究主要包括以下内容，除了：基本情况替代品生产状况主要竞争对手竞争对手的发展方向B,战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面，除了：战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存战略决策属于常规决策，战术决策则属于非常规决策D,决策树分析方法主要适用于：风险型决策确定型决策非确定型决策以上类型决策均适用A,你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项及奖金额。从确定性上看，此类决策问题应属于：A确定性决策B风险型决策C非确定性决策D以上均不是B,在决策过程中，最能考察决策者的决策能力的环节是：A确定决策目标B设计备选方案C选择最优方案D反馈修正方案C,近来英特尔、微软等国际大公司相继在我国设立研究中心。此举对我国信息技术企业的竞争环境将造成的最突出影响可能是：A争夺用户的竞争更加激烈B替代产品的威胁更加突出C潜在竞争者日益增多D产品竞争进一步升级为人才争夺D,衡量一个企业的成长性、稳定性与竞争性的典型指标分别是：A销售额及增长率、利润率、市场占有率B利润率、支付能力、市场占有率C利润额、经营安全率、资产总额D利润额及增长率、利润率、劳动生产率A,风险型决策与非确定型决策之间的区别在于：A制定决策时是否具有一定的风险B是否有两个或两个以上可供选择的可行方案C是否存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态D是否能推断出各种自然状态发生的概率D中国最大的资料库下载,量本利分析中边际贡献率的含义是：A产品的销售收入扣除变动费用后的剩余B单位销售收入带来的边际贡献C边际收益与边际成本的比率D单位变动费用与单位销售收入的比率B,某企业开发一种新产品，有三个方案可供选择：改造原生产线、引进生产线、联合生产。三个方案在不同自然状态下的损益值如下表。若依最大最小后悔值规则进行决策，应选：单位：万元高需求中需求低需求改进15075-75引进21090-120联合9045-3A改造原生产线B引进生产线C联合生产方案D不能确定A,某企业某产品，年固定成本80万元，去年以1000元/台售出5000台，结果亏损30万元，今年若想盈利10万元，则至少需要销售：A9000台B13000台C5625台D15000台A,某出版社拟出版一本学术专著，经测算其出版发行的固定成本为7500元，变动成本为每本7元，拟议中的售价为12元。那么至少要买出多少本书才能不至于亏本？A.1000本B.1500本C.2000本D.2500本B,对于如下决策矩阵，决策者可能的决策结果是：市场状态预期收益销路好销路一般销路差生产方案大批生产中批生产小批生产A.采用乐观准则，应该选择大批生产的方案B.采用悲观准则，应该选择中批生产的方案C.采用折衷准则(乐观系数为1/2)，应该选择中批生产的方案D.采用后悔值准则，应该选择大批生产的方案A,计划工作可能包括下列活动：（1）确定目标：（2）估量机会；（3）编制预算；（4）拟定方案；（5）评价方案。正确的程序和步骤应该是：A(1)(2)(3)(4)(5)B(2)(1)(4)(5)(3)C(1)(2)(3)(5)(4)D(2)(1)(3)(4)(5)B,由于未来环境的不确定性的存在，企业中长期计划的调整往往是不可避免的。如果企业处于高度不确定，且常有重要突发事件发生的环境之中，你认为可取的计划调整方式应是：A维持原计划，以不变应万变B放弃原计划，重新制订新计划C滚动计划法D应急计划法D,某家电企业，全年固定费用45万元，产品售价每件150元，其中单位变动成本120元，则该企业的盈亏平衡点是：A3750件B3000件C15000件D450件C,上题若企业年目标利润定为12万元，则全年应生产：A15000件B19000件C17000件D20000件B,美国通用电气公司在20年前已有350人的计划班子，但现在已减少到20人左右，而且不再编制详细的报告，你认为这说明了哪种趋势：A管理中的计划职能已经不重要了。B环境变化太复杂，计划跟不上变化。C计划正逐渐由高层转为由中、低层经营部门或经营单位负责。D计划职能仍很重要，通用现象只是个别现象。C,企业在发展中，战略规划十分重要，你认为哪种论述比较完整：A战略就是计划B企业战略是关于企业长期的，带有全局性的发展谋略和筹划。C战略是一种关于企业目标的理念。D战略是如何在竞争中取胜的办法。B,要明确企业计划的外部条件，关键是：A定量预测B定性预测C环境预测D销售预测D,计划活动的普遍性是指：A上层制订的计划适应组织的所有层次B组织对所有的活动都要进行精心的计划C管理的所有职能中都包含着计划D计划是各级主管人员的一个共同的职能D,决策的实质是谋求企业的外部环境、内部条件和经营目标之间的：A相对平衡B绝对平衡C动态平衡D相对平衡C,以下决策最需要详尽信息的是：A.战略性决策B战术性决策C随机决策D日常业务中的决策B,有两个生产方案，投产后每年获利情况如下表所示，在年利率10%的情况下，判断哪一个方案好（万元）：方案年AB1900140026001003700700A两个方案一样好B看不出差异CA方案好DB方案好D,如果企业某一产品的销售增长率低，市场占有率高，作为企业决策者应该对该产品：A给予较多的投资B维持目前的投资水平C停止投资D先给予较多的投资，再逐渐减少投资B,在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的，这类决策是：A风险型决策B不确定型决策C确定型决策D战略决策A,计划的前提条件是指：A估量机会B确立目标C执行计划时的预期内外部环境条件D可供选择的方案C,第三章组织,组织设计基础组织的基本问题常见的几种组织形式人员配备组织变革,第一节组织设计基础,组织组织工作的重要性组织设计的任务组织设计的原则,组织,作为名词organization组织工作(organizing)的对象组织工作(organizing)的结果作为动名词(organizing):组织工作或组织职能组织设计组织变革,组织设计的任务,组织设计:对组织的各种资源进行安排,使之形成有效合作的关系网络(组织结构)组织设计的任务:职务分析与设计:确定组织的职务类别和数量、职权、任职人员的素质要求部门划分和层次设计：按一定原则组合各职务成“部门”，逐级向上，形成层次结构形成：分配职权、设置联系手段,组织设计的原则,目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责相等原则因事设职和因人设职相结合的原则,第二节组织的基本问题,管理幅度和管理层次集权和分权正式组织和非正式组织直线与参谋分工与协调,什么是管理幅度？,有限个直接领导的下属数量被称作管理幅度。,决定有效管理幅度的影响因素是什么？,管理者本身的素质管理者的工作条件管理者的工作环境被管理者的能力被管理者的工作内容,决定有效管理幅度的影响因素是什么？,管理者本身的素质能力幅度管理者的工作条件非管理性事务幅度助手幅度信息手段幅度,决定有效管理幅度的影响因素是什么？,被管理者的能力能力幅度,决定有效管理幅度的影响因素是什么？,被管理者的工作内容相似性幅度计划的完善程度幅度,集权和分权,职权（制度权、法定权）：组织设计中给某一管理职位所赋予的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。集权：决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程分权：决策权在很大程度上向处于较低管理层次的职位分散的组织状态和组织过程,过分集权的弊端,降低决策的质量和速度降低组织的适应能力致使较高层次的管理者陷于日常事务中降低组织成员的积极性,过分分权的弊端,使实现统一的政策更加困难增加了分权部门协调的复杂性可能导致上层管理人员部分权力的失控培训管理人员的费用上升可能失去某些业务的规模经济性,判断集权或分权的标志,组织中层次较低的管理者自主决定的事项越多，做出的决策越重要，决策后执行前越少需要得到批准，分权程度越大决策过程（广义）中底层管理者参与的越多，分权程度越大下层决策不受规章制度约束，或规章制度较粗，分权程度较大,影响集权或分权程度的因素,经营环境条件和业务活动性质组织的规模和空间分布广度决