IE瓶颈与效率.ppt

瓶颈与效率分析,IE系列课程之七,认识企业是如何烧钱的,企业常见8大浪费,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,库存是万恶之源,观念上：库存是企业负资产,辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,交货问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,以下全是库存浪费,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,制造太多的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费2）时间的耗费3）人力、工具的占用4）搬运的物损,搬送的浪费,停滞（等待）的浪费,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,管理浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,（一）人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期内，人与机的相互联系，以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。实例：,人机操作分析：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,改进：,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,（二）联合操作分析,在生产现场，常有两个或两个以上的操作员同时对一台机器（一项工作），进行工作，则称谓联合操作。实例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的库房内，每天由老张、老王将小木箱放在搬运板上，再由堆高机运到储运处，等待出厂。,堆高机每次运一块板，来回三分钟；老张、老王各装一块板需六分钟。,仑库,老王,老张,板1,板2,储运处,机,机,王,张,板2,板1,空,空,板1,板2,板1,空,板2,时间,3,3,3,工作,等待,运箱,6,6,6,3,3,3,2,改进：9分钟运三箱,机,老王、老张,N02,N01,N01,N02,N02,N01,时间,3,3,3,工作,等待,箱运,9,9,0,0,3,生产线平衡率=工序时间总和/最长工序时间（CT）*人员数*100%,五生产线平衡分析,生产线平衡损失率=1-生产线平衡率,生产线平衡法,生产线不平衡原因分析：,外部因素：材料不良工艺方法不当排线不合理,内部因素：生手作业员多作业方法不当作业技能不够熟练人员安排不合理,分推转移,生产线平衡改善的方法,加人改变CT值,重排,作业改善压缩,作业改善后合并,拆解去除,标准工时推广及效率分析,作业效率分析,1.Performance概念,2.PAC,3.作业效率改善方案,（PerformanceAnalysisControl）通过实时效率的分析和管理，提高生产率,1.生产率的概念,生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。,生产和生产率,产量（OUTPUT）,生产率投入（LNPUT）,1.Performance概念,工数：,指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。,人,时(Man,Hour)/机器,时(Machine,Hour),使用工数的优点,把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。,工数的单位,人,日(Man,Day)/机器,时(Machine,Day),生产性是什么？,劳动生产性=生产量/实际作业时间,生产性的两个方面,劳动生产性=生产量/实际作业时间,=,生产量,标准时间,标准时间,实际时间,(生产方式的效率),(实施上的效率),劳动生产性=,生产方式实施效率（Performance）,生产方式：创意性思维的产物,实施效率：实施人员的能力和努力的产物,1.Performance概念,区分,概念,例,管理指标,解决方法,基本工数(价值工数),设计LOSS,方法LOSS,因方法错误损失的工数,作业者负责的损失工数,管理者负责的损失工数,达成产品功能所必须的工数,产品的设计错误而损失的工数,因机器选定,Layout编制等生产方法上的错误而损失的工数,难以加工或组装的结构设计,-设计为过于烦杂的工程或研磨程度,-包含不必要的部品的设计,选择性能欠佳的设备,Layout编制不妥当,-选择耗时的作业方法,-安排过多的机器台数,机器缺陷或不良引起的作业效率下降,作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少,作业人员工作怠慢引起的暂时性休息,因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来,机器故障或材料引起的待机,拥有超出生产计划的人力和设备,生产方式（标准作业时间）,实施效率(Performance),VE性Approach,IE性Approach,Performance管理方面的Approach,超出规定的生产方式所允许的范围的工数,1.Performance概念,Performance管理：,为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员，与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价，若其结果不理想，则制定和实施对策。,Performance管理的重要性,提高生产性,引进高价设备，提高设备的性能和运转速度,研究手动作业的机械化、自动化和重组Layout,在下列两种情况下，生产性相同。,生产方式200%,实施效率50%生产性100%,生产方式100%,实施效率100%生产性100%,1.Performance概念,作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为Performance，作业人员自身的努力和技能不足而产生的时间浪费则是Performance浪费，消除这种浪费就是Performance改善。,发生Performance浪费的结构,努力,技能,环境,-身体条件欠佳,-在工作单位内人际关系不好。,-工作时，没有成就感,-监督人和领导人的指导不足,-作业人员对作业的兴趣和努力不足,-作业环境欠佳（高热、煤气）,动作缓慢不按照规定的方法进行作业不积极主动地作业,因作业错误产生不良加工作业速度减慢组装部品时，有遗漏的部分作业时，趁空休息,Performance改善体系,作业人员本身努力提高自身技能,第一步决定标准的作业方法和时间,第二步进行教育和培训,第三步评价技能，制定提高技能的目标,第四步实施并测定成果,第五步评价技能,监督人员及领导做稳底的指导,第六步进行下一步的教育和培训,2.PAC概念,PACSystem的定义,Performance,Analysis,and,Control,对实施效率的分析及管理,PAC是为加大作业力度，提高Performance。进而把它保持在高水平而采用的Performance管理方式之一。,PACSystem的特点,根据科学的标准作业时间来测定Performance。,不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。,按不同的职责，区分Performance,为每日安排适当人员而设置的机动部门,有关Performance的分析报告,2.PAC概念,PAC中的标准作业时间,适当性：管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。,1.应为科学的标准作业时间。,普遍性：一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。,公正性：公平的国际上通行的尺度,“科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。,不能把实绩时间分开计算。,不应是从实绩值中换算的数字。,不应是按照经验，从图纸中计算出来的。,富余率安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。,2.不应赋予过多的富余率,尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。,NormalPace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。,3.把NormalPace转为IncentivePace,NormalPace有两种，快捷的一种被称为HighTask，速度较慢的一种则被称为LowTask。据悉，这两种当中，HighTask的作业效果更好。,2.PAC概念,在PAC，分别由管理及监督人员和作业人员来负责Performance，以期提高作业人员的Performance，并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。,课长LevelPerformance,班组长LevelPerformance,作业者LevelPerformance,Performance总和=,课长负责的稼动率,班组长负责的稼动率,作业Performance,2.PAC概念,目标：,(基准概念),在每个部门，安排最多人员(长期,最大负荷为基准),按部门，安排固定人员,(PAC),在每个部门，安排最少人员,按作业量，提供所需人员,由管理监督人员来负责管理冗员（给予他们调整人员的权限）,编制：,1.制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）,2.在现场借用优秀人才,3.人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）,运行：,1.通过教育和培训，培育多功能化的人员。,2.按各期间的生产计划，对各部门提供支援。,3.运用任期制。,4.给予人事管理上的优惠。,2.PAC概念,工数的构成,总出勤工数,作业人员负责的实绩工数（测定工数）,Performance的测定,Performance总和=良品完成工数/总出勤工数=稼动率作业Performance,稼动率=实绩工数/总出勤工数,作业performance=良品完成工数/实绩工数,管理者负责的损失工数（除外工数）,稼动perf,总和perf.,作业perf,良品完成工数,作业者负责的损失工数,缺工、迟到、早退、早会过长、为参加公司活动，停止作业、因管理不善，材料等待、作业等待、设备故障、会议、讨论等,作业人员的熟练、不认真发生次品、重新处理、编制损失、其它等待,2.PAC概念,每日现场工作,每日间接工作,周,月,(生产线用),(小组用),(个人用),作业日志,小组别评价（作业者填写）作业实绩除外实绩等用钟点图章记录时间,支援日志,不良报告,系别评价（监督者填写）不同系之间的支援一概除外等,日系表,标准时间一览表,按产品别、工程别加工及准备工作,分析资料,效率周报,实绩检讨会议,作业效率趋势卡,不良月报,效率月报,作业月报,作业计划(生产量计划),比较计划与实绩,2.PAC概念,实绩记录,工数实绩生产量实绩,标准时间一览表,标准时间标准定员,计算Performance,作业Performance(效率),稼动率与除外工数的现况,Performance总和,个人PERF实绩CARD,周间PERF实绩CARD,PERF月报,个人作业指导,实绩检讨会议,生产性报告,标准时间履历管理(作业方法变更时),3.作业效率的改善方案,-不对特定部门之间，而对全体工厂和全体企业实施。-以正确的标准作业时间，测定准确的Performance。-让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出来，有足够的时间来指导作业。-积极推动实绩报告和各种Action。,PAC实施上的注意点:,PACSystem的维持与定型:,利益工数或金额,保持高水准,Performance下降时期,持续性PAC,暂时性PAC,PAC开始,自然消亡,Performance上升时期,3.作业效率的改善方案,管理方式,内容,作业Performance,MYPace,Performance管理,Performance管理（效率工资）,PACSystem运用,日薪制不测定Performance,日薪制测定Performance,所发工资直接影响到作业Performance,5055%,7080%,95105%,100130%,25,50,75,100,125,3.作业效率的改善方案,区分,内容,暂时性作业停止,空闲,作业速度,标准作业方式的无视,作业人员负责的次品损失,1.作业不注意，产生次品引起的loss2.技能未熟练，产生次品引起的loss,1.有效的设备能量利用程度(不正确地运用机械设备)周转次数和Feeding速度低于标准投放少于设备能量的数量加热、干燥、化学反应所需时间长于规定从起动装置到正常运转所需时间长于标准2.实际人员不足-被安排的人员多于标准-所拥有的机械少于标准3.效率低的动作-不遵守规定的作业程序-效率低的作业或不经济的作业方法-作业缓慢、过于仔细，暂时停止过多,1.动作的有效性(兴趣与熟练)-动作的正确度-动作的组合-各身体部位的联结2.动作的速度(努力和工作热情)-动作开始时Dash-动作停止时Break-路径要呈直线,还要简短,1.即将开始或结束一天的工作或中间休息前后发生的loss2.变更作业内容(变更产品)时发生的loss3.不必要的周围整理(工具整理不妥当)4.开始或结束作业时的打扫整理过于干净5.作业时的闲谈或离开岗位,3.作业效率的改善方案,主要原因,改善重点,暂时性作业停止,Idle,作业Pace,标准作业方法的无视,作业人员产生次品引起的损失,指导作业人员严守作业和休息时间。指导作业人员迅速进行准备工作。制定打扫整理的标准。消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。（提高工作热情）,增强作业人员的技术和能力-按照Skill学习曲线加以管理-正确的培训Program-高度集中的培训促使作业人员加倍努力-作业人员的自觉性-监督人员的LeaderShip,规定和实行正确的设备运转方法遵守标准的人员配置数字规定标准的作业程序并指导作业人员加以遵守使作业人员熟练于作业，提高作业效率,管理容易产生次品的人员管理容易产生次品的Point使作业人员遵守标准的作业方法、条件及程序,3.作业效率的改善方案,Step1:,提高幅度:从6070提高到80%,目的,消除可视的performanceLoss,内容,ACTION的具体例子,1.正确地报告作业内容或除外项目(由作业人员自己做报告),2.减少作业Performance的散布(兴趣、身体情况、精神状态、技能、热情),3.严守公司规定,4.严守作业条件(由监督人员指导，完善作业人员的周边环境),3.作业效率的改善方案,Step2:,提高幅度:从80提高到100110%,目标,注意遵守标准的作业方法,内容,ACTION的具体例子,1.遵守标准的作业方法。,根据标准的作业方法，该如何作业？与自己的作业方法有何差别？除了对主要作业以外，还对-工具、材料等的配置-安排的人员数字-分工-机器速度-预备作业的方法-材料的补充方法进行探讨验明不遵守标准的理由，并制定对策,2.对未熟练的人员进行培训,分别计算未熟练人员的Perf按各作业人员分析效率欠佳的Point通过培训，使作业人员熟练于作业流程,3.让作业人员适应标准速度,验明作业不太顺利的原因取消调整作业按各作业人员制定不同的生产目标,1.制定达成目标(以小组活动为主)2.运用策略会议(接到新的Order时运用)3.确认标准条件(验明须遵守的原因),3.作业效率的改善方案,Step3:,提高幅度:从100110%提高到120130%,目的,把作业Performance提高到可达到的水平,ACTION的内容,ACTION的具体例子,1.建立作业人员自己可以发现Loss的体系,-进行培训(标准时间、作业速度、PerformanceLoss,PAC目标)-增强作业热情(PAC经验发表会、参观工厂、与其它公司进行交流),2.减少作业PerformanceLevel的散布,-验明作业人员/作业方法及设定标准时间等的原因,1.有关作业速度的研讨会-使用RatingFilm-消除搬运材料时的PaceLoss2.Group的再编制(重新探讨作业人员的能量)3.改进现场气氛(鼓励作业人员提出有关提高效率的建议),3.作业效率的改善方案,Step4:,提高幅度:保持120130的水平,目的,把Performance保持在较高水平,ACTION的内容,ACTION的具体例子,1.发行月刊报告(与其它部门交换意见),2.利用对有关部门的知识(让有关部门的管理人员参加实绩评价会议),3.提高稼动率,4.运行PAC审计制度(标准时间的公平性和正确性),5.时间的Maintenance(变更作业方法和式样、改善作业、推出新产品和新的尺寸),6.有效地运用标准时间(由第一线监督人员来管理标准时间),流程经济性原则,1.路线最短原则2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁止交叉7.禁止逆行,生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少,产品工艺流程线路,作业流程,1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则6.零等待的原则,生产线,最终产品=A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下:,能力:A料2T/H,能力:B料0.8T/H,A车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C添加剂0.1T0.3T,能力3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,ABCDEFGHIJ,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,ABCDEFGHIJ,瓶颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒流水线平衡度=1-【(最大值最小值)/整段平均时间】100%=1-【(15990)/1157/10】100%=40.4%,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,流水线生产效率,流水线生产效率:各工序标准时间总和/线速人数(工程数)100%=(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/(16010)=1157/1600100%=72.3%,理论上能改善余度:(1-流水线生产效率)人数(工程数)=(1-72.3%)10=2.77人(工程数),不好的平衡,生产线速的时间，并不是让前面工程有余裕的时间，让最后一个工位没有余裕的时间,线速（客户需求）,向前边对齐的平衡,前面工程开始安排紧一点，只让最后一个工程有余裕的时间，这叫“向一边对齐”。,线速（客户需求）,加入别的工作,平衡改善对象：勉强、不足、不均,勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态不足（浪费）：勉强有能力，但未给能力不均給予充足的工作量的浪费,未達适量饱和状态不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态）,瓶颈瓶颈是指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方。实践表明大部分工厂只有为数极少的瓶颈作业。如果没有瓶颈，则意味着存在剩余生产能力，这时应该改变系统暴露出系统瓶颈。,寻找瓶颈的方法,找企业生产系统中的瓶颈有两种方法：一种方法是列工序负荷比较表；另一种方法是运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和工人交谈。工序负荷比较表可以通过考察每道工序上的负荷来获得。在进行工序负荷比较的时候，我们假设数据是比较准确的。例如，产品沿着M1流到M5，工序负荷比较的初步计算如下：M1生产能力的130%；M4生产能力的95%M2生产能力的120%；M5生产能力的85%M3生产能力的105%初步分析时，我们可以不考虑百分比较低的工序，因为它们是非瓶颈工序，应该不会有什么问题。经初步计算得到了工序负荷表，然后进行设备和作业的检查。很容易注意到，M1，M2和M3任务过载，计划作业量超过其生产能力。这里，可以估计在M1前面有大量的库存，如够不是这样，一定在某个地方出了错误-可能是物料单有误，也可能是工艺路线记录有误。假设通过观察以及与公司有关人员讨论后知道M1，M2，M3和M4的计算有误，于是我们可以对它们进行跟踪分析，作出适当的修正，修正后的工序负荷表如下：M2生产能力的115%；M4生产能力的90%M1生产能力的110%；M5生产能力的85%M3生产能力的105%M1，M2和M3的能力还是不足，M2的情况最严重。如果以上数据可靠的话，则以M2作为瓶颈。如果数据中包含太多的错误以致不能用来进行可靠的数据分析，那么就没有必要化时间（可能要好几个月）对数据进行修正了。这时运用VAT分类法来指导分析工作可能更快。将工厂定义为V型、A型或T型可以帮助确定瓶颈最可能出现在什么地方。为了寻找瓶颈，先进行VAT分类，然后通过走走、看看、听听来了解更多的情况。,非瓶颈非瓶颈是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。因此，非瓶颈资源不应该连续不断的工作，因为它的生产能力超过需求量，非瓶颈包含空闲时间。次瓶颈资源次瓶颈资源(Capacity-constrainedresource，CCR)是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定的不太好就可能成为瓶颈资源。例如，一般作业车间的CCR可能接受好几个地方的工作任务，如果这些工作任务没有安排好，就会使工作任务之间的间歇时间超过CCR的空闲时间，从而使CCR成为瓶颈。在加工批量发生变化，或者某个上游作业由于某种原因不能进行，并且没有足够的任务供给CCR时，就会出现这种情况。,瓶頸工序改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,摘要的思考方法和抓取方法,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段在做什么?（5.What）如何做?（6.How）,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：取消(Eliminate)、合并(Combine)重排列(Rearrange)、简单化(Simplify),注意点,将动作经济性原则、流程经济性原则落实到具体作业上。经常会发生添置道具（工具、夹具、计测器）写出书面改善方案与图纸5.考虑借助他人的力量记录新方法的项目明细,第四阶段新方法的实施,使上司理解新方法使部下理解新方法要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善承认他人的功绩,2、增值工作的目标,企业管理,产品实现,顾客满意,利润实现,市场需求,企业的使命实践,增值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3、企业常见的八种浪费,国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚员工仪容不整，两眼无光物料混放，标识不清设备故障不段，苟延残喘人海战术，加班加点但还是要待工待料,工厂常见的浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时,搬,浪,移动费时费力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多,动作,转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过