EAS产品实施培训_预算管理.ppt

KarenTanEAS产品部,EAS产品实施培训预算管理,集团预算管理实务集团预算管理的业务介绍集团预算管理的业务管控模式EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划,提纲,企业经营者关心的核心问题,集团企业管理过程中的困难,集团企业,如果跨越企业经营管理过程的鸿沟?,专业知识,业务背景,信息不对称,部门边界,全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融为一个体系之中的管理控制方法之一。戴维奥特利（剑桥大学会计与管理学教授，英国管理学院院士，著名管理学家）,生活中的预算,Jack：Sam，恭喜你，听过你买了一套房子，那套房子价值200万呢，你怎么做到的？Sam：谢谢！你知道我一直都想买房子的，所以我存了好些年终于存到了60万的首期款，再从银行贷140万。未来几年房价还会涨。Jack：嗯，但是每月供款额很高哦。Sam：是啊，不然我就贷15年而不是现在的20年了。但是我估计3年后我这套房子能涨到250万。现在我只能减少个人开支，例如购物、旅游等来省钱还银行贷款。,目标（Goal）：计划（Planning）：预算（Budget）：预测（Forecast）：,买一套房子,存钱、向银行贷款,减少个人开支，增加银行存款,房价持续上涨，且Sam的房子3年内能从200万涨到250万,什么是预算？,E-Commerce狭义“电子商务”,E-Business广义“电子商务”,电子商务服务,预算是战略执行和控制的工具，只有通过强有力的预算控制才能保证企业战略的有效实施；,预算是公司理财的方法和工具，通过财政资源的合理分配和控制为公司降低成本从而取得更多的利润；,预算管理涉及企业计划、组织、协调、指挥和控制，属于企业管理的范畴；,预算就是寻求最优经营方案，以实现投入产出最大化；,预算是公司政治产物，上级和下级之间通过预算争取更大的控制权或自主权；,预算是老板和雇员间的一场博弈，老板期望是高目标、低投入，雇员的期望是低目标、高投入；,预算的定义,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。-安达信全球最佳实践数据库（GlobalBestPractice）,全面预算管理的定义,全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。国资委,全面=全员+全额+全程,什么是战略？,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。,战略,竞争优势,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。,集团四层级战略,经营战略,发展战略,基本战略,职能战略,集团层面,业务层面,外部影响因素,内部影响因素,战略实施体系,战略规划体系,经营计划体系,预算与控制体系,战略实施,战略如何执行,战略规划,根据目标制定本年的经营计划和编制审批预算,制定集团的中长期战略规划,预算控制执行与分析考核,年度目标,经营计划与年度预算,在战略规划的基础上，细化成年度的经营目标,根据预算执行情况评估年度目标、修订战略规划,预算管理总体流程,预算组织体系预算管理制度预算模型样表预算编制流程执行控制规则,编制原则编制大纲业务计划综合平衡财务预算审批下达,指标分解预算执行跟踪监控差异反馈差异处理,数据汇总指标分析问题对策分析报告,考核方法指标汇总绩效评估方案审批,调整申请调整审核预算调整调整审批,预算编制,预算执行与控制,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,预算执行与控制,预算编制及批准,预算委员会,预算组织机构,预算编制执行机构,全面预算管理的组织保障,预算组织分工,董事会,预算管理委员会,预算责任中心,预算管理部,批准预算目标,批准预算,审议预算目标,下达预算目标,质询审议预算,下达预算,预算准备工作,下达预算,汇总平衡,初步审核,分解预算目标,测算预算目标,编制预算草案,主管领导审议,修改草案,执行预算,预算责任主体,1、各种责任中心可以成为预算责任主体2、企业集团中的法人、非法人单位可以成为预算责任主体3、公司、部门、人员、项目等均可成为预算责任主体,根据商业环境和内部能力制订公司战略将战略转化BSC根据BSC具体为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。流程改进,预算管理流程体系框架,来源于：SAP,构建企业预算模型,预算模型是企业经营成果（损益/现金流等）与经营驱动因子（生产/销售/采购等）之间的逻辑关系；预算模型体现了经营活动的内在规律；通过预算模型可以对经营活动进行模拟与决策分析，可以发现并抓住经营控制的对象和重点；,生产,采购,费用,环境,损益,投资,销售,预算种类,预算编制方法-基本方法,编制程序,预算平衡,预算控制内涵,控制类型,控制原则,不同业务下预算控制选择,预算控制应该根据不同对象采取不同控制方式或组合：,业务行为,部门授权批准,预算审核通过否？,是否属高级审批？,分管领导审批,CFO审批,财务会计联合审批,预算控制流程示例,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,预算预警机制,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,向财务总部上报上月财务成果初步报告,上报上月财务成果正式报告，和财务指标,上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论,年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩,预算反馈机制,预算分析,预算分析种类,预算调整,调整类型,调整原则,预算绩效考核：资源配置效果,预算考核原则,考核体系,预算考核指标体系,有一套数量化的指标；按组织、时间、产品等纬度细分落实；形成集团-公司-部门-个人的目标；考核责任书除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。,预算管理模式,示例：以销售预算为中心的预算体系,集团预算管控诉求分析,组织体系管理制度模型样表编制流程控制规则,数据填报沟通审核汇总调整预算上报审核批准汇总分解,刚性预算柔性预算总额控制分项控制预警控制,进度分析指标分析差异分析模拟分析决策分析,考核规则评分标准绩效评估考核流程,异常调整滚动调整版本管理调整审批,企业运营业务：采购生产库存销售成本资金HR报销,战略绩效管理：财务分析、运营分析、人力资源分析,财务管控：监控业绩目标及风险的预算管控,建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容与财务预算目标一致起来；发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标；通过对财务指标的执行过程监控，防范总体经营风险；掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据。,战略管控：推动集团战略执行的预算管理,以战略目标为导向，通过层层组织推进，将企业战略落实到各企业经营活动中。加强各级单位的沟通与协调，在集团内高效配置关键资源，以确保战略的执行。在执行过程中通过预算目标监控，定期回顾战略执行情况，并及时修订集团战略。预算体系：财务预算、资本预算、研发预算、设备采购预算、人力资源规划预算等,运营管控：经营过程的预算控制,预算贯穿业务全过程。通过刚性控制或柔性控制等手段，以业务环节预算控制业务的发生，保证企业经营能按照预算执行，防止偏差。预算体系：财务预算、资本预算和企业经营过程中涉及的业务预算（与行业相关）,集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划,提纲,通常一年做一次，很难进行季度及滚动预算,很难处理大量的数据，沦陷到EXCEL地狱,预算编制过程难以协调，流程具有很大的偶然性,难以根据实际数据及时对预测进行调整,组织结构的变化造成预算的更改非常困难,进行预算/实际数据的比较是很困难的,由于不同的应用系统造成预算间缺乏集成,预算在实际工作中很难起到控制作用,当前许多公司的预算管理现状,预算管理产品设计理念,责任级别,角色,集团预算管理业务模型,预算产品模型,技术平台,流程引擎,业务建模,权限管理,数据模型,数据交换,管控指标,投资关系,合并处理模板,合并处理平台,房地产预算,零售业预算,4S行业预算,行业集成插件,预算建模平台,基础资料,成长业务,新兴业务,未研发业务,伙伴业务,核心业务,预算模板,预算方案,数据权限,预算重算方案,流程配置,预测方法,预算处理,预算处理中心,预算模拟,预算编制,预算审批,预算调整,预算批量调整,预算调整单,预算控制,预算控制策略,预算控制方式,预算申请单,预算申请调整单,制造与供应链计划预算,业务预算方案,预算价格方案,销售预算,生产预算,采购预算,成本预算,预算报表,版本管理,预算分析,预算分析模型,预算分析方法,预算分析表单,资金计划,资金计划模型,资金预测,资金头寸平衡,资金计划与头寸,项目预算,项目基础数据,项目预算编制,项目预算调整,项目预算控制,财务预算,会计科目预算,财务报表预算,费用预算,固定资产预算,HR预算,人工成本预算,招聘成本预算,培训成本预算,对帐平台,合并处理,合并汇总关系,抵消分录模板,物流行业预算,医疗行业预算,实际数据维护,预算产品蓝图,产品系统流程,集团总部,二级单位,基层单位,建立预算体系,部署预算体系,执行预算体系,总预算,二级预算,基层预算,预算执行控制,预算执行控制,预算执行控制,预算执行分析,预算执行分析,预算执行分析,下发预算体系,汇总上报预算数据,汇总上报结果,上报结果,汇总预算数据,下发预算体系,建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来,发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标,全面控制监督业务的执行，防范经营风险,掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据,集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能预算重点功能介绍预算管理业务介绍EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划,提纲,EAS预算管理重点难点功能预算重点功能介绍预算项目预算要素业务期间预算模板预算方案预算项目公式预算取数公式预算数据逻辑(目前)预算勾稽关系重点系统参数预算表及其状态预算重算方案,重点功能介绍,重点功能介绍-预算项目,用于预算的合并处理,重点功能介绍-预算要素,重点功能介绍-预算期间,重点功能介绍-预算模板,重点功能介绍-预算模板,重点功能介绍-预算模板,重点功能介绍-预算模板,页面维和视点维,行维,列维,重点功能介绍-预算方案,重点功能介绍-预算项目公式,形成组合的预算项目必须属于不同的分组,重点功能介绍-预算取数公式,重点功能介绍-预算数据逻辑,组织汇总,但如果通过控制产生的实际数据会在组织与预算项目两个维度上进行聚合。,一、组织层级上：以加法往上汇总到集团,重点功能介绍-预算数据逻辑,二、项目层级上：以加法往上汇总到上级预算项目,三、项目组合层级上：将项目组合数据拆分到各个预算项目上,A.B.C,重点功能介绍-期间变量,重点功能介绍-勾稽关系,重点功能介绍-预算表,重点功能介绍-预算表状态,重点功能介绍-预算重算方案,EAS预算管理重点难点功能预算管理业务专题预算体系构建预算编制及编制管理流程预算模拟预测滚动预算预算合并处理预算控制预算实际数据房地产预算集成,提纲,预算体系构建,预算项目,预算要素,业务期间,创建预算模板,创建预算方案,勾稽关系,确定成本中心视图,确定预算流程,分配预算方案,设置系统参数,配置工作流,设置控制策略,设置控制方式,预算编制管理流程分本地审批和工作流审批本地流程分类：直接审批预算上报本级审批逐级汇总,预算编制处理流程,直接审批或上报,认可,审批,可以部分认可预算表内数据后打回,本级审批,认可,审批,本级审批,确认,该流程与参数BG035启用相关,逐级上报,编制中,编制中,编制中,上报,已上报,已上报,已上报,组织汇总,编制中,编制中,编制中,上报,已上报,已上报,已上报,组织汇总,编制中,确认,已审批,已审批,已审批,已审批,已审批,已审批,已审批,该流程与参数BG055启用相关,工作流审批,预算模拟预测的管理需求,预算模拟预测,历史数据,计算公式,在增量预算编制或比率预算编制方法下,客户需要参考历史数据来估算预算数据,模拟预测实现流程图,开始,定义预测方法,预算表预测,预算项目预测,预算表内模拟预测,根据预算方法，生成预测数据,下达预测数据,模拟预测数据分析,结束,模拟预测-定义预测方法,预测方法：数据计算的规则。,即约束条件，符合“前置条件”的项目公式才参与计算,提供三种预测方式：预算表预测：整表预测，可形成单独的预测数据预算项目预测：个别预算项目预测预算表内模拟预测：预算表内预测，数据直接作为预算表内数据,模拟预测-预测,预算表预测（表内和表外）,可针对一张预算表形成多个预测结果,下达后将数据用于预算表中，如果没有预算表将自动新增预算表,预算项目预测,如果指定了预算方案和预算模板，则系统会自动新增对应的预算表；如果未指定预算模板，则系统不自动新增预算表，预测数据只能对已存在的对应预算方案的编制中的预算表数据进行转换。,滚动预算的管理需求滚动预算是一种特殊的预算调整；滚动预算是基于“远粗近细”的预算管理诉求；在业务上，滚动预算多用于资金预算等需要动态回顾的预算,滚动预算,滚动预算的业务模式永续滚动固定期滚动,滚动预算,滚动预算作为视图的一个规则,滚动预算,设置了滚动预算规则的视图表在审批后可以进行“滚动预算”操作，按照设置的滚动规则进行滚动,滚动预算,预算合并处理的管理需求,预算合并处理,还原集团预算期财务状况,集团内部经常会发生一些内部交易，在预算编制时为了体现内部交易对下属成员单位的资源占用，更合理的调配资源，内部交易往往也会作为预算的一部分，集团汇总下级预算主体的预算数据形成的集团预算却不能真实地反映集团预算期的财务状况，如何剔除该部分预计内部交易的影响，还原真实的集团财务预算，以反映和监控集团战略指标？,预算合并处理的管理诉求,预算合并处理,在采用矩阵式管理的集团中，单个预算主体的预算数据要同时满足不同管理诉求的战略目标，因此，按照不同的管理口径要求有不同的预算数据汇总路径，并对预算数据及其预算执行情况进行分析，以通过预算管理手段来确保集团战略的实现。,解决预算数据多路径汇总,预算合并处理流程图,合并预算基础设置,设置预算合并范围，支持多套合并预算范围设置抵消分录模板设置工作底稿模板设置合并预算报表模板,内部预算数据填报,各预算成本中心将预算表中的涉及与集团内部成员单位相关的预算数据按不同的往来单位分别填报,对帐平台,系统将内部预算数据根据抵消分录模板设置的关系在对帐平台中形成对帐记录可进行确认和差异处理,合并抵消分录,根据对帐结果形成合并抵消分录合并抵消分录也可以手工输入,合并工作底稿,合并预算报表,根据设置的合并预算报表模板自动从合并工作底稿中获取合并后的预算数据，形成正式合并预算报表,提供合并工作底稿，以查看形成合并预算数据的来源个别预算数据和抵消数据，方便检查,预算合并处理的基础设置合并范围设置合并范围组织对应设置合并抵消分录模板合并工作底稿模板合并预算报表模板,预算合并处理-基础设置,由于合并单元组不是“成本中心”，缺少预算的基础资料信息，因此需要引用某一预算成本中心的基础资料,对帐的依据,预算合并处理-内部数据填报,内部数据填报是由成本中心填报，与合并范围没有关系，不需要切换到合并范围,内部数据填报分录状态是由对账平台操作反写,预算合并处理-对帐平台,系统自动对已填报的内部数据按选定的抵销分录模板生成对账记录，并且两个对账组织之间的记录为一组显示,填报的内部数据经过对账平台对账后，状态为已确认的记录可生成抵销分录，生成的抵销分录保存在两个对账组织共同的上级合并单元上,预算合并处理-抵消分录,抵销分录审批后可作为预算合并数据的加项或减项参与工作底稿的计算,抵销分录可手工新增和通过对账平台系统生成，系统生成的不允许修改,预算合并处理-工作底稿与合并预算报表,手工抵销数：手工录入数据,汇总数：自动汇总个别数之和,个别数：自动填充成本中心组织已审批的预算数或实际数；或者下级合并单元的合并数,抵销数：自动填充已审批的抵销分录数据,合并数：汇总数+抵销数+手工抵销数,合并预算报表是预算合并抵销流程的最终结果展示，通过合并预算模板生成，系统自动根据项目公式从对应的工作底稿取数，并通过合并预算报表的审批状态反写对应的工作底稿确认状态。如果合并预算报表定义了取数公式，则先从合并底稿中取数，然后再计算。合并预算报表的数据不存储到数据库，只作为报表结果展示。,预算控制的管理诉求,预算控制,发生费用,签订合同,支付款项,审批,预算多少？是否超预算？,业务单据上的申请事项对应哪个预算数据？应该找哪个组织的预算？业务事项应该对应哪个预算项目？同一预算项目有多个期间的预算数据，应该对应哪个期间？如何计算是否超预算？“预算数-实际数”？,预算控制的实现逻辑,预算控制策略,预算控制方式,预算控制策略：建立业务单据数据与预算数据间的关系,预算控制策略,预算数据,业务单据,组织查找的路径：单据的主业务组织该组织的执行的对应单据的控制策略控制策略中的责任中心来源组织,无预算的情况：1、预算表未审批；2、预算方案未执行；3、预算数据不存在（或者存在为零，但参数视为空）,往上级查找以CU为界,实际数据在期间上不自动归集,预算控制策略,预算控制方式：预算可用余额的计算方式可用余额的计算差异在于“期间”预算控制方式定义在数据上，“预算项目+预算要素”模板级预算表级默认控制方式用于没有单独设置控制方式的预算数据，例如罗列项目,预算控制方式,预算控制方式,当期控制累计控制累计控制：预算方案期间范围内,预算实际数据包含三部分：预算控制形成的实际数实际数据日常维护表实际数据初始化表实际数据初始化的获取前提：预算表状态为“编制中”实际数据日常维护的前提：预算表状态为“已审批”,预算实际数据,实际数日常维护,可以按下级期间类型维护预算表期间内的实际数，数据会累计到当前预算表的期间中,但只能维护一种期间类型的预算实际数表,仅存储与实际数期间相同的项目公式实际数主要用于年表内有年月期间的预算表,但年实际数据无法记录,如果预算表审批后修改了模板的取数公式，可以按模板修改后的取数公式计算,房地产全面预算的管理需求,房地产预算集成,房地产行业预算是建立在三层组织结构上，项目级预算与公司级预算混合，但层次清晰,以项目为编制主体,以组织为编制主体,以组织为编制主体,房地产预算集成,集团总部,分子公司,差异分析,对比分析,执行跟踪,趋势分析,标杆分析,预算管理系统,预算编制及管理流程,集成配置平台,房地产系统,预算控制平台,预算来源于计划,预算反向约束计划,预算控制,预算实际数,通过预算提供的房地产行业集成配置平台提供从房地产不同业务计划中获取预算编制基础数据，并建立预算和计划的约束关系或数据传导机制。,房地产预算集成,由预算系统主动去找计划单据的数据,维度组合，即预算项目分组,如果两条分录就是单一维度（预算项目）从多字段获取,相同状态中也可以从不同的计划中获取数据，通过设置优先级来决定，优先级高的先获取数据，从优先级低的获取数据不影响高优先级获取的数据,房地产预算集成,预算管理系统,房地产业务系统,审批,打回,提交修订数据,上报预算,数据获取,状态联动,数据重新获取,状态联动,集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划,提纲,预算实施步骤,定位预算管理类型,分析客户预算体系,确定预算实施范围,确定基础资料,设计模板,设置预算方案和参数,明确客户的预算管理目标，从而明确实施的目标；初步确定实施的难度和范围，做出合理资源配置和初步风险评估。,确定预算表体系的关系和表编制主体；可形成客户整套预算管理数据的初步关系蓝图。,设置预算实施的成本中心以及其上下级关系；如需要预算合并需要设置合并范围。,根据第二步得到的初步蓝图进行预算基础资料设计。,确定预算编制流程,根据第二步的表关系和第四步的基础资料进行模板的设计和设置。分析模板的设置。,设置预算控制规则,定义预算方案并按编制单位进行模板的分配；对系统参数遍历并根据客户情况进行设置。,确定客户的预算编制流程，并进行系统的配置（参数或工作流）。,根据客户的控制要求进行预算控制策略和预算控制方式设置；设置业务单据的相应控制参数。,客户的预算管控类型财务管控型战略管控型运营管控型,1、定位客户预算管理类型,确定业务应用范围,客户的预算管理业务类型财务三大表资金预算费用预算销售预算.,确定预算的责任单元、用户类型、可能涉及的业务,环球集团的管控类型：财务管控型,案例分析,关键特点：集团属于非相关多元化集团，集团为投资中心，在集团预算编制范围内无资源配置；集团主要通过财务指标监控手段来保证集团战略的执行；集团并不干预任何一个下属产业的运营；集团的预算体系中主要关注财务预算与投融资预算集团不进行预算控制；,梳理预算表及表间关系基础表汇总表分析表定额标准表（特殊）,2、分析客户预算体系,基础表：数据均为输入的，责任单位落在成本中心视图的末级节点如：人员计划表、市场活动费用预算表、,汇总表：数据有明确来源的预算表。如：费用明细表、利润表、资产负债表、,分析表：表中包含了预算期间实际数据。,定额标准表：要被多组织引用的数据表。如：手机费额度表,案例分析,与合并相关的表采用预算合并处理,（下表为一客户真实预算体系，与演练案例有出入）,案例分析,主营业务收入预算表,主营业务成本预算表,其他业务预算表,销售费用预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,应交税金预算表,营业外收支预算表,投资预算明细表,投资预算表,融资预算表,偿还利息预算表,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,主要财务指标预测表,基础表,汇总表,但从环球集团看是基础表，但从整个集团分层看就是汇总表,预算管理系统的主业务组织：成本中心预算使用成本中心不区分虚实体，即在虚体和实体上均可以开展预算业务，不受影响。成本中心的上下级关系确定主要考虑数据在组织上的汇总关系。确定预算组织的实施范围，主要考虑：预算编制单位预算考核单位预算控制单位,3、确定组织实施范围,问题：如果一个集团组织的工资预算是由各公司的人力资源部进行归口编制，核算时按部门设置辅助核算项目，需要按部门分析执行情况，那工资预算应该在哪个组织上进行编制？,哪些要设置为预算项目？哪些要设置为预算要素？如何确定预算分组？如何设置同分组下预算项目的层级关系？,4、确定预算项目与预算要素,一般将客户定义在列头上的字段考虑定义为预算要素，当然也不排除有定义在行上的字段变形。一般定义为预算要素的一般不带有明显的业务特性，也不是常见的主数据，常常是用来区分相同预算对象（预算项目）的不同层面的数据。在预算控制时，预算要素不能对应业务单据中的任何字段。预算要素间没有汇总关系。预算要素上承载了“数据类型”和“计量单位”这两个属性。,4.1如何确认预算要素,预算项目分组意味维度，设置预算项目分组的原则：分组不宜过多，能区分即可；如果某一分组无法与其他任何分组形成预算组合，则这个分组可能就失去了单独存在的意义；分组的上下级关系没有什么含义；一种基础资料类型可以作为一种分组。如果在同一基础资料下的某些预算项目可能要和其他同组预算项目组成项目组合，那么必须将其分开。例如在“工程项目”下可能会设置具体的工程项目，但是如果将具体工程项目单独设置为一个预算项目组合，就可以单独编制工程项目预算（工程项目与费用进行组合）,4.2如何设置预算项目分组,切记：上级预算项目的实际数等于下级预算项目之和（通过控制策略形成预算数据时）预算项目的“资金属性”和“抵消属性”要求上下级预算项目的对应属性必须一致。,4.3如何设置预算项目层级关系,如何选择模板类型？预算模板设置的原则如何确定模板内项目公式的设置？,5、设计模板,原始数据录入表尽可能采用视图表（但目前版本视图表不能保存计算公式，数据逻辑关系暂未提供）表数据间不存在计算关系；没有辅助文本信息；行列关系单一，清晰。对复杂格式预算表，尽量采用固定表模板。在固定表和罗列表之间，尽量避免采用罗列表。,5.1如何选择预算模板类型,预算项目尽量放在行上；预算要素和期间尽量放在列上；为提高性能，一个模板内的页签不宜过多，一般将有相关性的内容在一个模板中用多页签显示。原则上预算模板分配下去，任何一个被分配到模板的组织都需要对所有页签进行编制（不需要设置表页权限）预算项目公式与表上展现的内容不一定需要完全一致，因此可以生成项目公式后修改列头等信息，令表展现更符合业务；使用罗列表时，罗列填充区域必须留两行以上（含两行）（起始行和结束行），建议将罗列填充区域标注颜色以提示客户不要手工录入，或者将区域单元格锁定（对用户手工新增行不生效）,5.2预算模板设置的原则,没有设置项目公式的数据只能作为预算表内的一个组成部分被存储，仅能够在预算表中被查看，数据类型的数据也能参与预算表内的计算。,没有设置项目公式的数据不能够被取数公式在其他模板或预算表内获取、不能进行组织汇总、分解、期间分解等操作、不能记录该数据对应的实际数、不能使用于各种预算分析、不能进行预算调整。,5.3如何确定项目公式,原则：想要得到什么预算数据就要设置相应的项目公式。设置了Bgformula等预算系统取数公式取单个数据的单元格原则上不设置项目公式。设置了Bgformula取多个数据的单元格如果取得数据是目标数据的下级数据之和尽量在源数据表设置合计项项目公式。如果取得数据是多个无关联数据之和（或差）则在目标预算表中设置项目公式。相同业务含义的应该在系统中仅存在一套数据。如果采用视图表和普通模板配合使用的情况下，不影响普通模板项目公式的设置原则。,5.3如何确定项目公式,一般来说，在一个年度内设置一个预算方案。设置两个以上方案一般适用于以下场景：不同假设下的预算方案；（一般较少客户有能力编制不同假设下的预算）预算编制有明确阶段性结果；（如预算编制分预案和正式案，两次编制流程完整，数据均要存档备份）由项目型预算可以将项目型预算作为一个预算方案；（可以采用预算申请单对项目型预算进行控制）,6.1、设置预算方案,目前预算系统的参数全部为“集团控制”。参数往往是跟场景相关的，每一个实施项目都应该遍历一次参数设置。比较重要的几个参数：流程相关：BG027：预算在工作流审批时是否启用数据修改控制BG043：本级审批完成的预算表上报后可修改BG035：预算编制是否启用本级审批和上级确认BG055：预算表逐级上报管理BG036：预算表参与组织汇总状态参数BG029：上级组织预算数据等于直接下级组织预算数据之和（用于预算分解）BG053：预算表反审批后其状态恢复为审批前状态（否则为“编制中”）控制相关：BG028：实际数向上汇总是否后台运行（7.5已取消）BG044：已产生实际数控制记录是否允许修改控制方式BG052：预算控制时预算数为0视同为空,6.2、设置参数,确定采用工作流还是本地审批流程。预算本地审批的流程与系统参数相关。本地的所有预算编制相关流程节点在工作流中均能配置。确定预算分解、期间分解、组织汇总等功能的使用范围和方式。预算调整的流程要区别于预算编制的流程单独考虑。,7、设置预算编制流程,确定需要进行控制的业务已经单据；确定相关单据需要控制的预算项目（在多业务单据控制时要确认是否存在同一个预算项目在不同单据上重复扣减的情况）不同的预算项目设置不同的预算控制方式,8、设置预算控制规则,能进行预算控制的前提条件：预算模板中的预算项目设置了控制方式参与控制的预算表必须为已审批状态参与控制的预算表所在的预算方案必须执行设置控制策略并启用在业务系统中启用预算控制系统参数,集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划,提纲,产品规划方向,1、预置标准及行业的预算管理业务模式，复制预算管理成功实践，降低客户项目上线难度和风险；2、优化从预算编制、控制、分析、调整到考核的完整的预算管理循环；3、优化预算管理编制、审批及控制流程，提升预算管理业务效率。,1、通过业务计划集成平台，建立业务体系与预算管理体系一体化的关系，让业务融入预算管理体系，让预算成为业务管理的有效工具；2、提供业务化的预算工作台，业务环节不再面对“财务语