9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres.ppt

海尔的组织结构，集团成员：赵丽英陈敬王小义徐力宣武研究梁，海尔战略发展中组织结构演进的启示与思考集中与分权问题尽管如此，国内冰箱生产企业接连不断，很难在购物中心限量柜台前面找到一个位置。一般家电企业战略：只要抓一把，进口产品装配反出口海尔战略：海尔研究结果表明，尽管冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，张民民坚决建议：“停止或制造名牌产品”。这确立了专业品牌发展的道路。当时引进了世界上最先进的德国ribo hayer公司的设备和技术，制作了“金岛-ribo hail”品牌亚洲第一代四星级冰箱，以高技术和高质量赢得了很多消费者的信赖。海尔组织结构特征：当时计划经济仍然占主导地位，计划经济体制具有很大的惯性，因此海尔只专注于冰箱的一种产品的生产，因此在组织结构中只需分割功能，采用垂直型中央集中领导。当时的社会现象：逐步向市场经济转型，质量、服务、价格等市场因素逐步形成国内企业，形成：只掌握产品生产，不关心产品质量，因为市场疲软，积压，降低价格，需要克服难关。海尔：创业初期开始重视产品质量，创造了市场品牌名。其他企业开始抓住质量的时候，海尔、服务意识和市场信用的培养，成为战略重点，成功完成品牌战略阶段，组织结构特点：海尔OEC管理模式(日-日-完、日-清-日-高)发挥了重要作用。海尔重视质量，但在经营方面，总的来说，流程控制不良的问题还未迎刃而解。OEC控制每件事，每天的工作每天完成，每天的工作质量稍有提高，以质量取胜的Haier对顺利实施名牌战略具有很大的推动力。当时的社会背景：1992年邓小平南顺讲话引起了改革开放、市场经济建设的热潮。另一方面，海尔集团正式成立，1992年首次在白色家电产品上进行多元化尝试，生产了冷冻机、空调、洗衣机，开始了超常规的发展。海尔问题：企业发展缓慢，可能会发生人力、效率低下的大企业疾病。海尔战略：海尔于1993年进行“权力分散化”，以原来的厂制(职能制)为基础推进事业部制，本部集中规划集团发展目标，作为集团下属的事业部，已经在规模上有效率，经营机制比较完善的东西，作为事业本部，低于标准的东西，对事业发展部，各部门合并的企业拥有最终决定权。海尔组织结构特点：海尔集团和事业部、事业部和各下属工厂之间的责任权利关系相当明确，初步提出了分权、扁平化的组织结构特点，适应规模扩大和多元化的要求，调动了集团经理和工人的积极性。当时的特点：全球化，新经济是这一时期的突出特征海尔战略目标：海尔于1997年进军以数字电视为代表的黑色家电产品，1998年进军米色家电产品，制定了坚定、多元化的发展路径和进军世界500强的发展目标，分权化组织结构的缺点：海尔组织结构整体上分权、平展虽然这种结构符合以前的单个冰箱产品，但是食物饮料、冰箱、小家电等多种产品一起移动的快速膨胀似乎没有效率。海尔战略措施：海尔集团从1996年的事业本部制开始，1997年以事业本部为基础，采用“细胞分裂”方式，将整个组织结构组织为四个阶段。集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业本部是利润中心，生产工厂是成本中心，各等级负责，允许各事业本部各自战斗，但不能分别整顿，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”，进一步措施：海尔将这种组织模式扩展到营销系统，各事业部门销售自己的产品，各事业单位负责。集团总部有营销中心，通过统筹、控制和指导各总部销售公司和进出口公司的业务，不仅可以执行各总部销售公司和进出口公司的战斗力，还可以执行整体攻击，很好地配合全球营销网络多样化的要求。时代特征：中国即将加入WTO，将举行瑞士达沃斯年会。报告说，21世纪企业的生存有三个条件。一个是企业内部的组织结构，另一个是具有全球品牌，另一个是具有可以在线销售的战略。海尔战略：海尔要实现发展战略，必须适应不断变化的市场和“新经济”出现后的网络销售挑战，张瑞敏为此提出了三个方向转变：1市场方向，从国内市场向国外市场转移；2产业方向转移，制造业向服务业转移；3管理方向转变，从基于直线功能的管理完全转移到业务流程再造(BPR)的市场链。即，创新的订单支持流程3r (r&d-r&d)、HR-人力资源开发、Cr-客户管理(Cr-customer management)和确保订单履行完成的基本支持流程3T(TCM -全面预算)、TPM -全面设备管理、TQM -全面质量管理，组织结构流程：产品总部在3R的支持下，通过新产品开发、市场研发和提高服务竞争力的持续创新订单；产品部门在3T的支持下，履行在业务流程中获得的订单，以及在产品总部创建的订单。物流本部构建了全球采购分销网络，以实现即时采购、即时分配和即时分配逻辑(JIT)订单加速流。通过资金流构建全面的预算系统，直接形成了完整的物流、业务流等核心流程系统和3R、3T支持流程系统。海尔，2006年，海尔在中国家电市场上保持了第一名，占25.5%的份额。其中，“海尔”在白色家电市场上更占优势，占34%的市场份额，大大超过了国际通行的垄断线。“海尔”在小型家电市场上表现稳健，以16%的市场份额位居小型家电市场第一。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先地位。“创新驱动”Haier group致力于为全球消费者提供解决方案，以满足实现企业和用户之间双赢的需要。国际上，“海尔”小型冰箱、葡萄酒柜在美国占市场份额的第一位。“海尔”洗衣机在伊朗占市场份额第一。“海尔”空调在塞浦路斯的市场份额居第一位海尔最近的目标是进入世界白色家电制造商前三名，以此为基础，对这一领域首脑的冲击。集中和地方分权权限之间的矛盾可以协调，关键要把握好这两者结合的“度”。海尔处理集团总部与各事业总部的关系，推进“联合舰队模式”，最终实现了大于整体总和的市场效应。但是如果权力分散，就要解决两个问题。一个是责任、权利、利益问题，另一个是每个独立企业负责人的素质问题。1.关于对信息的有限访问、对公司综合情况的有限访问、对市场信用、人心、欺诈等无形物品不具有确定底数的决定，最高负责人应该知道。2下属管理人员的素质和管理水平