建立员工能力.PPT

第三部分建立员工能力,招聘与留才培训人才,杨国安教授,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？,学习要点,能力,问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？,员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才“解雇”是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计,招聘与留才,建立员工能力,第三部分之一,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问,公司需要何种人才？,战略组织能力人员,旧新,能力的类型,专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,GE领导能力,愿景Vision客户/质量至上Customer/QualityFocus诚信Integrity责任心/投入Accountability/Commitment沟通/影响Communication/Infuence共同承担/无边界SharedOwnership/Boundaryless团队建设者/授权TeamBuilder/Empowerment知识/专业技能/智慧Knowledge/Expertise/Intellect主动/速度Initiative/Speed全球化思维方式GlobalMindset,可观察的行为指标,愿景1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化客户/质量至上5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。7、努力实现产品/服务的交付质量。8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。,员工核心能力,培训与发展,奖励,绩效评估,接班人规则,招聘/甄选,能力模型的落实,人力资源审核结果-存在的问题,对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准,言行一致：杰克韦奇的两难境地,达成业绩,遵循价值观,否,是,否,是,建立员工核心能力方法,能力模型的优点,支持公司战略-根据公司需求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点-为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图针对个人需要-以个人需要为基础，制定个人发展计划,能力审核,弥合能力差距的战略,“外购人才”战略,“外购人才”战略的事实-加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中-行之有效：产生非常积极的影响-行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）,通过“外购”建立能力,1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？,团队取向：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历您当时有何感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？寻找有肋于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力,行为面谈的范例问题,实例：西南航空公司,1、标准态度能力标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣2、寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐3、筛选小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演客户面试4、巩固员工欢迎新员工,实例：西南航空公司,结果：人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）客户表扬与诉信（5比1）非常灵活的工作安排，乐于相互帮助员工流失率最低美国十大最适合工作的公司之一。,案例研究：德碁,挑战：-1997年人员流失率：27%-在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。原因：-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）-最近2年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。,德碁案例分析,该做的事沟通团队氛围关键人才留住,不该做的事不轻易采取法律行动不加薪,影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感,这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人,实例：微软,1、标准（STANDARDS）聪明知识，雄心经验2、寻找（SOURCING）主动申请：15000份/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生社会招募：75，300位全职专业人员3、选（SCREENING）多重面试（310人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90（75）；72（校园招募）,人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半,留才战略,留才战略,未来公司,现任公司,挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段,提高员工工作满意度的方法,控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（ConernforDueProcess）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能,金蝶做得好的,金蝶做得不好的,38票30票15票,10票20票23票,附录1：GE领导力,诚信1、保持行为的诚实/真实性。2、信守诺言：为自己的错误承担责任。3、坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。4、言行一致。受信于人。共同承担/无边界1、坚持持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。2、鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。3、信任他人；鼓励冒险和无边界行为。4、组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。主动/速度1、实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。2、预测问题，提出新的更为有效的工作方法。3、憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确。4、理解和利用速度作为一项竞争优势。,全球化思维模式1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。4、信任并尊重每一个人。客户/质量至上1、倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、3、努力实现产品/服务的交付质量。4、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。知识/专业技能/智慧1、处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。2、树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。23、利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。4、从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。,愿景1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。责任心/投入1、积极投入，实现企业目标。2、体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。3、公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。团队建设者/授权1、选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。2、下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。4、充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。沟通/影响1、进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流-欢迎意见/异议。2、仔细倾听，探索新思想。3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。,建立员工能力培训人才确保持续增长,第三部分之二,中国企业普遍的人才培养方法,不明确、不一致的标准与流程人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动,常见结果,1.员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）人才流失2.人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3.公司文化：以老板为中心与绩效导向4.现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5.未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症,）1、谁具备接班人的潜力？,2、我们需要怎么样的人才？,3、如何培养他们？,品格知识/能力态度/行为,明确、一致的标准,特质,业绩,客户忠诚度,组织能力,股东价值员工成长和投入,甄选过程的公平性和可信度,两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想?例：GESLATE系统如何达到公平和可信的？任聘顾问ESC：一旦任命必须终身从事ESC，直到离开GE，向CEO直接汇报有严格、清楚的标准,人才甄选过程,流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选-对员工士气的影响-对公司文化的影响流程设计-明确标准-以事实为依据（多个渠道）-过程中的相互制衡例子-GE“C”流程-花旗银行人才盘点方法-飞利浦管理发展过程,人才评估流程,CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）,人才评估范围,评估委员会被评估者可能接班人,人才评估矩阵,问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人,优秀,满意,不满意,潜质,高,中,低,10%晋升,20%培养,65一般员工,人才评估流程,淘汰低绩人员来强化能力,杰克韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成A级或B级为什么解决低绩效者很重要？-对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺-对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才-对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上-没有最好把利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？-缺少认识-缺乏勇气-感情包袱-缺少接替人选应如何进行？-建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程-总是先提供指导和改进的机会-过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）-越快越好。千万不要拖,人才“培养“架构,学习重点*与个人培养计划挂钩*与企业需求挂钩,学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要,学员组合个人学习与团队学习内部学员与外部学员,课程前后设计课前：电子化学习、期望设定、评估课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习,讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户,接受学习后应注意的问题,实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目,反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练,挑战工作轮调艰巨任务发展任务,反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才,案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划,