某某企业管理策划公司全面有效的绩效管理.ppt

全面有效的绩效管理,讲师介绍：曹子祥,中国薪酬网总裁；清华大学特聘教授和EMBA教材撰写人；北京时代光华特聘高级培训师；2006年国际10大培训师；2005年首届中国人力资源成果银奖获得者2004年度影响深圳咨询业20位风云人物；,内容提要,一、导致绩效管理失败的6大原因二、成功绩效管理的“1-2-3法则”三、企业的考核指标应该是什么？四、获得KPI的方法五、设计适合自己的绩效指标、考评表,内容提要,六、考评周期怎样最佳七、绩效考核结果的运用？八、绩效反馈与面谈的关键点九、绩效考评机构及流程十、绩效管理的成功要点,绩效和绩效管理,绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,一、导致绩效管理失败的6大原因,1、6大困扰之一,绩效考评不考评绩效；案例：见附图考评表；工作态度；工作能力；工作绩效；或者：德勤能绩案例：某美资集团品德考评；态度考评；工作绩效；职业生涯规划；,考评什么？,干什么就考评什么；该干的事情干了没有？干得如何？所以，必须首先明确每一个人的岗位职责、任务；重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而是应该考评重要的，所以，我们称之为KPI。,否则,两层皮；什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续；,6大困扰之一（续）,一招鲜，吃遍天；以为只做绩效考评解可以解决企业的主要问题，所以，生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；创新、建议、培训、绩效考核本身；导致失败；,其实,绩效考评，KPI指标；只是众多管理手段中的一种，还有很多其它手段。到底是否使用还需要研究企业的具体情况以及条件；,2、6大困扰之二,考评标准不合理：标准过高，观念错误；案例：某清洁公司；某著名饮料企业过低，心里没数；案例：某电脑公司；,怎么办？,基础数据积累；管理者经验；试运行；,3、6大困扰之三,考评结果运用不良；与收入没有关系；案例：某中药企业；单一运用；考核结束就完了，绩效考核只是形式主义，导致绩效管理失效；,4、6大困扰之四,一定考评到个人；一定要把人划分成三、六、九等；如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人；如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；例如：乐队的演奏，其实每一个乐手都很好，为什么一定要划分123来呢？再例如：只有2-3个人的人力资源部门，承担了很多任务；,5、6大困扰之五,照抄：以前成功的模式；明星企业；商学院书本；不踏实，浮躁；迷信方法、诀窍；忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；,注意!,松下说：任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。企业之间的差异：,6、6大困扰之六,缺少培训：全体管理人员没有就一些关键思想、理念达成共识；全体干部没有掌握绩效考评的原理、方法、工具方法；就开始实施绩效考核，当然搞不好！,小结,什么是绩效？绩效管理的流程；导致绩效管理失败的6大原因；,二、成功绩效管理的“1-2-3法则”,一个核心；两个前提；三大关键；,1、一个核心；,绩效考核指标是核心；绩效考核的所有的工作都围绕这个核心；,三级指标体系：,总经理指标；部门指标；岗位指标；,不断修改、完善,指标体系的建设很难，需要花大力气建设；不要指望什么窍门；并且是要不断修改、完善，适应新情况。,2、两个前提；,之一：战略目标体系的建立；之二：确定职责，分配任务；甚至：sop的建立；,3、三大关键,三大关键之一,老总是绩效第一责任人领导（董事长/总经理）要直接参与和推动他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；不要光看，而要亲自干；他们是直接的参与者，包括：参加培训；制定指标；,因为,没有老总指标，部门指标如何分解？如何考核？老总对企业的总体绩效负责；笼统的说，企业的绩效就是老总的绩效，通过考核老总、衡量老总的绩效，提升企业的整体绩效。,误区：总经理不参与绩效考核,案例：某地产集团的目标管理；总经理不参与绩效考核；成为旁观者；不考评总经理；不懂绩效管理；是谁的责任；有什么方法；用什么工具；达到的目的；如何推进；,三大关键之二,各级经理是绩效管理的主体绩效管理是他们份内的事；是他们的义务，他们应该做的；有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；管理者（Manager）不管理；,部门管理者的作用,制定指标；量化标准；目标沟通；培训、指导；考核、记录；绩效分析；绩效反馈/面谈；,误区：部门经理抗拒绩效考评,相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。案例：案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是，个别部门经理不重视某旅行社副总；培训不参加；,三大关键之三；,人力资源部门是绩效管理的组织者和信息中枢；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；,人力资源部门的作用,制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；组织好绩效管理培训，提高效果；预测可能发生的问题，以及对策；推动考评方案的实施、改进；收集、整理、保存评价资料信息；研究新的方法，改进本公司的绩效系统；保持绩效系统的战略一致性；,误区：,顾问公司来了，就可以放心不管了；为所有的岗位制定考评指标；考评各个岗位；代替部门首长作绩效面谈；,结论,牢记“1-2-3法则”保证成功绩效管理。,小结,1-2-3法则,三、企业的考核指标应该是什么？,1、利润2、利润派生出来的指标3、另外重要指标4、影响企业优劣因素,长期来看，企业必须：,赚钱，才是硬道理利润！这正是所有正常企业的追求；也是衡量企业优劣的指标和尺度；,利润？,销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金,1、利润=,销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金,企业的财务指标,2、利润派生出来的指标,提问：我们除了关心利润额度多少，我们还关心：我们用多少资产获得了这些利润！利润的增长速度快慢；资金周转效率如何；,1）资产/效益状况指标,净资产收益率总资产收益率净利润、净资产、总资产；,2）衡量发展能力的指标,利润增长率销售增长率,3）资产运营状态/效率指标,总资产周转率流动资产周转率销售收入；采购周期；生产周期；（原料，产、成品）存货周期；收款周期；,小结：,企业的追求应该是（包含）：？利润=？利润衍生出来的指标有：资产/效益状况指标发展能力的指标资产运营状态/效率指标这些都是衡量企业的财务指标，也是企业家追求的；,3、另外一些重要指标,思考：仅仅考核利润等财务指标，可能会导致员工的哪些短期行为？,短期行为：,高价格宰客户；收费欺诈（汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）；偷工减料，不惜牺牲质量；不投入设备维修；,短期行为：,降低服务水准；减少折旧；削减培训预算；推迟自动化改造、信息化建设（如果任期内不能见效益的）所以，利润并不应该是唯一的指标；在重视利润的同时也应该重视其它指标；,讨论,如何才能既注重利润，又能够避免短期行为呢？汇总：,企业的考核指标还应该有：,除了利润等指标外，还要关心：质量；安全；服务；成本；设备保养；团队的素质、待遇；管理规范化、流程化；信息化建设；,只有这样才能,保证公司持续;高速发展,哪些是我们重点关注的呢？,成为我们的KPI,平衡好几个方面的利益,股东；长期盈利；客户；满意的产品和服务；员工；产品和服务的提供者；,关注几个方面的满意度,股东满意度；合格客户满意度；优秀员工满意度；,4、实际上，影响企业优劣因素,制度建设（制度/流程/标准/规范等等）团队建设（组织结构/人员配置/员工能力/工作效率/团队配合等等）；文化建设（价值观：理念/使命/方针等等）；,制度建设,销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等等；报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务、等等各项(制度/流程/标准/规范等等）,团队建设,组织结构、人员配置；员工能力；工作效率；团队配合等等；,文化建设,价值观：理念/使命/方针等等文化核心；指导制定/修改制度；老总/干部/基层员工的行动；信息化建设；,汇总,制度建设：产品设计/研发/生产/质检/报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务、等等各项(制度；流程)团队建设：组织结构、人员配比、岗位分析、招聘、培训，考核、晋升，辞退，薪酬、奖金，各项精神激励等制度;企业文化建设（价值观；制度；团队行为）信息系统(ERP),结论：结果指标和驱动指标,结果指标：用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“滞后指标”，它告诉管理人员过去发生了什么。也叫“财务指标”驱动指标：它揭示实施战略目标时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的。,指标的筛选以及权重调整,筛选依据：根据公司的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；,指标分解,依据：公司的kpi;每一个人的岗位职责方法：指标分解矩阵,三级绩效管理系统,考评内容,企业整体绩效,部门/项目的绩效,岗位的绩效,被考评者,高级管理层（总经理）,部门/项目负责人,各个岗位,考评者,决策层,高级管理层,部门/项目负责人,设定评价标准（尺度）,指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。指标：解决“评价什么”的问题；标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。,四、获得各级KPI的方法,获得KPI的方法（一）,PBC,PBC个人业务承诺计划,PBC（PersonnelBusinessCommitment）十到二十个项目这些项目从客观上都是可以达成共识的承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。互动的过程员工和直属经理共同商讨，多次修改一年期的军令状,PBC的WET,PBC的WET：WIN-达到目标（前提）EXECUTIVE-执行能力TEAM,PBC的WET,WIN-达到目标,E,T,获得KPI的方法（二）,鱼骨图（Fish-bone）分析法,鱼骨图分析法,确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方法：图3,page40构造鱼骨图的方法*5M-Man,Machine,Method,Materials,Mothernature(environment)(5M:人、机、法、材、环)鱼骨图的通用性：,获得KPI的方法（三）,头脑风暴（brain-storming)法；,头脑风暴（brain-storming)法；,见图表：头脑风暴法过程：一个主持人兼记录所有的参与者清楚了解主题风暴一个特定问题，不能跑题不忽视任何微弱的声音不评价/批评任何建议限定时间，及时终止讨论整理、评价,小结,三种方法的综合运用可以确定三级指标体系！,五、设计适合自己的绩效指标、考评表,考核指标表和考评表解读:,通用电气的“活力曲线”,曲线：A20：B70：C104E1P：4E精力energy激励energize决断力edge实施力execute,1P：激情Passion，A20所独有。,六、考评周期怎样最佳？,问题,操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员呢？销售人员呢；采购人员？生产人员？中层管理人员？高层？,结论,业务成果的达成周期决定了考评周期；,问题,为什么一般一月份获者月份的倍数考评呢？财务核算；工资；,小结,通常：一个月；季度；半年；一年；根据需要定/修改。一个问题：多长时间最佳：成本、需要层次：高、中、低不同部门：研发、生产、销售、管理绩效监控（记录）与绩效考评,绩效改善培训与开发晋升、调职、降级、淘汰的依据奖酬分配试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导,七、绩效考核结果的运用,八、绩效反馈与面谈,脑力激荡:如何保证绩效面谈效果好?面谈准备；面谈实施；疑难处理；,1、绩效考评面谈前的准备,上司的准备收集资料过去的表现的具体例证、相关的数据。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。影响表现的环境因素找出原因，制定解决方案未来的工作目标及下属的发展。书面计划；事先通知员工,绩效考评面谈前的准备,下属的准备已完成的工作目标及每项目标的成就不能达成目标的原因未来的工作目标对改善工作的建议个人需要发展及培训的重点。,组织者准备（HR部门/上司/秘书）,最恰当的时间双方都有空不受干扰最佳场所独立的办公室放松的地方保证不受干扰门要关上没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）,2、面谈时的技巧,针对绩效、而非私人问题或性格集中未来、而非既往优缺点并重不要害怕承认错误善用部属的自我评估掌握时间完美的结束适时追踪,注意：,倾听，鼓励下属多说话发问：肯定法；否定法；选择法；开放法同理心双向沟通建立并维系彼此的信赖问题解决导向，详见资料;不是一年一度,3、负面反馈及疑难问题处理,给部属来个三明治真诚赞美肯定彼此关系既往不咎提出合理要求表达你对要求的信心表达对部属的信心,九、绩效考评机构及流程,考评机