360度反馈---领导力发展的新常态

360度反馈 领导力发展的新常态 U型理论的创始人奥托?夏莫认为，最重要的领导力工具是自我。认清自我是管理者应对当今多变社会环境最有效的方法。1955年，乔哈里提出了著名的“乔哈里窗”（Johari Window）并指出：自我认知有两个必不可少的信息来源，一个是自我，一个是他人。他人反馈一方面可以帮助确认自我认知的准确性，另一方面揭示了自我未曾看到或想到的信息。基于该理论，百年基业提出，将360度反馈工具应用于领导力的发展，使其成为领导力发展的新常态。 全方位评估：收集多方反馈 360度反馈评估可称为多渠道的反馈评估，它能够通过与反馈对象有密切工作关系的人员，包括上级、下级、同级、外部客户，甚至是家庭成员，全方位地对其工作行为及结果进行反馈和评估（见图表1）。 360度反馈对管理者的多方面信息进行立体评估，可以是行为风格方面的，比如领导风格评估，即从下属的角度了解领导者在工作中常表现出的行为特征；可以是领导力行为表现方面的，比如基于公司领导力模型下各个能力的行为表现反馈，即从多个角度审视领导者的能力水平；可以是性格特征方面的，比如DISC或情商的360度反馈；也可以是价值观态度方面的。任何与个人行为相关的信息都可以用于360度评估，而最终可根据领导力发展项目的需要，进行针对性组合。 360度评估可采用问卷形式，反馈者在线填写标准问卷调查表；也可以是访谈形式，让第三方收集反馈者信息，加以整理后再反馈给管理者。 360度评估四大特点 如图表2所示，360度评估具有以下四大特点。 信息多元 单一的个人自我认识总是有偏差的，情绪更是在自我认知偏差中扮演了重要的偏离角色。相比个人自我性格测评的自陈式评估，360度反馈的数据信息广泛来源于多个角度，更具客观性，不仅增加了反馈评估数据的准确程度，也让人更容易接受多方面、一致性的意见。自我评价与他人评价的差距也有助于管理者本人去反思自己的行为表现，有意识地调整和改善。 方法正式 我们经常会接受来自他人的反馈，但反馈形式大多数是非正式的，比如老板今天拍了自己的肩膀、某个同事告诉自己今天开会很沉闷这种非正式的信息容易被个人忽视。而360度反馈是一种正式的、针对特定内容的结构化反馈，反馈结果与自己工作密切相关，从而帮助管理者增强发展与改变的动机。360度反馈与个人发展计划的制定结合使用的效果尤为明显。 反馈开放 给予他人反馈与接受反馈，皆有可能是有威胁的行为，特别是反馈一些负面内容。员工不会轻易给予他人反馈，尤其是对自己的领导，因此，越往上层领导岗位，得到下属的反馈便越少。一旦没有这些反馈信息，领导者往往会陷入自己的思维中，难以提升。 360度反馈通常是匿名性的，这样，下属便有机会通过非面对面的方式给予领导反馈，既减少了人际威胁，又让领导听见了来自下属的声音，从而更好地认识、调整自我。 实施定期 360度反馈的实施周期通常是半年或一年，周期性的反馈评估给管理者提供了定期自我思考的机会。在当今高强度的工作条件下，相较于随机、零散的反思方式，360度反馈促进了管理者的发展与成长，帮助他们定期觉察自我。 360度反馈实施六要素 360度反馈在领导力发展项目中具有独特的优势，应该成为一种新常态，在项目反馈实施时，具有以下六个要点（见图表3）。 要点一：明确具体目标 360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给管理者设计一个清晰、易于理解的目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等。仅仅一试的想法，会给组织造成巨大损失。 要点二：让高层参与 在设计和使用360度反馈的过程中，核心人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的，因为他们需要明白重要决策与其合理性，并提供建议与帮助。这种体系所承担的责任与共享的信息越多，主要人员参与的积极性就越高。 要点三：反馈的前期沟通 测评的前期沟通对于360度反馈来说非常重要。若想避免潜在的误会，就必须从领导力提升的发展角度向参与测评的人员阐明测评目的，这样更容易让被反馈者接受，反馈者也愿意给出最真实的回答，提高测评的准确性。 要点四：确保评估反馈保密原则 360度反馈建立在员工对反馈信息的安全感与信任感之上，如果信息泄露或有泄密的征兆，可能会影响到反馈者作答的真实性，甚至可能会毁掉整个评估反馈项目。为了避免泄密，首先应向员工明确指出，所有收集和反馈的信息数据皆是保密、匿名的。 要点五：可先做试点看效果 首先，在组织中选取一些管理人员，试点12个项目的360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让更多的人员参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨将360度反馈系统与人力资源系统整合的方法，从而更全面地推行反馈。 要点六：确保做反馈报告解读 对反馈