团队沟通与冲突管理.ppt

团队沟通与冲突管理,2010年5月20日,赵海亮,课程分享,成功金三角,战略,人员,管理,理念结构流程,企业成功的要诀,掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力,团队的动力模式,团队定义团队要素形成过程建设技巧,团队建设,蒸气机电灯飞机人造卫星,这是谁发明的？,二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法,团队定义,一个人无法完成时运用团队比较有效时,何时需要团队？,改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力,团队的效益,不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关,基本观念,成功团队3+1,目标,方法,关系,领导者,共同的,良好的,规章制度,目标的检查,关系的检查,方法的检查,团队形成过程,各阶段的领导要点,重要观念,调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序,团队建设所需技巧,赌XY,可以信赖，托付能照期望做事在预期中的表现心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响,团队资产：信任,思考的问题,员工每天到公司是何心情？他们付出多少心力在工作上？这些工作带给他们满足感吗？他们的潜能完全被发挥吗？主动性积极性与持续性如何？,员工激励措施,管理层面：领导层面：技巧层面：,管理层面的激励,我清楚组织的期望岗位说明绩效目标我被公平合理的评价绩效考核我的努力得到应有的肯定不同类型员工的激励,领导层面的激励,我有归属感团队关系、信息分享我的工作受到重视主管重视我能得到启发正确的领导风格、工作教导,技巧层面的激励,我与众不同有效赞赏运用差异我错了正确责备我失意鼓舞技巧,黏着：企业文化与情感,企业愿景（志同道合）企业文化（气味相投）团队关系（惺惺相惜）个人情感（义结金兰）,为何学：培育的重要何时学：培育的时机学什么：培育的内涵如何学：培育的方法,提高能力：培育部属,1.人材变人才2.提高工作成效3.加速组织进步4.分担任务5.降低风险6.提高士气,培育的重要性,1.上岗前2.接受新任务3.犯错时4.遇到特殊情况5.定期培训,培育的时机,6.工作检讨7.授权之前8.升迁之前9.情况复杂10.部属请教,培育的时机,1.对部属总体能力的提高2.涵盖ASK态度altitude技能skill知识knowledge,培育的内涵,职业化的ASK,态度,技巧,知识,优质员工,内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、正确,客观事物的认知与理解系统化,实际操作的能力熟练,第一的哥,态度决定一切态度来自观念（信念、价值观）不当的观念来自错误的教导不好的经验错误的认知,态度的培育,正确态度的养成企业文化深度汇谈个别辅导形成习惯,态度的培育,愿意与人合作高度责任感贯彻落实不断学习进步抱持五大意识,职业化员工必备态度,服务意识质量意识成本意识效率意识问题意识,五大意识,乐观积极高度热情具有影响力与感染力具有求胜的意志坚定与弹性的平衡,经理人必备态度,专家便是赢家专家来自于系统化知识熟练的技巧熟练的技巧正确的步骤与动作顺畅的操作与运用,技巧的培育,管理技能人际技能自我关系伙伴关系群体关系专业技能,职业化必备技巧,说明：说给他听示范：做给他看操作：让他做做看反馈：做对、做错习惯：反复做成习惯,技巧的培育,知识就是力量知识的等级原始资料整理过的信息直接可用的知识差异化的知识,知识的培育,产业公司产品客户法律财务,职业化必备知识,培育的方法,金三角学习法,-,个人,小组学习,集体培训,自修计划,组织教导的层次,全员学习系统学习有效学习创新学习,学习提高竞争力,滚球游戏,沟通表达技巧,沟通模式,折纸,1.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通,沟通的方式,单向沟通练习,双向沟通练习,单双向沟通比较,1.了解自己感受2.查证他人感受3.不强迫不放弃4.同理不是同意，接纳不是接受5.不同不是不好，只是不一样,有效沟通的原则,6.正面表达不要扭曲7.不要争论对错8.听，真心的聆听9.感情与理性并重10.不用敌对态度,有效沟通的原则,1.口语表达2.非口语表达,表达的方式,1.文字内容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%,口语表达要素,1.肢体语言2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿,口语表达注意要项,口语表达注意要项,6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰,1.公文2.备忘录3.e-mail4.公告5.计划书,非口语表达工具,6.报告7.提案8.说明书9.传单10.图片,1.统一2.规划3.管理4.搭配,非口语表达注意要点,5.测试6.更新7.保存8.可视化,1.同步原理：肢体、社会认同2.礼尚往来：情与面子3.权威法则：数据、背景、名人效应4.递增承诺：累积信赖,增加认同感的技巧,5.感官特性：视觉、听觉、动觉6.正反特性：机会、问题7.相关定律：,增加认同感的技巧,管理与领导,领导技巧,有效领导的定义评估部属的情况选择正确的领导风格关系行为的扩展指示行为的扩展有效授权的方法,领导效能=,有效行动：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力,高效双赢的领导,系统化提高部属意愿与能力藉由逐步授权高效地达到团队目标,个人效能意愿X能力意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧,部属的准备度,R1:没意愿，没能力没信心，没能力,部属的准备度,R2:有意愿，没能力有信心，没能力,部属的准备度,R3:没意愿，有能力没信心，有能力,部属的准备度,R4:有意愿，有能力有信心，有能力,评估部属准备度,陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门(R3)新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道(R1),评估部属准备度,王秘书想把报表做好，可是不知如何着手(R2)吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲(R4),评估部属准备度,文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译(R4)黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯(R3),评估部属准备度,李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记(R2)王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题(R1),领导者的行为,关系行为,指示行为,1.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触,关系行为,1.告知、命令2.明确的指示3.运用5W2H,指示行为,辨认领导行为,通知各地经理于日开会（指示行为）最近家里好吗？（关系行为）明天要去收款，需要什么帮忙吗？（关系行为）,请把上个月销售报表拿来给我（指示行为）晚上点到机场接王总经理（指示行为）您刚刚的报告相当精彩（关系行为）,辨认领导行为,领导风格,领导风格与准备度,R1?S1:指挥式R2?S2:教导式R3?S3:参与式R4?S4:授权式,公司内部的沟通,沟通不良常见的原因与上级的沟通部门间的沟通与下属的沟通,公司层级五大管理系统,由上至下由下至上横向连结异常处置部门运作,由上至下管理系统,经营战略企业文化核心竞争力目标管理命令与指令,由上至下管理系统,决策系统绩效考核监督系统奖惩系统,由下至上管理系统,请示报告信息反馈建议提案,横向连结管理系统,作业流程委员会机能管理（QCDMSS）协调,异常处置管理系统,特殊情况问题处置危机管理,部门运作系统,称为日常管理是所有管理的基础以PDCA为循环以七大步骤为指导以持续改进为精神全员参与、全面提高,1部门目的,事后事前被动主动混乱系统不确定可掌握神奇腐朽片面全面,部门管理的质变,拼正方形,沟通不良常见的原因,沟通前资料和信息准备不足过多无关的信息或不必要的细节打岔沟通的时机不对沟通渠道混淆缺乏信任沟通时间不够,沟通不良常见的原因,职责不清不善于聆听过于情绪化缺乏反馈过度沟通表达不准确,与上级的沟通,来自上级的障碍来自自身的障碍如何接受指示如何汇报如何请示如何表达不同意见,来自上级的障碍,习惯于单向沟通没有时间对下属不信任,来自自身的障碍,报喜不报忧报忧不报喜揣摩上级意图你不找我,我不找你关注点不同信息不对称,如何接受指示,指示是什么依据什么何时完成由谁完成如何完成,如何汇报,客观.准确,尽量不带个人评价关注上级的期望不要单向汇报及时反馈,如何请示,重要的请示,可事先约定注意当场决议的严密性重要决议事后确认就事论事,如何表达不同意见,确切.简明.公正.有重点注意自己的职权与心态不要强加于人不要强辩,部门间的沟通,部门沟通的难点部门沟通的三种方式如何积极的沟通,部门沟通的难点,过于看重自己部门的价值不能换位思考没有职权的强制性权责划分的问题部门间的利益冲突,部门沟通的三种方式,退缩侵略积极,如何积极的沟通,坚持原则,态度亲切积极的提出要求积极的拒绝积极的表达不同意见,与下属的沟通,如何下达命令如何听取汇报,拼水瓶,如何下达命令,5W2H原则激发意愿用词礼貌.平等确认下属理解相应的授权让下属提问问下属会怎么做,是否需要协助?,如何听取汇报,积极倾听约定时间及时的指出问题适时关注下属的工作过程恰当的给予评价,冲突的缓和,有关冲突的一些基本假设冲突中常见的不良反应模式冲突的缓和之道,有关冲突的一些基本假设,冲突是无法避免的现象冲突与个人的价值观和需要有关冲突通常只以表面的现象呈现大多数人并