任职资格与员工能力发展06012.ppt

益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲：范金2010年4月24日2010年4月24,1,2,目录,一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A,3,4,任职资格体系设计回顾,分类（横向）,分层（纵向）,等级标准,认证及应用,职业发展通道设计,5,起点,专业技能深度发展,专业技能广度发展,管理技能发展,1,2,3,4,5,4,5,任职资格体系设计回顾,6,广度,深度,一级五级,7,8,9,10,11,任职资格体系设计对人员的基本要求,人力资源管理基础：组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分）绩效管理基础（定性指标设计）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）招聘面试基础（STAR行为面谈）薪酬管理体系设计基础培训管理体系设计基础员工关系管理基础其他企业管理基础：对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解基本素质要求：归纳思维书面表达,12,目录,一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A,13,人力资源通道设计演练,讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？,14,人事行政部,办公室,后勤,人事,1、低级阶段,15,人力资源部,招聘,人事服务,培训,工资管理,2、初级阶段,16,人力资源部,招聘/调配,人事服务,培训中心,薪酬管理,绩效管理,任职资格管理,新员工培训,研发培训,营销培训,3、中级阶段,17,4、高级阶段,18,5、最高阶段,19,20,一级,二级,三级,四级,HR助理专员,HR专员,HR高级专员,HR专家,主管,经理,CHO,五级,资深HR专家,21,人力资源通道设计演练,讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者说HR专家的关键能力特征是什么？,22,23,24,五级,专业广度/影响范围,专业深度/影响强度,25,人力资源通道设计演练,演练：HR专业人员通道等级定义（基本条件）,26,人力资源管理通道包括的模块：,27,“关键能力特征”设计要点：对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征”关键用词：角色描述、工作内容描述文字描述力求“精炼扼要”“学历与工作经验”设计要点：博士：特别处理硕士、本科、大专：减速发展（工作经验的跨度越来越大）减速的程度：硕士本科大专,28,人力资源通道设计演练,讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职资格行为模块？,29,人力资源通道设计演练,讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？,30,31,人力资源通道设计演练,演练：人力资源体系建设,32,33,34,第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做,35,36,37,工作技能标准描述的内容及格式：每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但核心是行为方式（怎么做）语言格式：行为语言工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！,38,工作技能标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在*的情况下根据*行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下*参与*独立承担*组织*指导*领导*行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的行为结果及衡量标准：（可选）行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求,39,按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，,40,人力资源通道设计演练,可以从那些维度思考行为情景,41,在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份主导*：工作的核心内容是此人完成的指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义,42,43,任职资格体系设计回顾、小结,小结：任职资格体系设计回顾,44,目录,一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用人才梯队建设基于任职资格的培训体系设计基于能力的薪酬体系设计四、Q&A,45,职位管理,招聘,怎样选用人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,能力管理带来HR管理体系的根本性变革,能力管理之于HR管理体系,46,能力管理在中国企业的典型应用,47,人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（BenchPlan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（SuccessionPlan）或人才加速储备库（AccelerationPool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！,任职资格典型应用1:人才梯队建设,48,任职资格典型应用1:人才梯队建设,为每个职位指定一两个目标候选人领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者人力资源部维护一本名册或一系列表格关注人员配置，而不是培养临时性/突击性的补缺实际任命的人往往不是梯队中的后备人选,49,任职资格典型应用1:人才梯队建设,企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象,50,51,管理四级人才梯队资源池,管理三级人才梯队资源池,达到如下标准的专业技术人员：获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上,入池,达到如下标准的管理人员：获管理三级“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上,入池,52,*专业技术N级人才梯队资源池,本通道专业技术人员：获该专业通道任职资格N1级的“职业等”上年度绩效成绩优秀素质：三级：全员通用素质全部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上二级/一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以上,入池,*专业技术N1级人才梯队资源池,53,54,55,产品与方案支撑要项,“工作经验”：公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过,“必备知识与基本技能”：对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的产品转化流程不清楚,“素质”：无,56,57,方法1：360度评估方法2：情景模拟方法3：竞聘上岗方法4：行为面试,58,自身激励（物质激励和精神激励）晋升认可机会薪酬资源池管理人员的激励能力评价绩效评价晋升挂钩单项奖：伯乐奖、育才奖,59,任职资格典型应用2:培训体系设计,资格等级标准,职业发展通道,改进计划与培训,任职资格体系,60,岗前培训,入职培训,在岗教练,企业培训体系的基本构成,进阶培训,新员工入职培训,上岗培训,能力提升培训,61,62,63,范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程,64,65,备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（DonaldKirkpatrick）于1959年提出。,66,67,是否需要人岗匹配？,软件助理工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,68,69,在“职能（职位能力）”薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是“任职资格体系与职位体系”对接的问题，也就是“人（能