成本管理与控制--作业成本核算制度.ppt

成本管理与控制,基本概念,Control：一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。Management：组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略目标的过程。Systems系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。,控制、管理和系统,每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这就叫目标合一。,若干限制,管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动；6.影响人们去改变他们的行为。（活动）尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如何不应是机械的。（目标一致）管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之一，其他的两种是：战略设计和任务控制。,战略规划,战略规划是指对组织目标的设计，而管理控制则是对战略规划的一种落实计划。一个组织的目标可以是横向的，如：利润、市场占有率等；也可以是纵向的，如：总目标、分目标和子目标等。组织结构就是经济实体内部一系列责任的安排。,任务控制,任务控制则是对管理控制计划的细化。即，保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。可以用这样一句话来概括它们之间的关系：先知先觉、后知后觉和不知不觉。,成本管理基础,成本归集和成本对象成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。典型的成本会计系统包括两个过程：成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本；成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。,成本管理基础,以财务报告为目的的成本会计产品成本和期间成本产品成本、存货成本、销货成本和期间成本。,制造费用,工资、补贴、公积金、养老金、保险费、福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销、报刊、劳务费、其他。,营业费用,运输、装卸、包装、保险、展览、广告费用。,管理费用,工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防、水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开办、业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他）、环保、修理、出国、董事会、新产品试制、警卫消防、工会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副食品基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、预提三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费、外国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、其他。,成本管理基础,直接成本和间接成本直接成本是指可用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去；间接成本是指无法用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。只要“经济上可行”，管理者都愿意将成本作为直接成本而非间接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和间接费用成本；主要成本、加工成本及直接人工。,成本核算制度的基本概念,成本动因，是指那些导致成本发生或变化的各项活动，是影响成本发生的重要因素。成本性态变动、固定、混合成本,Break-evenanalysis,基本的损益方程式：利润=PX-BX-A加权平均边际贡献率的计算方法为：加权平均边际贡献率=(cmi/pipi/pi)=(cmi/pi)a=(y-bx)/n;b=nxy-xy/nx2-(x)2y=a+bx,成本动因举例,企业的不同职能区域成本动因举例研究与开发计划的数量计划上所费的工时计划的技术复杂性产品、劳务及过程的设计产品的数量产品零部件数量设计的时间生产生产的数量生产的步骤数技术变化指令次数直接制造人工小时,成本动因举例,销售广告次数销售员工人数销售额配送配送产品的数目顾客的数目配送产品的重量顾客服务服务电话次数服务产品数目产品服务的时间策略与管理董事会成员人数政府新条例数目契约订立的法定工作时间,分配标准,为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我使用一个价值为$100的协处理器时，采购部门分配的费用为$10？采购与管理一个协处理器耗费的资源并不是采购与管理一个电容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02),ABC法下甲与乙产品成本计算,甲乙直接制造成本：$632$376直接材料600280直接人工3296间接制造成本：$362$782材料管理（A，81个部件；B，121个部件）$2162242开工岗位（A，1个电路板；B，1个电路板）$202020机器插件（A，70个插件；B，90个插件）$0.503545手工插件（A，10个插件；B，30个插件）$440120波峰焊接（A，1个电路板；B，1个电路板）$303030质量测试（A，1.5小时；B，6.5小时）$5075325制造成本总额$994$1158间接制造成本若按直接材料分摊，则甲TC=（362+782）/（600+280）600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。,作业成本核算制度,作业成本核算制度的理论基础是所有的业务因成本动因而消耗资源。作业成本计算首先把间接制造费用追溯至业务活动（而不是部门），然后再把成本分摊到产品或服务中。其步骤为：1。根据成本动因汇总同类的成本，并对该类成本计算一个成本分配率；2。根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本。分配到每一单位的间接制造费用加上直接成本即可得到总的产品单位成本。在按业务分析成本的过程中，将迫使管理层考察每项业务按其成本对总体的贡献。因此，这也为管理过程提供了一项度量标准。作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象，因而使得所提供的会计信息更可靠。,成本控制制度的意义,成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用，并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活动的成绩和效果。广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所有成本作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。,成本控制制度建立的目的,成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中，充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算）的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理、分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心之间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任中心的业绩评价方法和标准的制定等制度。,成本控制制度的内容和方法,目标成本制度预算制度标准成本制度目标成本与标准成本尽管同属计划或预计的成本，但两者有所不同，标准成本是指“应该发生的成本”，而目标成本则是指“必须发生的成本”，标准成本核算是指“由成本引导的价格核算”，而目标成本则是指“由价格引导的成本核算”。它们与预算成本又不同，预算成本也是一种计划成本，但预算的概念涵盖了企业的全部成本费用，并主要是针对成本费用的总额，特别是费用总额的计划。因此，可以这样认为，目标成本和标准成本主要是针对直接成本的计划成本，而预算成本则主要是针对间接成本的计划成本；预算成本是面，目标成本和标准成本是点。,成本控制与责任会计制度,组织制度，组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种机构，是设计成本控制制度的第一步。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述，还可以用各级管理登记之间权利集中和分散的程度来描述。成本控制制度必须与企业的组织机构相适应，即企业预算是由若干个分级的小预算组成的，每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划，与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告、进行业绩评价等，也都是分小单位进行的。这就是所谓的“责任会计制度”。,分权组织中的成本控制制度,一个现代化企业就象一个小型的经济社会，企业内部总有一定数量的决策需要分散作出。分权制的优点：信息的专门化；反应的适时性；提高积极性；有助于管理人员的发现和学习；突出了经理们注意的焦点。分权制的局限性：导致不够理想的决策；经济活动的重复进行；降低了对整个组织的忠诚度；增加了收集信息的成本。,成本控制系统设计,控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明、长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。一个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程，鼓励组织中的个体采取一致行动。管理控制系统包括管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制预算）和会计控制两部分。设计一个良好的管理控制系统所需遵循的一系列步骤包括：明确企业总目标、子目标及具体目标（组织制度）；确认责任中心（责任会计制度）；按成本性态编制预算并计算差异；完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致；评价并报告财务业绩和非财务业绩（评价激励系统）。,责任中心,管理控制的重点就在于对责任中心的管理者行为的管理。责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。从某种意义上说，一个企业就是一个责任中心的集合体。任何一个责任中心都是为了完成一个或多个任务而存在的，这些任务就是他们的目标。企业目标是指一系列的战略，责任中心的目标就是帮助这些战略的实施与完成。由于组织是责任中心的集合体，如果战略得当，每个责任中心都能完成目标，则组织就可以实现它的目标。,责任中心的类型,依据投入、产出，或投入产出的性质可将责任中心划分为四种类型：收入中心，产出是用货币量加以衡量的，但是并没有有意识地将投入与产出联系起来，尽管收入中心同时也是费用中心，因为收入中心的责任者并不具备使收入和费用平衡的能力。费用（或成本）中心，和投资中心。利润中心，当一个责任中心的财务表现用利润，即收入和支出的差额来衡量的时候，责任中心就叫利润中心。,责任会计影响人们的行为,销售部门要求生产一批加急定单，工厂调度员争辩说这将会扰乱他们的正常生产，而且还要增加一大笔费用，尽管还说不上这笔费用到低有多少。销售部门则回应道：你想承担失去X公司这一客户的责任吗？当然调度员不想承担这个责任，但从此积怨颇深。这时会计主管提出了一个新的解决办法，他分析了装配部门的工资名单，确定了生产这批加急定单的成本。这个数据消除了引起争议的原因，因此，调度员将接受所有的加急定单而没有一点问题，额外的成本将进入销售部门。结果是紧张气氛消失了，加急定单也大幅度减少。,利润中心的优势,1。执行决定的速度会由于许多问题不用提交公司总部而加快；2。许多决策的质量由于是由最接近实际问题的管理者作出而提高；3。总部将从日常管理中解放出来，从而集中到主要问题的决策上；4。对于利润的重视意识提高了；5。评价业绩的标准扩大了；,6。管理者所受公司的限制减少，可以更自由地发挥想象力和创造力；7。利润中心为企业的管理者提供了一个良好的训练基地；8。如果一个公司执行分部战略，利润中心结构使不同业务类型实用不同专家成为可能；9。利润中心给高层管理者提供了公司各组成部分利润能力的信息；10。利润中心受到提升自身竞争能力的压力，从而可以化解公司的经营风险。,利润中心的困难,1。一定程度上决策是分散的，高层管理者会失去一些控制；2。曾经一度是功能分部的组织单元会形成反向竞争；3。摩擦会增多；4。或许会更重视短期利益；5。会导致一定程度的费用增加；6。可能会导致公司利润的非最大化。,利润的衡量标准,1。边际利润，不考虑固定成本；2。直接利润，不分摊公司费用；3。可控利润；4。税前利润；5。税后利润。,转让价格,如果有两个或两个以上的利润中心一起为产品的开发、生产和销售负责，在产品销售以后，每个部门都要分享收入，转让价格就是分配收入的机制。制定转让价格应该做到：1。必须包含目标一致性的决定；2。必须有助于衡量单个利润中心的业绩；3。系统必须易于理解和管理。,转让价格的方法,市场价格（如果有市场价格）；成本加成（必须考虑利润分享，一般以标准成本）；协商价格；双重转让价格。其基本原则是：与对外销售的价格接近；不应损害公司的总体利益。,预算概述,预算对有效的组织短期计划和控制是重要工具。它有如下特征：它预测了企业的盈利潜力；它通常用财务指标表达，并可以非财务数据支持；一般其跨度是一年；它是管理者的目标和同意承担的责任；预算提案应由比预算者权威更高的人修改和审批，一旦批准，只能在特殊情况下修改；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对差异要作出分析和解释。,预算的目的,编制预算有如下基本目的：为战略计划作进一步安排；协调组织各部门的行动；确定管理者的目标、权限和责任；获得一个评估管理者实际业绩的基本标准。,预算编制程序,组织（预算部门和预算委员会）；指导原则（充分考虑外部和内部因素的变化）；协商并留有一定余地；复查和批准；预算修改。,行为分析,预算过程或者是“自上而下”，或者是“自下而上”。实际上，有效的预算过程是两种方法的结合。,全面预算的内容,销售预算,生产预算，直接材料用量和采购、人工和制造费用预算，存货预算，产品成本预算，研究开发/设计成本预算，配送成本预算，客户服务成本预算，管理费用和营业费用预算，现金预算，资本支出预算，预计利润表和资产负债表。,0级分析,实际营业利润4,734,000预算营业利润3,200,000静态预算差异￥1,534,000F某公司是一家生产汽车轮胎的企业。1999年预计的销售量（产量）为800,000个，相应的营业利润（静态预算）为￥3,200,000。1999年实际营业利润为￥4,734,000。,1级分析,实际静态预算差异静态预算销售量84000040000800000销售额（000）￥428402840F￥40000变动成本24024824U23200边际贡献188162016F16800固定成本14082482U13600营业利润￥4734￥1534F￥3200,2级分析,实际弹性预算差异弹性预算销量差异静态预算12=1-334=3-55销量840000084000040000800000销售额42840840F420002000F40000变动成本24024336F243601160F23200边际贡献188161176F17640840F16800固定成本14082482业利润4734694F4040840F3200,直接材料标准成本标准材料甲材料乙价格标准：发票单价$1.00$4.00装卸检验费0.070.28每千克标准价格1.074.28用量标准：图纸用量3.0kg2.0kg允许损耗量0.3-单位标准用量3.3kg2.0kg成本标准：材料甲：（3.31.07）$3.53材料乙：（2.04.28）$8.56单位产品标准成本$12.09,小时工资率第一工序第二工序基本生产工人人数2050每人每月工时（25.5d8h）204204出勤率98%98%每人平均可用工时200200每月总工时400010000每月工资总额360012600每小时工资0.901.26单位产品工时：理想作业时间1.50.8调整设备时间0.3-工间休息0.10.1其他0.10.1单位产品工时21直接人工标准成本1.801.26合计3.06,部门一车间二车间变动制造费用预算：运输8002100电力4002400消耗材料40001800简接人工20003900燃料4001400其他200400合计780012000生产量标准（人工工时）600010000变动制造费用标准分配率1.301.20直接人工用量标准（人工工时）21变动制造费用标准成本2.601.20单位产品标准变动制造费用3.80固定制造费用：折旧费2002350管理人员工资7001800间接人工5001200保险费300400其他300250合计20006000生产量标准（人工工时）400010000固定制造费用分配率0.50.6直接人工用量标准（人工工时）21固定制造费用标准成本10.6单位产品标准固定制造费用1.60,标准成本卡成本项目用量标准价格标准标准成本直接材料：甲材料3.3k$1.07/k$3.53乙材料2kg$4.28/kg8.56合计$12.09直接人工：一车间2h$0.9/h$1.80二车间1h1.26/h1.26合计$3.06制造费用：变动费用（一车间）2h$1.30/h$2.60（二车间）1h1.20/h1.20合计$3.80固定费用（一车间）2h$0.5/h$1.00（二车间）1h0.6/h0.60合计$1.60单位产品标准成本总计$20.56,差异分析,总差异非生产性成本:生产性成本:销售额:管理费用变动成本：销量：市场费用材料；市场份额；研究与开发人工；行业销量。变动制造。销售价格固定成本,价格差异=（实价-标价）T实耗+（实价-标价）T实耗效率差异=（T实耗-T标耗）标价+（T实耗-T标耗）标价总差异=合计(价格差异+效率差异),某企业生产甲产品，需耗用A、B两种材料，每单位产品标准耗用A材料1公斤，B材料2公斤，标准价格10元和5元；实际耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，价格分别为11元和6元。则：价格差异=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U数量差异=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U总差异=4.6U,销售价格差异,AB预算销量100100实际销量100200实际价格0.902.05预算价格1.002.00单位差异0.100.05总差异10U10F价格差异=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0数量差异=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200,战略成本管理,战略成本管理是指在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，也就是说不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。需要管理人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，提供从材料采购、产品生产和销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确无误的、与决策相关的成本信息，并进行分析和评价，帮助管理者形成企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。,企业的三种基本竞争战略,成本优先战略（价值链上的累计成本必须最低）差异化战略（产品、功能、质量、服务）目标集聚战略,价值链分析,企业内部价值链：分基本作业（计划、设计、供应、生产、人力资源、质量、销售等）；支持作业（后勤、辅助生产、管理、服务等）。企业外部价值链（供应商、生产商、批发商、零售商）以是否是增值服务作为标准。,成本控制,职务分离、程序控制、跟踪控制、计划控制、质量控制、适应控制、核算控制、防护性控制。,成本分析,成本分析是根据有关成本资料对成本指标所进行的分析。包括事前成本预测，事中成本比较和事后成本评价。成本分析要求：正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；找出产生差异的原因（主观原因、客观原因、技术因素、经济环境因素）；正确对成本计划的执行情况进行评价；提出进一步降低成本的措施和方案。,成本分析的基本方法,对比分析法因素分析法：计划指标N0=A0B0C0第一次替代N2=A1B0C0第二次替代N3=A1B1C0实际指标N2=A1B1C1相关分析法,Checklistofinternalcontrol,1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的职员和明确的责任2.Separationofduties职责分离3.Properauthorization适当的授权4.Adequatedocuments合适的文档5.Properprocedures适当的程序6.Physicalsafeguards财产保管,7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假、职责轮换8.independentcheck稽核检查9.Cost-benefitanalysis成本效益分析,Ethicsandinternalcontrol,CorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas,转移价格,经营分散型组织的主要挑战之一就是需要运用多种方法来设计出令人满意的衡量方式，以确定两个存在大量交易的利润中心之间的转移价格以及运用转移价格时所必需的谈判和协商制度。,制定转移价格的目的,它必须为每一个事业部提供在成本和收益之间取得最优均衡所需的相关信息；它应该有助于实现目标一致的决策；它应该能够有助于提高事业部的经济绩效；组织机构应该足够简单、易于理解、易于管理。,制定转移价格的方法,基本原则理想状况商品供应的制约基于成本的转移价格上游固定成本和利润商业实践,转移价格的管理,协商仲裁与矛盾的解决产品的分类,经济增加值（EVA）与投资报酬率（ROI）,EVA=净利润-资本费用资本费用=资本成本占用资产或：EVA=使用资本（投资收益率-资本成本）,均衡计分卡和业绩评定系统（PMS）,PMS的目标是实现战略管理。在确立PMS时，高层管理人员应选择最能代表公司战略的一些指标。这些指标可以是公司现在和将来的主要成功因素，如果这些因素得到提高，公司就已经实现了它们的战略。战略的成功依赖于战略本身，PMS只是提高组织成功实施战略可能性的一套机制。一个设计优良的PMS必须提供组织中所有层次的正确的综合业绩指标体系（财务与非财务）。,业绩衡量的财务指标设计可经由下列步骤进行：1。选择反映企业最高管理部门财务目标的考核变量。例如，目标利润、目标成本、目标成本利润率。2。决定所选择考核变量的准确定义。例如，目标成本是指产品成本、标准成本，还是责任成本。3。决定所选择考核变量的的计量标准。例如，标准成本是基本的标准成本、现实的标准成本，还是理想的标准成本。4。选择一个作为业绩标准的目标指标。例如，是否所有部门都以同一个目标成本利润率作为目标利润率。5。选择信息反馈的时间间隔。各个部门是每旬、每月，还是每季向最高管理当局报告一次经营业绩。,Nonfinancialmeasuresofperformance,ControlofqualityControlofcycletimeControlofproductivityThebalancedscorecard国外许多企业将不同下属单位的财务与非财务指标集中在一张称作为“均衡计分卡”上公布，均衡计分卡是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的。均衡记分卡力图创造一套战略指标的综合体：成果和驱动指标；财务和非财务指标；以及内部和外部指标。,均衡计分卡,均衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，不同企业的均衡计分卡的内容各不相同，但绝大多数都包含有以下四个部分：财务指标、顾客满意程度指标，内部经营过程指标，以及学习和成长指标，同时每一指标又分：具体目标、综合指标、针对性指标、初始阶段的行动。,财务为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示？客户内部经验过程为了实现