成本分析与管理(PPT 78页).ppt

成本分析与管理,Lecturer:吴春明2007年10月,培训目标,建立成本意识，提高决策质量理解/掌握成本基本结构/分析方法探讨更具策略性的成本控制方法将降低成本作为持续努力的工作目标,课程安排,成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法,基本公式,经营思路,销售额,预测销售收入,成本,目标利润,利润,容许成本,-,-,=,=,利润是如何产生的?,增加收入,控制成本,内部管理（成本管理）,对外战略（市场战略）,开源,节流,1,2,3,4,5,6月,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6月,增加利润的方法,损益表的上线/底线,预算实际实际销售收入10009001200营业利润200200180,股东对企业财务表现的要求,在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线,单位产品成本是一个相对准确的数值成本决策时应考虑机会成本成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标,小结：,课程安排,成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法,生产流程厂房设备,原材料,产品,人工,生产管理费用,辅料、零件、配件,风、水、汽、电等,成本是怎样炼成的?,成本计算方法,品种法,订单法,分步法,大批量，单步骤生产的企业,小批量、单件制造的企业,大批量，生产步骤多的企业,根据生产流程确定成本核算方法,标准成本的制定,预计产量安全存量+本期预测销量-期初产品库存生产成本预测材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用（按工资性/非工资性费用确定）,直接材料标准成本的制定,单位产品直接材料标准成本,该产品耗用某种材料的用量标准,该产品耗用某种材料的价格标准,X,(,),直接人工标准成本的制定,单位产品直接人工标准成本,该产品各工序的工时用量标准,该产品各工序的小时工资率标准,X,(,),小时工资率标准,预计支付生产工人工资总额标准工时总数,制造费用标准成本的制定,制造费用标准成本的制定,单位产品制造费用标准成本,各工序的工时用量标准,各工序的制造费用分配率标准,X,(,),制造费用分配率标准,制造费用预算总额标准工时总数,单位产品标准成本的制定,直接材料直接人工制造费用,成本的构成三种成本核算方法标准成本的制定,小结：,课程安排,成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,销售收入,总费用线,收支平衡点,盈利,固定成本,亏损,变动成本,掌握盈亏平衡点,销售收入,原材料,间接成本,劳动力,制造费用,其他支出,总成本,销售量,单位产品,总额,$200,$200000,1000,1000,$75,$75000,1000,$45,$45000,$200,$180,$180000,$120,$40,$40000,$120000,$20,$20000,1000,直接成本,利润,$20,$20000,$200000,成本分类,固定成本,总量不受产量影响,变动成本,总量受产量影响,贡献毛益法,完全成本法,两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本,固定成本$60000,利润$20000,销售量单位贡献毛益1000$80=$80000,固定成本+利润$60000+$20000=$80000,贡献毛益告诉我们什么？,贡献毛益,固定成本,贡献毛益,固定成本,贡献毛益,固定成本,=,亏损,盈亏平衡,盈利,贡献毛益率=40%,每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数,贡献毛益率的优点:,(a)能够分析企业的多种产品组合,(b)能够根据收入计算出相应的贡献毛益,练习三：,有两家公司，L公司和H公司，每家公司均以$8/件的价格出售10000件产品,你比较喜欢哪家公司？你认为哪家公司的经营价值比较高？,练习三：,假设销量下降了2.5%，哪家公司的经营状况较好？,练习三：,假设销量上升了25%，哪家公司的价值更高？,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,销售收入,总费用线,收支平衡点,盈利,固定成本,亏损,变动成本,你们公司属于哪一类企业？,变动成本高，贡献毛益低保本点位置较低，但盈利空间小经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显,低杠杆企业的特点,提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上,如何增强低杠杆企业的经营体质？,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,销售额线,总费用线,收支平衡点,利润,固定费线,损失,变动费率,高杠杆企业的特点,变动成本低，贡献毛益高保本点位置较高，但盈利空间较大经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显,高杠杆企业的特点,注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉采取各种手段控制固定成本,如何增强高杠杆企业的经营体质？,同一产品通过两条不同的分销渠道销售：直接销售给客户，价格500元/件以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）,为什么要使用加权贡献毛益率？,成本习性对预算的影响产品组合对贡献毛益的影响固定成本与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品,小结：,课程安排,成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法,企业的价值链,增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度,为什么要优化业务流程?,2.降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率,为什么要优化业务流程?,影响企业竞争力的两个时间,1.新产品/服务项目开发时间企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低,影响企业竞争力的两个时间,2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功,哪些因素影响客户需求反应时间?,客户需求反应时间=企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的?,制约理论(TheoryofConstraints),持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素回到第一步，谨防惰性成为系统的约束,制约理论在企业管理中的应用,1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑,制约理论在企业管理中的实际应用,4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力瓶颈管理练习,缓解瓶颈制约的一般方法,1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工,缓解瓶颈制约的一般方法,4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大,如何给瓶颈松绑？,拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去,优化流程的基本思路,分担转移法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？,优化流程的基本思路,作业改善压缩法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高,作业改善,优化流程的基本思路,加人缩短瓶颈环节循环时间：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈,2人作业,1人,优化流程的基本思路,拆解去除法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,重排法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,作业改善后合并法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升,作业改善,合并,为什么要优化业务流程影响企业竞争力的两个时间制约理论持续改进的5个步骤给瓶颈松绑的一般方法,小结：,课程安排,成本与决策成本是怎样炼成的?成本习性分析成本与流程优化透视作业成本法,传统成本会计的局限性,成本会计的前提假设发生变化传统成本会计产生于工业化初期，生产过程以直接劳动为主,成本结构以直接费用为主,间接费用所占比例很小,目前情况发生了根本性的变化,二者的比例已严重逆转员工同时处理多种工作,其工作与产品之间的价值关联性变得模糊,很难精确计算和分摊，工资由计件制转向计时制市场需求的多元化使多品种多批次、多品种小批量的生产方式取代了单一品种大批量的生产方式,传统成本会计的局限性,注重局部表现忽视整体绩效各部门降低成本之和=整体成本降低?各部门为完成降低成本指标经常采用过量生产和加大生产批量的方法追求部门利益最大化导致企业整体利益的损失,传统成本会计的局限性,3.不符合战略性成本控制的需要将成本区分为直接成本、间接成本，一方面不恰当地将不同价值活动的成本合并，另一方面又把与同一项价值活动有关的料、工、费人为地割裂开来，造成成本与价值活动的分裂成本核算是基于价值链形成过程所分摊的费用,很多费用分摊在在产品中,使企业实际利润帐面利润,传统成本法未考虑以下因素,量的不同,产品A,产品B,业务流程复杂性不同,服务A,服务B,大小和复杂程度的不同,OEM,元件供应商,全球性大企业,客户1客户2客户3,产品1产品2,客户类别的不同,作业成本法可以克服这一漏洞!,作业成本法（ABC成本法）,以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单,作业活动,-企业业务链上的各项活动,资源,每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型,作业中心,作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间,成本动因,成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中,成本对象,成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本,作业成本法的核算流程,$/直接人工小时,$/机器小时,$/每次装备,$/每份指令,$/每次点收,$/每种零件,$/每次检验,$/每机器小时,各种基础,各种间接成本,人工成本集合点,机器成本集合点,机器装备集合点,生产指令集合点,材料点收集合点,零件管理集合点,品质检验集合点,工厂一般费用集合点,销售/管理费用,产品,第一阶段成本分配,作业中心(成本库),第二阶段成本动因,成本对象,ABC对成本误区的修正,产品价格,隐形成本,ABC成本,传统成本线,隐形利润,$,大量，复杂程