成本费用的控制及其管理.ppt

成本费用的控制及其管理,章从大,课程目录,财务意识提升成本基础知识导入降低成本实战与费用控制技巧从源头进行成本控制产品纯成本分析与控制构建企业成本文化,1、财务意识提升,财务意识提升,资金成本意识机会成本意识时间成本意识风险意识收益意识,2、成本基础知识导入,成本基础知识导入,成本费用是构成企业竞争力的基础成本费用的概念及其分类管理能力直接影响成本销量（产量）与成本的关系盈亏平衡点产品综合成本分析,成本,费用,变动成本,固定成本,直接材料,直接人工,直接制造费用,石灰石，混合材，辅料,固定制造费用,工人工资、福利,煤，电，维修等,折旧、工厂运营基本费用等,管理费用营业费用财务费用,变动费用,固定费用,运费，包装费等,混合成本,混合费用,工资、福利，办公折旧等,+,盈亏平衡点,400万元,变动成本费用,销售收入,1000万元,业务量,固定成本费用,盈亏平衡点,利润,4万吨,收入成本,生产费用,应计入产品成本的费用,不计入产品成本的费用（期间费用）,计入当月产品成本,计入以后各月产品成本（待摊、预提）,A产品,B产品,C产品,月末在产品成本,本月完工产品成本,本月完工产品成本,月末在产品成本,成本、费用界限的正确划分,销售方面因素,销售成本方面因素,销售利润变动因素,单位成本变动因素销售费用变动因素,销售数量变动因素销售单价变动因素销售税金变动因素销售结构变动因素,因素的再分解（营销能力、成本控制等因素）,逐级分解,杜邦分析体系,制造成本,权益净利率,资产净利率,权益乘数,销售净利率,净利润,销售收入,销售收入,成本费用,其他利润,所的税,管理费用,营业费用,财务费用,流动资产,长期资产,货币资产,其他资产,存货,应收帐款,资产周转率,销售收入,资产总额,固定资产,无形资产,或有资产,其他资产,=资产总额所有者权益,=1(1-资产负债率),公司经营分析,发现问题,3、降低成本实战与费用控制技巧,削减成本的模式,现状成本,目标成本,实现成本,down,down,成本削减,将此差额为0时即达成目标,改善,是否有更好的方法能否再减少零件能否再研究改良生产的工具,成本控制的重点,要求成本（实际成本）,针对此点的降低成本活动,排除浪费的活动,一旦排除了浪费则活动结束,完成,成本控制的重点,计划标准成本,实际成本,整体降低成本活动,修正（回馈）,PLAN,DO,SEE,ACTION,实行成本削减与标准成本,改善前标准成本的设定,改善后目标成本的设定,再改善后目标成本的再设定,继续循环,第一次成本削减,第二次成本削减,成本企划,成本企划,生产技术（改善作业方法）设计技术（变更设计方案）产品企划（功能的开发）重新检讨各部门的业务（消减间接部门预算）,生产技术（-）设计技术（-）产品企划（-）重新检讨各部门的业务（-）,目标成本的实现,现状成本,标准成本,目标成本,理想成本,由现状成本来思考标准成本,由理想成本来思考目标成本,解决问题点排除浪费,根据实际情况来决定标准成本和目标成本之间的差距,持续改善,成本管理方法,由过去的实绩来设定一个金额偏低、似乎很容易达成的目标,由过去的实绩而制定过于苛刻的金额,成本降低半途而废,不花费成本变成降低成本,无法达成预期利益,成本管理方法,前期的实绩成本成本降低目标标准成本,若预算管理的构架能发挥作用的话，则较容易设定降低的成本目标。,容易达成预期利益,因为产品项目的增加而引起成本的提高,增加产品项目,增加生产工程,增加设计、开发,增加材料,不良成本、库存成本、工具模具成本、加工、装配劳务费、能源成本、设备成本消耗品成本、空间成本,开发成本、变更设计成本、生产准备成本、复印成本、电脑处理成本,材料成本、管理成本、外包加工费、搬运成本,成本如同蔓藤式地衍生,达成标准成本,努力削减的目标,实际成本,标准成本,标准成本,目标成本,努力,努力,继续,技术部门,制造部门,分析出妨碍努力目标的原因！,劳动时间与直接劳务费,休息时间,等待时间,间接作业时间,上班时间,工作时间,直接作业时间,实际劳动时间,从事间接作业的间接工资是间接劳务费,只有直接作业时间工资率是直接劳务费,将成本由“花费”改为“投资”,以往封闭式思考,成本为花费,负面思考1.成本降低就是让成本无限接近于02.只要降低成本则营业额也会随之下降,思考成本无法降低的理由,以部门为中心的想法,将成本由“花费”改为“投资”,新的开放式的想法,成本为投资,正面思考1.要降低成本就要投资最恰当的成本2.要降低成本就应该有效地投资成本,全公司的想法,思考其利益性,让活动效率化的重点,可见成本,不可见的成本,容易管理的成本,不易管理的成本,粗略的成本整体的管理以年为单位的管理,详细的成本依部门别、产品别管理以日周月为周期,肯定现状的管理,排除不合理、浪费、遗漏管理,只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作”将可以看得出来,库存成本占库存金额的四分之一,产品入库额,库存成本,库存金额,库存品的陈旧化6.0%利息5.0%处理费3.2%税金0.6%运费0.5%保险费0.4%保管费0.3%,一般库存成本的内容,计25%,若不将产品的回转做得好的话，库存成本将更高！,检查产品设计的浪费,是否没有掌握住顾客的需求，做出过剩的、不充足的设计产品构造是否伴随产品设计变得复杂、品质是否过剩是否用了过时的设计专有的标准指导手册是否用了不易加工的材料是否设计成不易加工的形状,常发生浪费,掌握住浪费的实际情况以降低成本,降低工程设计成本,制造工程中的流程不完善物品堆积的不完善作业条件分阶段的不完善煅冶工具之选定及配置的不良搬运工程的不良人员配置不佳,因工程设计的不完善而产生的成本,活用IE来改善,因管理不完善而产生不必要的成本,管理的不完善,生产、日程的不完善,原材料短缺、工程不良、空机等待不良率频发、计划与人员的不平均,设备的不完善,因设备准备不足、故障而导致空机等待、不良率频发,库存管理的不完善,效率管理的不完善,因材料进货的延迟、引起空机等待的频发，过多的材料库存，使得保管成本利息的产生,设备的效率不良、生产量无法增加也无法承接特定产品的专门工程,精神上的维护管理不当,因不景气使得士气低落员工散漫，能力不足,将生产力与工作量*生产量加以比较,当生产能力工作量*生产量,人的对策,设备的对策,生产的对策,裁员暂时性休假减少加班调整日数,卖掉设备减少软体,扩大订单内制化外制化,将生产力与工作量*生产量加以比较,当生产能力工作量*生产量,人的对策,设备的对策,生产的对策,采用重要人员增加工时人员假日工作增加加班弹性休假,扩充设备增加软体,延期订单停止订单外制化,成本费用管理实务,通过HR改革降低成本谨防固定资产投资过度费用管理与控制技巧,4、从源头进行成本控制产品纯成本分析与控制,客观的多因多果成本产生过程,资源,生产直接材料费,生产直接人工费,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,作业,增值作业,非增值作业,成本对象,产品成本,质量成本,效率成本,人力资源成本,销售地区/客户成本,风险成本,资金占用成本,安全成本,环保成本,企业价值链成本的构成状况,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品纯生产成本,管理不善成本,客户成本,管理不善成本,全面采购成本,产品制造成本,营销成本,供应链,制造链,销售链,企业价值链,基于成本效益原则的体系化管理结构图,质量,客户关系,供应链,环境保护,生产运营,安全,人力资源,风险,KPI：成本关键绩效指标,产品纯生产成本,1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理,1产品纯生产成本的核算模型,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,产品纯生产成本,辅助作业成本,2产品纯生产成本分析,成本差异标准成本实际成本标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量（标准价格实际价格）（标准数量实际数量）标准价格价格差异数量差异,2产品纯生产成本分析,3产品纯生产成本的控制方法,在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；,3产品纯生产成本的控制方法,4产品研发阶段的成本控制,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,5新产品开发价值工程VE,价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？,5新产品开发价值工程VE,提高产品价值的途径,寿命周期,研究开发,设计制造,投入使用,生产成本C1,使用成本C2,产品寿命周期成本C1C2,1.FC2.FC3.FC4.FC5.FC,6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；,6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,7产品物料清单（BOM表）管理,BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,7产品物料清单（BOM表）管理,合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,5、构建企业成本文化,企业成本控制的基本思路,在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因