彭剑锋-组织变革与人力资源管理机制创新.ppt

组织变革与人力资源管理机制创新,企业生存和发展的核心命题可持续性成长和发展第一，活下去！第二，活得健壮！企业可持续性发展的永恒主题变革与创新没有危机感的企业就是企业最大的危机，没有问题的企业就是企业最大的问题。,什么是组织变革？,是指企业为了实现组织的使命愿景和战略目标而在组织结构、业务流程、产品与市场、文化和人力资源等方面所实现的转变与创新。创建国内领先、国际一流的核动力设计与研发机构,对人与技术有独特偏好,理念与习惯,我们离世界一流有多远？,影响和促动国企组织变革的基本力量：全球一体化的力量WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入、全球视野、国际化与国际化组织模式；信息网络化的力量信息网络世界中的虚拟工作团队；数据化的沟通与交流；跨越职能与层级障碍的分工与合作，如何运用信息网络技术提升企业整体竞争力知识与创新的力量智力资本（客户资本、人力资本、组织结构资本）优势的构建与创新机制的形成，企业的核心竞争力与员工的核心技能与专长的形成,一、企业面临的内外两方面变革的压力,一、企业面临的内外两方面变革的压力,顾客的力量消费主权、客户化的企业、赢得客户忠诚的经营价值链（客户分层、需求多样化个性化、差异化产品与服务的创新。）投资者的力量国企的融合重组与改制上市，对国企治理结构和管理体系的优化和变革的需求；速度与变革的力量组织整体对市场的反的应速度，对组织高效率、高敏捷性的需求（快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼）。国家产业政策调整实现产业的集中化、规模化，我们需要迅速做强，才能生存的机会；,组织变革的内在因素战略组织。组织结构与流程随战略的变化而变化。对组织变革产生决定性影响的战略内容有：战略目标与战略定位、新的经营模式与业务创新；核心竞争力培育和资源的配置、安排；基于客户价值的竞争策略与竞争方式；基于价值链的整合的组织与流程。规模组织。组织结构随企业经营规模的变化而变化。对组织变和产生重要影响的规模因素有：组织的复杂程度和信息流（对速度、沟通、决策等均有重大影响）；组织重组的文化融合；人员沉淀和“板结”；经营规模的“瓶颈”和“限制口”。,变革什么广义的组织变革：组织方向的变革-战略变革（向何处去，如果基于战略配置资源，如何培育我们的核心专长与技能，在产业价值链中的地位）组织理念的变革-文化变革（从相对封闭的组织文化走向基于市场的组织文化，市场竞争意识、客户意识、服务意识）组织方式的变革-结构变革（如何适应业务模式及多任务的变化，信息共享、资源整合、沟通）运行模式的变革-流程变革（如果建立基于项目管理的流程系统、矩阵模式、跨团队、跨职能合作）狭义的组织变革：结构变革隐性结构：责权利关系与组织体制（人人关系、责权利能四位一体，由单一的权力利益系统走向责任能力系统、利益分配机制、官本位、职业通道、收入上升满意度下降）显性结构：职责（工作）分工和组合（事事关系以及人事关系、专业分工不明确、职责不清、管理层级过多）,问题组织。组织变化需针对企业面临的主要问题和主要矛盾（治理结构与组织、人力资源机制）。国有企业目前所面临的组织问题必须通过变革才能得以解决。唯有变革才有出路！,国有企业组织运行的主要问题与解决思路,企业家,二、企业战略转型与系统变革图,企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。,组织变革准备度,组织与人的变革相互驱动模型,资料来源：安达信,个人的转变与超越,个人转变是指个人为了适应组织变革需要所进行的观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织变革的一致，消除变革疑虑，投身、支持组织变革。,未来状况,现实状况,变革的愿景,组织变革准备度,人员转变,国有企业组织变革与员工转变的要素,先进理念,文化牵引,客户导向,企业行为,市场主导,主动改革,流程文化,精细管理,变革创新,危机意识,整体利益,收入合理差距,滞后行为,文化缺位,生产主导,机关作风,权力导向,被动变革,职能文化,小富即安,粗放管理,习惯思维,局部利益,平均主义,战略意识与执行力,执行力短缺,组织变革与重组中各种矛盾关系最难处理的是人与组织的矛盾、冲突与融合。1变革中员工的心理与压力舒缓不信任、抵制、不愿跟进（沟通、参与、执行）被动参与变革2变革中权利利益的调整核心员工离职与人力资本流失（保留、稳定、特殊政策、知识管理）3变革中的人才结构与战略、组织失衡人才难以支撑“做精做强”的战略要求、难以适应新的组织的要求（结构优化、开放职业通道、核心人才队伍建设）,三、组织变革中的人力资源管理难题,4变革中的人才退出与裁员冗员与人才短缺并存、人力资源管理退出环节的缺失（退出机制与退出方式多样化）5变革中的人力资源管理部门角色与专业职能人力资源管理部门的变革角色错位、战略管理能力不足与人力资源管理专业职能模块不配套（提升战略管理能力、人力资源专业职能模块的系统变革与创新）6变革中的文化融合与员工行为改变文化冲突难以融合、文化理念整合、选择战略性文化元素、评估文化特质、找出差异与相容性,组织变革中的员工阻力,文化理念整合人力资源机制创新（评价与激励）,领导力个人和团队能力,愿景牵引、有效沟通员工参与,转变推动策略,四、变革对人力资源管理的三个基本需求,正确认识与处理人力资源管理的内在基本问题与矛盾：职位与人（组织与人）信息的非对称性（信息化与知识管理系统）；组织的变革与职位的动态性（职类职种与职位）；人的复杂性与需求的多样性（个性化与差异化的人力资源产品与服务）；结构性的调整与优化（组织与人的结构性错位与人才退出）,人力资源管理系统运行的内在驱动力：客户价值驱动人才价值本位与官本位（内部客户资源管理系统）；差异化的人力资源产品与服务；基于内外产业价值链的人力资源竞争,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）,（2）分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）,支持战略目标,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,示例,企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）,XXX个职位,人力资源管理系统的目标追求：战略与核心竞争力需求（人力资源战略管理能力的提升）；组织变革与业务发展需求（人力资源的业务驱动与国际化人才）；人力资源系统效率与员工能力提升需求（基于系统效率的人力资源精细化组合管理）,五、建立基于战略的人力资源管理系统以应对变革（战略导向系统构建）,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。企业人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级主管。,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现职业生涯发展,核心人才,核心能力,素质模型,核心技能,.,核心人才与素质,华夏基石人力资源管理系统模型基于职位+能力的复合式人力资源管理模式,职位管理系统,能力建设系统,任职资格管理系统,企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,人力资源系统创新的要点,机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,激励机制推动力,约束监督机制控制力,压力竞争淘汰机制,拉力牵引机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提